CC BY
58
УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ НА ОСНОВЕ ПРИНЦИПОВ БЕРЕЖЛИВОГО
ПРОИЗВОДСТВА
О.С. Пономарева, канд. пед. наук, доцент
Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова (Россия, г. Магнитогорск)
DO1: 10.24411/2411 -0450-2019-11375
Аннотация. В статье рассмотрен один из современных методов совершенствования управления предприятием - концепции бережливого производства. Проанализированы основные инструменты и методы Lean-подхода на предприятии. Разработка эффективной системы управления и внедрение действенных инструментов бережливого производства для ее реализации, стремление к непрерывным улучшениям на каждом рабочем месте, в каждом производственном процессе позволит предприятиям выстроить эффективные производственные процессы и повысить производительность труда. Трансформация в бережливое предприятие потребует развития «корпоративных компетенций», которые обеспечат новый стиль руководства, новые способы мышления и работы, а также культуру, ориентированную на обеспечение ценности и постоянное совершенствование. Концепция бережливого производства, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь, технологии постоянного снижения издержек, и активного вовлечения сотрудников в процесс преобразования предприятия, в условиях жесткой конкуренции на рынке повысить конкурентоспособность и устойчивость предприятия на рынке.
Ключевые слова: Lean-подход, бережливое предприятие, конкурентоспособность, управление изменениями, поток создания ценности.
Глобальная конкуренция резко увеличила темпы бизнеса. Каждый шаг по доставке продуктов или услуг на рынок имеет стратегически важное значение. Организации, стремящиеся занять устойчивое положение на рынке, должны создавать ценность для клиентов, оптимизируя процессы и сокращая отходы, используя современные модели управления [1]. Одним из современных методов совершенствования производства является реализация концепции бережливого производства (Lean Production). Степень внедрения lean-технологий в российских компаниях не очень высока - большинство предприятий пока ведут работы на «пилотных» участках или в отдельных производственных подразделениях, используя при этом один-два инструмента из арсенала бережливого производства. Одной из главных причин недостаточно активного внедрения бережливого производства на российских предприятиях является непонимание концепции бережливого производства [2]. Конечная цель любой компа-
нии, внедряющей принципы бережливого производства, состоит в том, чтобы обеспечить идеальную ценность для клиента через идеальный процесс создания ценности, который имеет ноль отходов. Джим Бенсон из Modus Cooperandi определяет методологию бережливого производства следующим образом: «Бережливое производство - это одновременно философия и дисциплина, которая в своей основе расширяет доступ к информации для обеспечения ответственного принятия решений на пути создания ценности для клиента...». Для достижения поставленной цели «бережливое мышление» меняет фокус управления с оптимизации отдельных технологий, активов и даже отделов на оптимизацию потока продуктов и услуг через потоки создания ценности, которые текут горизонтально через технологии, активы и всевозможные отделы к клиентам. Устранение отходов вдоль всего потока создания ценности, а не в отдельных точках, создает процессы, которые требуют меньше человеческих усилий, меньше про-
странства, меньше капитала и меньше времени для производства продуктов и услуг с гораздо меньшими затратами и с гораздо меньшим количеством дефектов, по сравнению с традиционными бизнес-процессами [3].
Самая большая ошибка при внедрении Lean - подхода на предприятии, это смотреть на Lean как на набор инструментов или как на проект, который надо внедрить. Реальные выгоды появляются только в тот момент, когда Lean - подход становится способом управления и является частью структуры компании. Есть хорошее выражение: «Не позволяйте стремлению к совершенству стать сегодня «лучше»». Стратегические элементы Lean могут быть довольно сложными и состоять из нескольких элементов:
1. Бережливое управление как фиксированное состояние или цель.
2. Бережливое управление как процесс непрерывного совершенствования.
3. Бережливое управление как набор рабочих методов.
4. Бережливое управление как философия (бережливое мышление).
