CC BY
91
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Рассматривая современное предприятие как организационную социально-экономическую систему, экономисты придерживаются концептуальной позиции, согласно которой внешняя среда находится в непрерывном изменении. Потребности покупателей, требования государства, результаты усилий конкурентов и т.д. все меняется и создает по отношению к предприятию определенный поток событий. Главная проблема организации управления на современном предприятии — привести внутренние бизнес-процессы в соответствие с измененными требованиями событий во внешней среде. Если предположить обратное, то хозяйствующие субъекты начинают испытывать лавинообразный рост проблем, неизбежно влекущих к потере равновесия и устойчивости, а позже и к разрушению под воздействием изменений окружающей среды. В условиях мирового финансового кризиса изменения внешней среды становятся непредсказуемыми в масштабе целых отраслей промышленности. Скорость реакции на изменения становится для отдельного субъекта хозяйствования существенным фактором экономической безопасности.
Курс философии, который каждый образованный человек прослушал в вузе, оперирует таким фундаментальным понятием как «движение» — форма существования материи, а в самом общем виде — всякое взаимодействие объектов. С точки зрения теории управления, можно предположить, что движение в настоящем — это взаимодействие прошлого и будущего. В этой динамичной форме существует не только предприятие или предпринимательская структура, но и все, что его окружает. Главное стремление всех систем — достичь равновесия с окружающим миром. В каждом человеке генетически заложен механизм саморегуляции, в каждом коллективе действуют механизмы адаптации (социальные). Каждое предприятие по-своему выживает в конкурентной борьбе, используя социально-экономические и технологические методы. Все это — реальные проявления действий и процессов, направленных на формирование устойчивого статического и динамического равновесия. Именно такое состояние лучше всего описывается понятиями «полное слияние с окружающим миром», «познание своего места в нем». С другой стороны, предпринимательство также можно рассматривать как поиск себя, но только не в духовном, а в материальном плане. Итог — самореализация.
Как и любой вновь появившийся объект, предприятия очень несовершенны. Им необходимо вырасти, окрепнуть, возмужать и, к сожалению, неизбежно придет время стареть и умереть. Всегда возникает вопрос: как же вырасти сильным, стать красивым и долго жить здоровым? Ответ один: развитие, под которым подразумевают долгосрочный, всеобъемлющий процесс изме-
нения системы в течение времени под воздействием ее внутренних качеств и условий существования.
Что характерно для развития социально-экономических структур? Во-первых, необратимость, во-вторых, существующая направленность, в-треть-их, сочетание материальных и сознательных изменений, в-четвертых, возникновение новых качественных состояний.
В основе развития находятся процессы изменений, т.е. то, что позволяет ощутить движение. Всякое изменение происходит тогда, когда событие имеет проблемный, переломный или кризисный характер. Ощущение необходимости изменений — лишь первый шаг на пути понимания человеком конфликта с окружающей средой. Как отмечают С.С. Мандровский и соавторы1, первый закон Ньютона можно интерпретировать так: «Система имеет неизменную цель до тех пор, пока влияние других систем не вынудит ее к изменению цели».
Принципиальная разница между развитием и вызывающим необходимость управления изменением состоит в том, что развитие — процесс организованных событий, направляемых в соответствии с пожеланием человека. А изменение обусловлено в первую очередь внешними факторами, когда случайность событий играет доминирующую роль. Значит, чтобы стабилизировать процесс развития (сделать его управляемым), необходимо придать определенную (желаемую) направленность потоку событий, вызывающих изменения.
В практике управления необходимость изменений возникает зачастую объективно в момент возникновения проблем и кризисных ситуаций (проблема — от греч. «задача» — противоречивая ситуация, характеризуемая осознанным несоответствием меяеду желаемым и действительным состояниями); кризис (от греч. «поворотный пункт, исход») — острое затруднение с чем-либо, тяжелое переходное состояние). И тогда глубина всеми любимого изречения: «Хорошо жить! А хорошо жить — еще лучше!», — становится понятней. Как реализовать на практике формирование управляемого развития социально-экономической системы, каковым является предприятие?
