CC BY
122УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ: КАКОВА РОЛЬ HR В УПРАВЛЕНИИ ЭТИМ ПРОЦЕССОМ
CONFLICT AND STRESS MANAGEMENT IN THE ORGANIZATION: WHAT IS HR ROLE IN MANAGING THIS PROCESS
ПОЛУЧЕНО 28.07.2020 ОДОБРЕНО 15.09.2020 ОПУБЛИКОВАНО 25.10.2020
МАМОНТОВА М.В.
Студентка магистратуры направления «Управление персоналом»,
ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва
MAMONTOVA M.V. Master's Degree Student, HR Management Direction, State University of Management, Moscow
e-mail: marina.rudik2015@yandex. ru
УДК 331.104 DOI 10.12737/2305-7807-2020-50-55
АШУРБЕКОВ P.A.
Канд. экон. наук, доцент, заведующий кафедрой «Управление персоналом», ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва
ASHURBEKOV R.A.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Head of the Human Resources Department, Institute of Human Resources, Social and Business Communications, State University of Management, Moscow
e-mail: rafash@mail.ru
Аннотация
В статье исследована проблема управления конфликтами и стрессами в организации и их влияния на работу организации. В статье подробно изучены причины возникновения конфликтов и стрессов в организации и условия их предупреждения. Также в статье рассмотрена роль HR в процессе управления конфликтами и стрессами. Знания о предупреждении и разрешении конфликтов необходимы не только руководителю организации, но и линейным руководителям, и даже обычным менеджерам. Как известно, конфликты и стрессы могут иметь не только отрицательные последствия, но и дать организации толчок к развитию и изменениям. Тема статьи является актуальной, поскольку с возникновением конфликтов и стрессов сталкивается множество компаний, а в условиях турбулентных изменений, происходящих в мире, и возникновения новых угроз (например, пандемия) меняется формат взаимодействия и коммуникации работников, что несомненно требует качественно иного подхода к управлению этими процессами.
Ключевые слова: мотивация, персонал, конфликты, стрессы, тревожность, управление конфликтами, управление стрессами. Abstract
The article explores the problem of managing conflicts and stresses in the organization and their impact on the organization. The article studies in detail the causes of conflicts and stress in the organization and the conditions for their prevention. The article also discusses the role of HR in the process of conflict and stress management. Knowledge about the prevention and resolution of the conflict is necessary not only to the head of the organization, but also to line managers, and even ordinary managers. As you know, conflicts and stresses can have not only negative consequences, but also give an organization an impetus for development and change. The topic of the article is relevant, as many companies are faced with the emergence of conflicts and stress in the organization, since in the conditions of interaction between people this is an integral process.
Keywords: motivation, staff, conflicts, stress, anxiety, conflict management, stress management.
Возникновение конфликтов и стрессов — неотъемлемая часть взаимодействия людей в любой сфере, а особенно — в организациях. Это явление абсолютно нормальное и имеет свои плюсы и минусы, но в каждой сфере деятельности есть свои специфические особенности.
методы управления конфликтами
в организации
Конфликты внутри организаций могут возникать в компаниях как с неблагоприятным климатом, так и с благоприятным климатом. Специалистам, работающим в области управления людьми, необходимо иметь навыки разрешения конфликтов и владеть психологическими приемами в сфере конфликтологии.
Любой конфликт внутри организации связан с психологическим напряжением, эмоциональным дисбалансом, с нарушением взаимоотношений в компании. Конфликт может принести организации пользу, если правильно им управлять.
Возникновение конфликтов ведет организацию к понимаю того, в каком направлении нужно развиваться, какие пробелы необходимо заполнить.
Если рассматривать классификацию конфликтов в организации, то можно выделить следующие группы:
- конфликт между структурными подразделениями (межгрупповой конфликт);
- конфликт между работниками (межличностный; межгрупповой);
- конфликт между работниками/работником и руководителем (между личностью и группой; межличностный);
- конфликт между работодателем и работником (между личностью и группой; межгрупповой).
Как видно выше, эти группы конфликтов могут быть абсолютно разнообразными. Здесь речь идет как о межличностных, межгрупповых конфликтах, так и конфликтах между личностью и группой. Не стоит забыть также внут-риличностный конфликт внутри работника — это та опасная
ситуация, когда конфликт внутри одного человека может привести к возникновению более крупных конфликтов.