Для того чтобы стратегический подход Lean работал, менеджеры должны работать в командах, связанных с процессами, а не в текущих функциональных группах. Команды должны стать по-настоящему самостоятельными, позволяя «задачам» выбирать людей, необходимых для их решения, внутри команд, а не руководству выбирать проблемы и назначать людей для их решения. Это означает, что нужно начать с инструментов, но быстро понять, что Lean требует изменений в мышлении и управлении. Большинство неудач при внедрении Lean происходит не из-за неспособности понять инструменты и методы, а из-за сбоя в управлении изменениями [4]. Как сказал Питер Друкер: «Величайшей опасностью во времена изменений являются не сами изменения, а действия в соответствии со вчерашней логикой». У каждого предприятия свой путь к внедрению бережливого подхода. Например, подход Toyota к обучению состоит в том, чтобы ставить людей в сложные ситуации и позволять им выходить из проблем. Подход
Оливера Уайта, с другой стороны, заключается в проведении обучающего мероприятия, основанного на действии, чтобы обучить команду Lean и ее применению в процессе. Это достигается за счет содействия команде в создании карт потока создания ценности текущего процесса, до постановки цели команде, создающей новый процесс Lean, наряду с планом внедрения и бюджетом. Этот инструмент при правильном использовании позволяет создавать карту как стоимости, так и отходов в данном процессе. Затем эту карту можно использовать, чтобы изучить структуру отходов и причины их появления, прежде чем переходить к их ликвидации. При разработке текущей карты состояний, будущей карты состояний и плана действий для реализации нужно использовать межфункциональную группу, состоящую из менеджеров, которые могут авторизовать ресурсы и исполнителей, которые являются частью отображаемого процесса [4]. Отображение потока создания ценности следует применять только к определенным семействам продуктов, которые будут немедленно преобразованы. В большинстве организаций управление организовано по процессу или функции. Другими словами, менеджеры отвечают за определенные шаги в процессе, но никто не несет ответственности за весь поток создания ценности. Во втором издании Lean Thinking (2003) авторы рекомендуют матричную организацию, в которой по-прежнему есть начальники структурных подразделений, но также есть менеджеры потоков создания ценности, аналогичные системе главного инженера Toyota. Менеджер с реальными лидерскими навыками и глубоким пониманием продукта и процесса должен нести ответственность за процесс создания ценности для клиентов и должен быть подотчетен клиенту. Если компания рассматривает преобразование Lean как «хорошее занятие» в свободное время или как добровольную деятельность, процесс просто не пойдет. Это должно быть обязательным, и сотрудникам нужно дать возможность подумать об улучшениях, которые они могут сделать [5]. Более 36% респондентов в ежегодных опросах LEI о внедре-
нии бережливой бизнес-системы назвали менеджмент среднего звена главным препятствием для бережливого внедрения. Заставить менеджеров думать в терминах потока создания ценности - это критический первый шаг к достижению бережливого предприятия [6]. Люди, функции и компании имеют законные потребности, которые бывает, противоречат потребностям потока создания ценности. Любой, кто стремится к бережливому предприятию, должен сначала понять эти потребности и способы их удовлетворения.
Предприятиям, приступившим к бережливым преобразованиям, необходимо подумать о трех фундаментальных вопросах бизнеса, которые должны направлять трансформацию всей организации:
1. Цель - какие проблемы клиента предприятие будет решать для достижения своей собственной цели процветания?
2. Процесс - какие проблемы клиента предприятие будет решать для достижения своей собственной цели процветания?
3. Люди:
- как организация может гарантировать,
то, кто отвечает за постоянную оценку этого потока создания ценности с точки зрения бизнес-целей и бережливого процесса?
- как каждый, кто соприкасается с потоком создания ценности, может быть активно вовлечен в его правильное функционирование и постоянное совершенствование?
Методология бережливого производства - это способ оптимизации персонала, ресурсов, усилий и энергии компании для создания ценности для клиента. Она основана на двух руководящих принципах: непрерывном совершенствовании и уважении к людям. Разработка эффективной системы управления и внедрение действенных инструментов бережливого производства для ее реализации, используя мировой опыт и лучшие наработки, стремление к непрерывным улучшениям на каждом рабочем месте, в каждом производственном процессе позволит предприятиям выстроить эффективные производственные процессы и повысить производительность труда.
что каждый важный процесс имеет кого-
Библиографический список
1. Malyshev P., Пономарева О.С. Разработка стратегии развития как фактор повышения конкурентоспособности организации // В сборнике: Современная модель управления: проблемы и перспективы. Материалы Международной научно-практической конференции. Под общей редакцией Н.В. Кузнецовой. 2017. - С. 43-46.
2. Пономарева О.С. Бережливое производство: опыт и проблемы внедрения на российских предприятиях // В книге: Актуальные проблемы современной науки, техники и образования. Тезисы докладов 77-й международной научно-технической конференции. - 2019. - С. 209.
3. James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos That Changed the World: The Story of Lean Production. Free Press. 2007.
4. Хоббс Д.П. Внедрение бережливого производства. Практическое руководство по оптимизации бизнеса. - М.: Гревцов Паблишер, 2015. - 352 с.
5. Пономарева О.С., Pavel M. Бережливое производство как инструмент повышения производительности труда // В сборнике: Современный менеджмент: теория и практика. Материалы IV Всероссийской научно-практической конференции. К 85-летию Магнитогорского государственного технического университета им. Г.И. Носова. Под общей редакцией Н.В. Кузнецовой. - Магнитогорск, 2019. - С. 142-145.
6. Вумек Д.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: Пер. с англ. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004.
MANAGEMENT OF THE COMPANY BASED ON THE PRINCIPLES OF LEAN
PRODUCTION
O.S. Ponomareva, Candidate of Pedagogical Sciences, Associate Professor Nosov Magnitogorsk State Technical University (Russia, Magnitogorsk)
Abstract. The article considers one of the modern methods of improving enterprise management - the concept of lean production. The main tools and methods of Lean - approach at the enterprise are analyzed. The development of an effective management system and the introduction of effective lean production tools for its implementation, the pursuit of continuous improvements in each workplace, in each production process will allow enterprises to build effective production processes and increase productivity. Transformation into a lean enterprise will require the development of «corporate competencies» that will provide a new leadership style, new ways of thinking and working, and a culture focused on value and continuous improvement. The concept of lean production, based on the constant quest to eliminate all kinds of losses, a technology of permanent cost reduction, and the active involvement of employees in the process of converting enterprises in the fierce market competition to enhance the competitiveness and sus-tainability of the enterprise market.
Keywords: Lean-approach, lean enterprise, competitiveness, change management, value stream.