Во-первых, проблемы сами по себе не становятся кризисными событиями в деятельности предприятия и не обязательно автоматически приводят к изменениям. Есть множество примеров, как проблемы порождали лишь механизмы адаптации предприятий к изменениям. Поэтому необходимо сопоставить имеющуюся терминологию с такими явлениями, как нормальное развитие бизнеса, отставание в развитии, как различать хорошие/плохие изменения и др.
Понимание предприятия/фирмы как социально-экономической системы характеризуется единством ее элементов и одновременно их относительной самостоятельностью и способностью к саморазвитию. Использование системного подхода в рамках концепции управляемого развития предполагает
анализ влияния изменений в отдельных подсистемах на будущее предприятия в целом. Эго означает, что каждый работник влияет на других, оборудование — на работников, предприятие — на покупателей, поставщики сырья — на предприятие, органы гос.надзора — на процессы внутри предприятия и т.д. Тогда реальную траекторию изменений нельзя четко спланировать. Она может только прогнозироваться с некоторой вероятностью. И если результаты финансово-хозяйственной деятельности оказываются не соответствующими предполагаемым, то необходимо более тщательно собирать информацию о намерениях контрагентов, поставщиков и покупателей, фиксировать настроения в трудовом коллективе, анализировать статистические данные и предполагать тенденции в государственной политике.
По существующим классификациям форм изменений наиболее развернутая имеет шесть уровней. Речь идет об изменениях:
1) личности и ее социального окружения;
2) субъективного характера, связанных со способностью занимать различные позиции, чтобы воспримать других людей (актерское мастерство, психологические игры и т.п.);
3) направления и скорости каких-либо процессов (в отдельной технологии, производстве, коллективе, обществе);
4) правил функционирования системы (как официальных — законов, договоров, так и неофициальных — морали, традиций и пр.);
5) интерактивных структур, представляющих синтез субъективных и коллективных понятий и правил (такой структурой был советский строй и СССР);
6) окружающей среды системы (перестройка М.С.Горбачева или военные действия);
С другой стороны, нельзя забывать и про классические различия изменений (по Ватцлавику) (табл. 1).
Используем понятие коммуникации как двунаправленную взаимосвязь, роль которой определяется тем, чтобы вносить согласованность, обеспечивать хорошее функционирование внутренней среды системы и взаимодействие с внешней средой. Управленцы считают обмен информацией одной из самых сложных проблем в успешной организации предпринимательской деятельности, так как от 50 до 90% рабочего времени руководитель среднего уровня тратит именно на коммуникации. В соответствии с моделью коммуникации выделяют следующие функции:
• контроль норм социального поведения,
• контроль норм производственного поведения,
• мотивация работников в соответствии с целями организации,
• восприятие отношения работников с помощью обратной связи,
• информационное обеспечение для принятия решений.