Какая же роль HR в управлении конфликтами? Во всех перечисленных случаях, как правило, HR воспринимается как нейтральная сторона, которая может объективно рассудить конфликтующие стороны и помочь прийти к компромиссу. При этом важно, чтобы к отделу по управлению персоналом относились доверительно и по-дружески.
При разрешении конфликтов необходимо найти ответы на вопросы:
- В чем суть конфликта?
- Между кем именно возник конфликт? Кто является сторонами конфликта?
- Требуется ли реально помощь HR в разрешении конфликта?
- Что именно хотят/требуют каждая из сторон конфликта?
- Как можно решить конфликт с благоприятным исходом?
- Что необходимо сделать, чтобы не допускать подобных конфликтов в будущем?
Порой действительно вмешательство третьей стороны в конфликт не требуется — иногда нужно дать сторонам самостоятельно решить конфликт. Это, конечно, касается небольших конфликтов, которые не ставят под угрозу имидж и авторитет компании [6].
Специалистам в области человеческих ресурсов не стоит также забывать неявный вид конфликтов — скрытый конфликт. Этот вид может возникать при изменении привычных установок сотрудников. Лучше всего такой конфликт проявляется при неформальном взаимодействии работников, когда нет необходимости «натягивать маску» отзывчивого коллеги, который всегда готов прийти на помощь. Опасен этот конфликт тем, что он может копиться годами, а потом привести к неконтролируемым конфликтным взаимодействиям.
Стоит заметить, что довольно опасны конфликты внутри именно HR-подразделений, так как эти конфликты могут породить следующие последствия:
- утечка/распространение конфиденциальной информации;
- нарушение эффективного взаимодействия внутри подразделения, которое как раз должно уметь управлять конфликтами и стрессами;
- потеря репутации HR-подразделения внутри компании;
- подрыв репутации компании, если речь идет о конфликте HR с человеком извне.
Специалисты по управлению персоналом обязательно должны отслеживать тенденции развития организационной культуры, изменения настроений в компании. В идеале необходимо уметь предупреждать конфликты, но если этого не происходит, то для каждого HR необходимо помнить — в любом конфликте участвуют живые люди со своими эмоциями, чувствами, точками зрения. Очень важно умение разрешать конфликты тактично, сохраняя доверительные отношения.
основные причины конфликтов в организации и способы
их предупреждения
Для начала рассмотрим причины конфликтов в организации.
Одной из причин, на наш взгляд, является конфликт интересов. Эта ситуация связана с тем, когда личная заинтересованность работника может повлиять на решение какой-
либо ситуации. Как правило, конфликт интересов приносит ущерб работодателю в каком-либо виде. Конфликт интересов может возникать на почве власти, ресурсов, полномочий, ответственности и т.д.
Можно отметить, что все чаще компании стали исследовать вопрос конфликта интересов и регулировать работу в этом направлении. Например, зачастую в крупных компаниях существует отдельное направление, которое занимается исследованием конфликта интересов нанимаемых работников. От этого зависит, согласуют кандидатуру на определенную должность в конкретный отдел или нет. Чаще всего конфликт интересов в следующих ситуациях:
- кто -то из близких родственников работает в компании;
- соискатель в последние 2 года работал на государственной службе;
- соискатель работал у компании-конкурента.
Естественно, такие соискатели рассматриваются в качестве потенциальных работников, но прежде, чем устроиться, они проходят специальную проверку на наличие конфликта интересов. Например, работники-родственники должны работать в разных подразделениях компании, чтобы зона их интересов не пересекалась.
Вторая распространенная причина — ошибки в организации работы.
Эта проблема связана со следующими ситуациями:
- несогласованность в работе;
- дублирование функций работников;
- отсутствие четко поставленных целей;
- нечеткое определение функций/должностных обязанностей;
- проблемы с системой информирования;
- неудовлетворительные условия труда.
Здесь со стороны HR важно обращать внимание на структурное разделение в компании, особенности функционирования подразделений. Для отдела по подбору персонала важно качественно снимать профиль кандидата с четким указанием функций, зон ответственности, подчинения, взаимодействия по рабочим вопросам.