Классические различия изменений среды системы
Уровень изменений Характеристика проявления Пример
Изменения первого порядка Всевозможные состояния, в которых может находиться система и ее отдельные элементы в течение времени существования • Перестановка мебели, • внедрение ЭВМ в процессы управления, • новая структура управления при тех же управленцах, • экстенсивное развитие производства, • реклама товара, • повышение/снижение оплаты труда при сохранении функций
Изменения второго порядка Скачкообразная, качественно новая структура отношений между элементами системы на основе иных принципов взаимодействия как внутри, так и с внешней средой • Внедрение ноу-хау и инноваций, • Революционные изменения в обществе, • развитие института частной собственности в России, • создание Европейского Союза, • бригадный подряд, самоокупаемость
Детализируя последнюю функцию, логично предположить важность такого процесса управления как принятие решения. Необходимо решиться когда-то на кардинальные меры. «Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов» (К. Гельвеций),—вот что можно предложить в качестве инструмента создания благоприятныхусловий для формирования желаемых изменений и достижения целей-результатов. Эго вызывает серьезные опасения. Медицинский принцип «Не навреди!» становится весьма и весьма актуальным, но уже не в локальном, а в глобальном масштабе. В самом деле, всякое действие вызывает противодействие, а противодействие может быть непредсказуемым. Возможно, оно уже проявляется как в виде катаклизмов в физическом мире, так и в катастрофических изменениях природы и общества—в духовном мире. Более того, в силу ограниченности наших знаний о физическом и духовном мирах мы не можем даже представить себе масштабы возможного противодействия. Общение экономической системы с другими системами—это виртуальный кругооборот. Осуществляется он на общем языке систем — множестве определяющих функций, общих для систем. Для полноты обоснования добавим некоторые факты, воспользовавшись работой К. Фралингера и И. Фишера2 В рамках опроса 350 руководителей предприятий различных уровней, разных отраслей и стран было выявлено следующее:
1. На вопрос: «Что препятствует изменениям?» — наиболее часто указывались следующие:
1.1. Смысл и цель изменений непонятны коллективу.
1.2. Все намечаемые изменения относятся только к техническим и организационным областям.
2. На вопрос: «Что способствует изменениям?» — ответы были сгруппированы по степени убывания важности:
2.1. Руководство активно включается в разработку намечаемых изменений и активно поддерживает их.
2.2. Рабочие группы для проведения комплексных изменений должны быть сформированы со смыслом.
2.3. Для осуществления обширных изменений привлекаются внешние консультанты.
2.4. В намечаемых изменениях никакие темы не являются запретными.
2.5. Сотрудникам предоставляется достаточно времени для изменения.
Для предприятия как социально-экономической системы внешняя среда и
управляющая надсистема определяют принципы поведения всех подсистем в рамках предполагаемого развития в будущем (см. рис. 1.). Тогда «добро» (экономическая ценность, лояльность, доход) обеспечивает быстрое поступательное развитие системы, а «зло» (риск, убыток, неопределенность)—изменение направления развития. Меняя удельный вес противоположностей в подсистемах, система может настраиваться на изменение внешних факторов и осуществлять свое развитие оптимально . (Это наиболее популярная точка зрения многих практиков и теоретиков.)
Рис. 1. Пространство воздействия объектов на предприятие
При этом с точки зрения теории оптимального управления применительно к действующим предприятиям нельзя не отметить, что оптимальность—всегда смерть, так как оптимальная система—это неразвивающаяся, искусственная система Природа не оптимизирует. Она решает задачи управления не по принципу нахолсдсния оптимальных решений, а по принципу минимаксных (min—max, max—min) решений, т. е. приспособления или адаптации к возможным неудачам путем минимизации (в первую очередь экономического ущерба) возникновения этой неопределенности (опасности). Значит, если считать предприятие самоорганизующейся социально-экономической системой, то методики, модели и алгоритмы оптимизации следует применять весьма осторожно и на коротких временных отрезках.
Отметим экономический парадокс, который позволяет доказывать эффективность изменений: наименьшие затраты на изменения могут быть достигнуты лишь при наивысшей степени ясности и последовательности действий. Как отмечает Л. Л. Романишин,«... люди являются эмитентами ресурсно-энергетических сигналов. .. Данное свойство они приобретают благодаря своей способности... расходовать ресурсный потенциал. Если индивид испытывает недостаток ресурсов при разработке.. . задачи, то он... утрачивает возможность решения задач»3. Именно так объясняется сложность нахождения простых решений. Те, кто обладают такими способностями, считаются выдающимися личностями, будь то искусство ведения битвы, управления государством или отдельной фирмой. Исключать фактор случайности вряд ли будет правильным. Поэтому можно сказать, что изменение должно происходить в нужное время в нужном месте.
Какие же ошибки руководителей мешают достичь намеченных успехов и ожидаемых результатов? Как ни странно, в подобных случаях советчиком выступает естественный разум человека (табл. 2).