Подобные конфликты позволяют организации понять, где необходимо пересмотреть структуру компании, чтобы предотвратить возможные разногласия.
Третья распространенная причина — ошибки в управлении. Эти ошибки влекут за собой конфликты как с руководителем, так и внутри коллектива.
Проблема ошибок в управлении связана прежде всего со следующим:
- злоупотребление служебным положением и властью;
- субъективное отношение к работникам в вопросе распределения материальных благ, бонусов, премий и иных поощрений;
- нарушение правил поведения в компании;
- не этичные действия и решения руководства [8].
Опасность такой ситуации кроется в том, что работники,
которые боятся своего руководителя, могут не выносить на всеобщее обозрение ошибки в управлении, допущенные руководителем. Такие конфликты имеют риск очень долго оставаться неопознанными. Со стороны HR важно четко прописывать полномочия руководителя и то, чем руководитель должен руководствоваться при принятии решений (например, кодекс поведения, кодекс этики).
Четвертая важная причина и источник конфликта — внедрение изменений в компании. Конфликты на этой почве связаны с плохой информированностью работников о нововведениях, отсутствием комментариев со стороны руководства компании. Работники не знают, что им ждать в будущем, чувствуют незащищенность и нестабильность. Эта причина
может породить множество слухов. Опасными последствиями этой причины являются увеличение текучести персонала, создание отрицательной репутации у компании.
Пятый источник возникновения конфликтов — личные причины. В любом коллективе так или иначе происходит межличностное взаимодействие между работниками, поэтому это одна из самых распространенных причин возникновения именно межличностных конфликтов.
Конфликты по личным причинам могут возникать из-за следующего:
- эмоциональные особенности работников;
- разность темпераментов, характеров работников;
- разный интеллектуальный уровень работников, уровень развития, образованности;
- особенности восприятия ситуаций работниками;
- различия жизненных ценностей работников и прочее.
Личных причин может быть очень много — здесь важно
вовремя отслеживать и предупреждать такие конфликты. Со стороны отдела подбора персонала важно грамотно оценивать кандидата на личные характеристики и соответствие соискателя отделу, в котором он может потенциально работать.
В качестве еще одной причины возникновения конфликтов в организации можно выделить ситуационные факторы. Ситуационные факторы связаны с накоплением напряжения в коллективе, усталости, с определенной сложившейся внешней обстановкой.
В качестве отдельной причины можно выделить борьбу за лидерство. В каждой организации присутствует определенное соперничество между сотрудниками. Со стороны HR важно уметь поддерживать здоровых дух конкуренции, чтобы сотрудники не ходили «по головам», а уважали друг друга и адекватно относились к попыткам самореализации в компании.
Перечисленные причины — это не исчерпывающий список. Конечно, источники конфликтов зависят от специфики деятельности организации и конкретного подразделения. Для подразделений по работе с персоналом необходимо уметь выявлять истинную причину конфликта и уметь с ней работать. Если в HR поступают какие-либо жалобы, нельзя пренебрегать ими, так как это первый звонок, свидетельствующий о том, что в организации назревает конфликт.
Вопрос разрешения конфликтов очень специфичен для конкретной организации и ситуации и может быть очень сложным. Намного проще научиться предупреждать конфликты и работать с ними на стадии неявного назревания.
Ниже рассмотрены разные способы предупреждения конфликтов, которые может использовать HR в своей работе.
Первый способ — создание благоприятной обстановки в организации/коллективе. Это важно абсолютно в любой компании и способствует возникновению между коллегами доверительных, дружеских отношений. Часто с помощью создания положительного психологического климата можно снизить нервозность людей, устранить дискомфорт, неловкость. Люди начинают открыто взаимодействовать друг с другом, обсуждать не только рабочие задачи, складываются новые привычки и традиции в коллективе. Все это помогает разряжать обстановку и поддерживать здоровое сотрудничество.
Второй способ — выявление потребностей работников. Качественное выявление потребностей сотрудников позволит компании создать условия для максимального удовлетворения нужд работников. Этот способ тесно связан с первым, так как создание благоприятной обстановки как раз и зависит от выявления потребностей сотрудников.
Третий способ — необходимо придерживаться принципа информированности. Организация должна своевременно
информировать работников о происходящих изменениях, новостях, событиях. Информация должна быть актуальной и прозрачной. Это поможет предотвратить возникновение слухов, недопонимания в коллективе.
Еще один способ — структурно-функциональная оптимизация. Этот способ связан с четким распределением ролей, функций, зон ответственности. Каждый сотрудник и каждое подразделение должно понимать свой функционал и способы взаимодействия с другими подразделениями. В рамках этого способа могут быть оптимизированы организационная структура компании, должностные инструкции, функциональные взаимосвязи [5].
Для предупреждения конфликтов важно проводить исследования возникающих конфликтов, их причины и пути выхода. Это поможет компании спрогнозировать возможные конфликты в будущем, понять наиболее распространенные причины конфликтов, чтобы активно с ними работать.
Активное транслирование составляющих организационной культуры компании также может помочь предотвратить конфликты. Сотрудники должны знать ценности компании, на которые им нужно ориентироваться в работе. Если сотрудники будут видеть, что транслируемые ценности соблюдаются и руководством компании, это поможет повысить вовлеченность работников руководствоваться ценностями компании при работе [1].
HR может предупреждать конфликты с помощью создания или усовершенствования документа, который регламентировал бы взаимоотношения между людьми в организации. Это может быть кодекс этики и поведения в компании — документ, закрепляющий правила и способы взаимодействия, основные ценности компании.
Службе управления персоналом важно соблюдать трудовое законодательство, не допускать дискриминации сотрудников по какому-либо признаку, относиться ко всем работникам как к равным.
Департаменты и отделы по управлению персоналом должны иметь хорошую репутацию в компании. Сотрудники должны понимать, что они могут обратиться за помощью к HR-специалистам при возникновении конфликтных ситуаций. Для этого, конечно, необходимо, что в HR работали профессионалы своего дела.
Предупреждению конфликтов может способствовать учет мнения сотрудников по поводу той или иной ситуации. Личные взгляды сотрудников можно выявлять путем проведения анонимных опросов. Возможно, это поможет выявить проблемные точки в компании (например, выявить начальника-самодура).
Перечисленные способы опять же не являются исчерпывающими. Конкретные способы предупреждения конфликтных ситуаций могут возникать, когда компания столкнется с тем или иным конфликтом, так как все предусмотреть невозможно.
методы управления стрессами
в организации
Организационные проблемы, вызванные стрессом, становятся серьезной проблемой как для работодателей, так и для работников. Симптомы стресса могут проявляться как физиологически, так и психологически. Стресс может возникать из-за неопределенности, непоследовательных или чересчур высоких ожиданий от работника, межличностных проблем или физических нагрузок.
Хотя важность индивидуальных особенностей работников нельзя игнорировать, научные данные свидетельствуют о том, что неблагоприятные условия труда являются стрес-
совыми для большинства людей. Ученые доказывают, что условия труда являются ключевым источником стресса на работе. Перепроектирование условий труда и рабочего пространства должно использоваться в качестве стратегии первичной профилактики стресса.
В 2019 г. был проведен опрос StressPulse 2019 о влиянии стресса на работу сотрудников:
- 35% работников утверждали, что сильнейшим источником стресса на работе являются коллеги;
- 20% опрошенных из-за стресса пропускают работу по 6—8 дней в год;
- 41% респондентов сказали, что теряют 15—30 минут за рабочий день по причине стресса, а 53% опрошенных заявили, что теряют 1—2 дня в год по этой причине [10].
Из-за этой ситуации во многих компаниях возникает ситуация повышенной текучести кадров. Это может приводить к повышению общего стресса в коллективе, так как смена коллектива, руководителя, топ-менеджмента напрямую влияет на уровень стресса сотрудников [7].
Что касаемо России, то более 90% российских работников когда-либо сталкивались с переработками. После окончания рабочего дня часть работников остается работать, хоть и рабочий день уже закончился — это около 30% опрошенных. По опросу эти работники остаются как минимум на полчаса дополнительной работы. Что стоит отметить, так это то, что в российских компаниях зачастую сотрудники перерабатывают без выплаты за сверхурочные часы работы.