Таблица 2
Варианты управленческих решений
Вид решения Пример
1. Решения путем усиления того, что есть (стимулы «кнут/пряник») Удвоить премию за определенный вид работ, усилить наказание за ошибки сотрудников, больше проводить совещаний и бесед с коллективом, создать новые формы отчетности и контроля, увеличить число выполняемых функций и т.п.
2. Решения путем внедрения противоположного Нет компьютеров? Купить! Не было маркетинга? Нанять человека! Сотрудники остаются после работы? Запретить! Воруют? Снизить зарплату до 1 МРОТа!
3. Решение путем отрицания проблемы Зачем исследовать поведение конкурентов, если наши цены одинаковы? Я руководил, когда вы еще под стол пешком ходили, и «такого» никогда не было и не будет! Не надо меня пугать вашими прогнозами! Давайте решать проблемы по мере их поступления. Думать — это дело руководителя, а сотрудники должны работать: за это они получают зарплату!
4. Решение несуществующих проблем Надо срочно внедрить систему поощрения некурящих сотрудников! А не построить ли нам новый офис в более престижном районе города? Конкуренция обостряется, доход падает, надо усилить систему безопасности и охраны, вдруг кто-то из сотрудников продает внутреннюю информацию?
5. Решение заведомо нерешаемых проблем Создайте программу, чтобы нажал кнопку — и любую информацию сразу выдала! Почему нет прибыли? Сменить бухгалтера! Неужели отдел маркетинга не может придумать рекламу, чтобы наша продукция продавалась? В будущем месяце (квартале) мы должны сделать больше, чем в прошлом: должна быть положительная динамика развития...
Выводом из табл. 2 может стать изречение Эпиктета: «Не вещи сами по себе, а наше мнение о них беспокоит людей». Сравнивая по силе критерии, препятствующие изменениям в структуре системы, и протекающие в ней процессы, наиболее важным представляется группировка основных блоков:
• блок 1. Организационное несовершенство
• блок 2. Недостатки управления
• блок 3. Личные проблемы
• блок 4. Сопротивление изменениям
И здесь необходимо предусмотреть переход количественных изменений в качественные. Потому что прогрессивные работники хотят изменять и улучшать, консерваторы — сохранять и оберегать, а новаторы — сохранять посредством изменений. Оказывается, достаточно добиться того, чтобы 8-10% сотрудников предприятия искренне встали (а лучше увлеклись идеей!) на позицию проведения изменений, тогда появляется оправданная надежда на успешную реализацию изменений в целом и самореализацию каждого сотрудника в отдельности. И эти 8-10% сотрудников должны быть не из рядовых исполнителей, а составлять костяк системы управления. Ф. Гуиллард и Д. Келли4 рекомендуют сочетать направления изменений «сверху-вниз» и «снизу-вверх»: «Ключ к успешной мобилизации всех сил заключается в том, чтобы создать движение в основании, где находятся руководители среднего звена, направление этому движению дают руководители вышестоящего звена, а руль управления в руках директора»5.
Таким образом, попытка моделирования на предприятиях, в которых менеджеры «проявляют» процесс изменений и контролируют наиболее существенные его параметры (информацию, финансы, людские ресурсы, предметы (вещи), время, пространство), без системного мониторинга приведет лишь к действиям системы управления «пост-фактум», т.е. к борьбе с последствиями неконтролируемых изменений.
ПРИМЕЧАНИЯ
1 Маидровский С.С., Мандровская Л.М., Старостина А.Н. Системная теория риска в оптимизации управления кредитным портфелем коммерческого банка. М.: Финансы и статистика, 2001.
2 Управление изменениями в организации / Пер. с нем. М.: Книгописная палата,
2002.
3 Романишин Л.Л. Концепция потока // Вопросы управления предприятием. Тольятти: Изд-во ВУП, 2006.
4 Гуилларт Ф.Д., Келли Д.Н. Трансформация бизнеса. Вена, 1995.
5 Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. СПб.: Питер, 2008.