По опросу сайта «Работа.ру», выплаты за сверхурочные часы получают только 1/4 опрошенных. Для 13% работников в России такая ситуация заставила сотрудников испытывать сильный стресс, выгорание и прибегать к смене работы. Более молодые сотрудники относятся к переработкам более спокойно, чем работники старшего возраста.
Выявленный трудоголизм работников, которые остаются работать допоздна, совсем не является признаком трудолюбия и продуктивной работы. Этот фактор может вызывать сильнейший стресс у сотрудников, демотивировать их, снижать эффективность и продуктивность работы [2].
Стресс не всегда является отрицательным. В отдельных случаях он может иметь положительные последствия в организации. Например, это может побудить сотрудника открыть какой-то инновационный и необычный способ ведения дел. Это положительное измерение стресса называется эустрессом. Но обычно термин «стресс» имеет негативное значение, и этот негативный аспект стресса называется дистрессом [4]. Например, когда подчиненный подвергается преследованиям со стороны своего начальника, когда сотрудник несчастлив от нелюбимой работы и т.д. Можно сказать, что «стресс заставляет некоторых людей побеждать, а других — побивать рекорды».
Стратегии управления стрессом могут быть следующими:
- поощрение общения руководства с сотрудниками, чтобы избежать двусмысленности или конфликта ролей — эффективное общение может изменить взгляды сотрудников и повысить доверие;
- поощрение участия работников в принятии решений;
- предоставление сотрудникам автономности в работе, своевременную обратную связь;
- формулировка целей организации, которые будут реалистичными, стимулирующими и конкретными — сотрудники должны получать обратную связь о том, насколько хорошо они идут к этим целям;
- создание справедливого распределения стимулов/бонусов и составляющих заработной платы;
- необходимо способствовать ротации кадров;
- создание безопасной рабочей среды [9].
Во время пандемии коронавируса, с которой столкнулся мир весной 2020 г., большая часть сотрудников перешла на удаленную работу. Исследование компании Hays показывает, что около 30% сотрудников, которые работают удаленно из дома, испытывали стресс и тревогу, а 10% работников на дистанционной работе испытывали очень сильный стресс. Как раз в то время компании мобилизовались, чтобы максимально поддержать сотрудников и снизить уровень стресса. Далее рассмотрим, какими методами компании снижали тревогу у сотрудников.
По данным опроса, 1/4 компаний никаким образом не поддерживала сотрудников во время пандемии. Половина из опрошенных компаний активно транслировали сотрудникам ситуацию в компании, чтобы снизить их тревожность и беспокойство за будущее. Около 18% компаний организовывали различные неформальные мероприятия, активно используя онлайн-формат. 14% компаний проводили корпоративные флешмобы в социальных сетях.
Практики снижения тревоги у различных компаний были свои. Далее рассмотрим несколько актуальных примеров.
Например, компания «Мондэлис Русь» запустила активность под тэгом #StrongerTogether («Сильнее вместе»). Каждую неделю к сотрудникам обращался генеральный директор компании и докладывал о текущей обстановке. Также каждую неделю сотрудники информировались о возможностях использования добровольного медицинского страхования, в том числе в случаях обнаружения у себя признаков коронавирусной инфекции. Каждую неделю по средам руководители отделами проводили совещания со своими подчиненными, чтобы обсудить текущую обстановку и планы на ближайшее время.
АО «Объединенная металлургическая компания» активно использовала инструменты корпоративного университета, чтобы снизить тревожность и стресс у сотрудников. Несколько раз в неделю проводились онлайн-тренировки, йога, а также психологические тренинги, которые направлены на советы по борьбе со стрессом, организации рабочего дня в дистанционном формате и т.д.
Компания «Почта банк» отправила на дистанционную работу около 90% сотрудников головного офиса. Во время пандемии компания проводила различные тематические вебинары, которые поднимались вопросы эмоционального интеллекта, лидерства, стрессоустойчивости и так далее [3].
Некоторые российские компании запустили активности, связанные с психологической поддержкой. Например, сотрудники могли получить психологическую консультацию от специалиста. Сотрудники были подвержены стрессу, тревожились о будущем, чувствовали выгорание и эмоциональный дискомфорт, а также тревожились о здоровье себя и своих близких.
Различные компании борются со стрессом своими методами, но точно ясно одно — каждой компании необходимо понимать истинные причины стресса у сотрудников, и принимать решение в пользу того или иного метода, отталкиваясь от выявленных причин тревожности сотрудников.
основные причины стресса в организации и методы борьбы с ним
Рассмотрим методы управления стрессом в зависимости от причин его возникновения.
Первая причина — недостаток обратной связи от руководства. Если сотрудники не получают обратной связи, они могут чувствовать тревогу и беспокойство, даже когда у них все хорошо. Это может мешать сотрудникам справляться со стрессом. Когда руководители общаются в духе ободрения,
сотрудники чувствуют уверенность и с большей охотой общаются с своими руководителями, особенно во время сложных ситуаций. Сотрудникам необходимо регулярно обсуждать с руководителем результаты своей работы и получать обратную связь. Вовлечение руководителей в этот процесс поможет улучшить отношения с сотрудниками и повысит удовлетворенность работой у работников. На общих собраниях необходимо спрашивать мнения и предложения сотрудников. Это повысит доверие, мотивацию и производительность, и все это поможет уменьшить стресс.
Вторая причина — сотрудники не понимают видение, миссию, ценности компании. Когда сотрудники понимают планы и цели компании, они видят, как их усилия вписываются в общую картину и им легче сосредоточить свою энергию на достижении целей компании. Понимание и стремление к общему видению придают работе более высокий смысл, повышают производительность и помогают сотрудникам справляться со стрессом. Нужно делиться видением компании с сотрудниками с помощью корпоративного портала, встреч с руководством и так далее.
Третья причина — сотрудники не понимают или не до конца понимают свои обязанности. Когда сотрудники понимают свой функционал на работе, они будут чувствовать себя спокойнее и работать лучше. Рабочий стресс и здоровье работника напрямую влияют на производительность труда. Необходимо убедиться, что у каждого сотрудника есть конкретное описание работы и понимание его функций.
Четвертая причина — неразумное рабочее время и переработки. Слишком большое количество часов напряженной работы утомляет работников. Каждому нужно свободное время от работы, чтобы отдохнуть, перезарядиться и позаботиться о других частях жизни. Баланс между работой и личной жизнью помогает поддерживать физическое и эмоциональное здоровье работников. Это также помогает сотрудникам справляться со стрессом. Каждый руководитель должен контролировать занятость и загрузку своих подчиненных.
Необходимо поощрять сотрудников делать перерывы в течение дня, чтобы помочь справиться со стрессом. Короткие перерывы в течение дня позволяют сотрудникам заряжаться и отвлекаться от тревожности. Регулярные перерывы помогают сотрудникам работать более эффективно.
Следующий важный аспект — назначения сотрудников должны бросать вызов их способностям, а не перегружать их. Новые задачи помогают сотрудникам развивать свои навыки, делать работу более интересной и помогают поддерживать мотивацию. Но люди просто не могут хорошо работать в течение длительных периодов времени, когда им приходиться работать в условиях повышенной нагрузки. Работа таким образом приводит к раздражительности, истощению, снижению производительности и, в конечном итоге, к болезням и травмам.
Рассмотрим следующий момент: сотрудники должны иметь возможность гибкого рабочего времени при необходимости. Разрешение сотрудникам иметь некоторый контроль над своим рабочим графиком поможет снизить уровень стресса. Работник с гибким графиком работы лучше способен найти баланс между работой и личной жизнью и, как правило, более счастлив, более продуктивен на работе.
Одной из причин стресса может явиться чрезмерный контроль руководителя. Когда руководитель контролирует каждый аспект работы своего подчиненного, это может привести к тому, что работники почувствуют себя бессильными. Сотрудникам необходим некоторый контроль над их обязанностями, но при этом с некоторым уровнем автономности в работе. Руководители могут давать своим сотрудникам
возможность корректировать свои рабочие задачи по мере необходимости.
Сотрудники должны иметь ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач. Стресс на работе — это «вредные физические и эмоциональные реакции, которые возникают, когда требования к работе не соответствуют возможностям, ресурсам или потребностям работника». Сотрудники, которые должны выполнять задачи без необходимых ресурсов, будут чувствовать себя беспомощными и в результате испытывать стресс. Необходимо предоставить способ четко определить потребности сотрудников, а затем предоставить им соответствующие ресурсы.
Сотрудники нуждаются в обучении, чтобы хорошо выполнять свою работу. Одним из источников стресса на работе является несоответствие между возможностями человека и требованиями работы, которую ему предлагается выполнять. Часто этот момент можно исправить с помощью обучения. Работник, который должным образом обучен, будет иметь уверенность и навыки, необходимые им, чтобы хорошо выполнять свою работу и лучше справляться со стрессом. Необходимо обеспечить непрерывное обучение своих сотрудников.
Также сотрудникам нужна поддержка команды, чтобы лучше справляться со стрессом. Стресс усиливается, если работникам приходится иметь дело с проблемами без какой-либо поддержки. Это можно устроить, например, организовав взаимодействие в небольших группах, чтобы сотрудники могли познакомиться друг с другом поближе. Это наиболее эффективно в сочетании с тимбилдингом. Встреча в менее официальной манере может дать людям возможность пообщаться неформально, посмеяться вместе и так далее. Юмор — отличный способ справиться со стрессом.
Сотрудники должны иметь реальные возможности для роста и продвижения по службе. Если сотрудники не видят этих возможностей, их моральный дух и производительность могут пострадать. Что можно сделать: необходимо признавать и вознаграждать сотрудников надлежащим образом, когда они хорошо работают. Когда будет организована система признания и продвижения, сотрудники увидят, что их усилия замечаются и их работа не напрасна.
Сотрудникам нужна приятная и безопасная рабочая среда для снижения стресса на рабочем месте. Опасности, отвлекающие факторы и раздражение могут вызывать стресс, особенно если работник не может ничего сделать, чтобы это изменить. Такие стрессоры могут включать жару, излучение, холод, плохое качество воздуха, плохое освещение и другие угрозы безопасности. Необходимо относиться к сотрудникам с заботой, уважением и вниманием, делая все возможное, чтобы они чувствовали себя комфортно на рабочем месте.
выводы
Какие можно сделать выводы из вышесказанного? Конфликты и стрессы, безусловно, возникают в любой организации и могут нести как отрицательные, так и положительные функции. Вариантов управления конфликтами и стрессами, а также их предупреждения великое множество. Каждая компания должна наблюдать за обстановкой внутри коллектива и во внешней среде.
Роль HR-департаментов в управлении конфликтами и стрессами является ключевой. Грамотный подход к этому процессу поможет организации иметь благоприятную психологическую обстановку, здоровую конкуренцию и замо-тивированных сотрудников.
HR не должен работать только на работодателя или только на сотрудников. Задача HR — сделать так, чтобы интересы
сотрудников и работодателя действовали сообща и находились в балансе.
Таким образом, компании находят различные подходы к управлению конфликтами и стрессами на работе. С каждым годом список определенных практик по борьбе с конфликтами и стрессами увеличивается, так как компании разными методами по всему миру пытаются решить проблему управления конфликтами и стрессами в организации.
литература
1. Баннова М.А. Управление конфликтами в организации // Мировая наука. — 2019. — № 3 (24). — С. 99-101.
2. Без компенсации: как перерабатывают россияне [Электронный ресурс] — URL: https://www.gazeta.ru/business/ 2020/02/20/12969463.shtml (дата обращения: 13.07.2020)
3. Как работодатели помогают сотрудникам побороть стресс [Электронный ресурс] — URL: https://www.vedomosti.ru/ management/articles/2020/04/27/829129-rabotodateli-stress (дата обращения: 13.07.2020)
4. Коновалова В.Г. Технология управления конфликтами и стрессами / под ред. А.Я. Кибанова. — Москва : Проспект, 2017. — С. 119.
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. — 4-е изд., доп. и перераб. — Москва : ИНФРА-М, 2020. — 695 с. — (Высшее образование: Бакалавриат). — с. 577, с. 584
6. Рачицкая В.А. Место и роль организационного конфликта в управлении организацией // Via scientiarum — Дорога знаний. — 2019. — № 1. — С. 72-75.
7. Стресс: классификация и статистика [Электронный ресурс]. — URL: https://filzor.ru/news/stress-klassifikatsiya-i-statistika/ (дата обращения: 13.07.2020)
8. Фандий К.В. Управление конфликтом в организации // Форум молодых ученых. — 2019. — № 2 (30). — С. 1517-1520.
9. Employee Stress — Strategies for managing stress at workplace [Электронный ресурс]. — URL: https://www.management studyguide.com/employee-stress.htm (дата обращения: 14.07.2020)
10. More than One-third of Employees Say "People Issues" Cause the Most Stress at Work [Электронный ресурс]. — URL:
https://www.businesswire.com/news/home/20191022005284/ en/One-third-Employees- "People-Issues"- Stress-Work (дата обращения: 14.07.2020)
references
1. Bannova M.A. Upravlenie konfliktami v organizacii [Management of conflicts in the organization]. Mirovaya nauka [World Science]. 2019, I. 3 (24), pp. 99-101.
2. Bez kompensacii: kakpererabatyvayut rossiyane [Without compensation: how Russians are processed]. Available at: https:// www.gazeta.ru/business/2020/02/20/12969463.shtml (accessed 13 July 2020).
3. Kak rabotodateli pomogayut sotrudnikam poborot' stress [How employers help employees to overcome stress]. Available at: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2020/04/27/ 829129-rabotodateli-stress (accessed 13 July 2020).
4. Konovalova V.G. Tekhnologiya upravleniya konfliktami i stressami [Conflict and stress management technology]. Prospekt [Prospect]. 2017, p. 119.
5. Kibanov A.Ya. Upravlenie personalom organizacii [Personnel management of the organization]. Moscow: INFRA-M Publ., 2020. 695 p.
6. Rachickaya V.A. Mesto i rol' organizacionnogo konflikta v uprav-lenii organizaciej [Place and role of organizational conflict in the management of the organization]. Via scientiarum — Doroga znanij [Stress: classification and statistics]. 2019, I. 1, pp. 72—75.
7. Stress: klassifikaciya istatistika [Stress: classification and statistics]. Available at: https://filzor.ru/news/stress-klassifikatsiya-i-statistika/ (accessed 13 July 2020).
8. Fandij K.V. Upravlenie konfliktom v organizacii [Conflict management in the organization]. Forum molodyh uchenyh [Forum of young scientists]. 2019, I. 2 (30), pp. 1517-1520.
9. Employee Stress — Strategies for managing stress at workplace [ElektronnyÎ resurs]. Available at: https://www.management studyguide.com/employee-stress.htm (accessed 14 July 2020).
10. More than One-third of Employees Say "People Issues" Cause the Most Stress at Work [ElektronnyÎ resurs]. Available at: https://www.businesswire.com/news/home/20191022005284/ en/One-third- Employees- " People- Issues" - Stress-Work (accessed 14 July 2020).
НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ
И. M. Бочаров
УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКЕ:
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
МОНОГРАФИЯ
M
Бочаров И.М.
управление знаниями в цифровой экономике: теоретико-методологические аспекты
М.: Дашков и К, 2021, 96 с.
Монография посвящена исследованию теоретико-методологических основ процесса управления знаниями. Раскрываются концептуальные основы исследования знаний как научной категории. Проводится обзор существующих теорий и концепций управления, в той или иной мере фокусирующихся на изучении знания и его роли в экономическом росте и развитии общества. Дается сущностная характеристика знаний и определяется их роль в развитии современной организации. Систематизированы основные подходы к классификации знаний. Проводится функциональный анализ и моделирование процесса управления знаниями. Дается содержательная характеристика функций управления знаниями, раскрываются этапы данного процесса. Проведен обзор основных моделей управления знаниями. Дается объективная оценка востребованности знаний в условиях цифровой экономики. Проводится анализ состояния спроса на знания, выявляются проблемы в области формирования потребности в знаниях и предлагаются пути их решения. Аргументируется влияние цифровой экономики на пересмотр компетенций и бизнес-моделей. Для широкого круга читателей, научно-педагогических работников, обучающихся, представителей бизнес-сообщества.
