CC BY
168
УДК - 330
УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ НА РАЗНЫХ ФАЗАХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО
ЦИКЛА
С.Г. Дмитриев
В статье рассматриваются проблемы инновационной деятельности в период после мирового финансового кризиса, а также его позитивные и негативные последствия; анализируется исторический опыт осуществления инноваций во время Великой депрессии в США и спада в мировой экономике в 70-е гг. 20-го века; традиционная концепция конкуренции анализируется с учетом понятия «созидательного разрушения», развитого известным австрийским экономистом Йозефом Шумпетером.
Ключевые слова: инновационная деятельность, мировой финансовый кризис,
созидателъноеразрушение.
Кризисы являются поворотной точкой экономическогоразвития.
Й. Шумпетер. Теория экономическогоразвития [7, с. 398]
Обострение конкурентной борьбы в сфере технологического и организационного перевооружения компаний, все больше испытывающих последствия глобализации в целом и последнего глобального финансового кризиса в частности, делает еще более актуальным вопрос об инновациях; для России проблема инноваций актуальна всегда.
Вынося слово «кризисный» в заголовок настоящей статьи автор этих строк отдавал себе отчет в том, что в последнее время более принято использовать словосочетание «посткризисный период». Тем не менее, несмотря на оживление мировой экономики, наблюдаемое с 2010 года, поводов для оптимизма немного. Тревожное ожидание решения вопроса об изменении «потолка» государственного долга США, равно как и само решение, показало, что никаких сущностных изменений в мировой экономике не произошло, и мы по-прежнему пребываем в той же парадигме развития, которая и привела к мировому кризису 2008 - 2009 гг. Следовательно, посткризисный период довольно быстро превратился в предкризисный, а предсказать последствия предстоящего кризиса (равно как и сроки его наступления) пока никто не берется.
В периоды подобной неопределенности руководители компаний склонны приостанавливать инновационный процесс; уменьшается количество вновь регистрируемых предприятий, особенно в инновационной сфере, где риск традиционно более высок. Такая стратегия представляется вполне оправданной, поскольку «новые предприятия зачастую страдают значительно больше, чем старые. Это объясняется следующим: у старого предприятия есть своего рода амортизатор в виде квазиренты, но прежде всего у него обычно имеются накопленные резервы. Оно обладает связями, которые обеспечивают ему определенную защиту. Нередко существенной поддержкой для него являются многолетние отношения с банками... И поэтому оно гораздо более жизнеспособно, чем новое предприятие, которое находится под строгим и недоверчивым контролем, не имеет резервов, а в лучшем случае - располагает лишь неиспользованными остатками кредитных средств. Поэтому влияние изменения всей конъюнктуры на новые предприятия может проявиться раньше и более явно, чем на старые. И поэтому оно значительно быстрее приводит к банкротству первых, чем последних.» [7, с. 417 -418]
Однако такая стратегия представляется оправданной только на первый взгляд. Целесообразность подобного противоциклического подхода можно легко поставить под сомнение, особенно в сегодняшней ситуации, когда волатильность финансовых рынков (важнейший показатель нестабильности) достигла исторического максимума. Для этого необходимо обратиться к истории, ведь даже экономический спад необходимо использовать как отличный повод для пересмотра направлений инвестиций в инновационные разработки, именно кризис побуждает искать новые возможности для роста. «Можно привести немало примеров того, как в крайне нестабильной обстановке рождались поистине революционные инновации. Такие, как вывод на рынок беспроводного телефона компании AT&T в 1947 г. или в 1981 г. знаменитой модели персонального компьютера IBM PC 5150. Эти инновации были настолько важными для своего времени, что полностью изменили правила игры на рынке высоких технологий. Между тем и 1947-
й, и 1981 годы в США были периодами спада. Компании могут сокращать или увеличивать вложения в инновации, исходя из тенденций перспектив конкретной категории продуктов или изменения конкурентной среды, но о полном прекращении инвестиций не должно быть и речи».
[4]
Как бы это парадоксально ни звучало, но экономическая сущность процесса депрессии состоит в распространении - через механизм стремления к равновесию - технических достижений на все народное хозяйство. [7, с. 427]
Термин «депрессия» не случайно употреблен нами вместо слова «кризис»: недавний кризис на мировых финансовых рынках и его последствия для реального сектора экономики пробудили живой интерес к временам Великой депрессии. Этот период в истории действительно достоин самого пристального изучения, т.к. недавний кризис имеет много общего с Великой депрессией: банкротство банков, массовая продажа недвижимости из-за неспособности заемщиков расплатиться по кредитам, и, как следствие, нестабильность экономической ситуации во всем мире. [3]
Известно, что большинство компаний в 30-х годах прошлого века боялись инвестировать в инновации. Например, очень показательна динамика количества патентных заявок, которые можно использовать как индикатор количества ресурсов, направленных на инновации (см. рис. 1).
Например, в период с 1929 по 1937 г. в течение пяти лет наблюдался рост ВВП и в течение четырех лет - его сокращение. Динамика количества подаваемых патентных заявок следовала за трендом динамики ВВП с отставанием в один год: количество патентных заявок возрастало в течение каждого года, следующего за годом роста ВВП, и сокращалось в течение года, если в предыдущий год наблюдалось падение ВВП (исключение составили только два года - 1934-й и 1935-й). Теряя значительные капиталы в нестабильные годы Великой депрессии, многие компании регулярно меняли свой взгляд на окупаемость инвестиций в инновации.
Рис. 1. Динамика количества патентных заявок в США (по компаниям, имевшим собственные научно-исследовательские лаборатории; данные приведены с отставанием от
данных по ВВП на один год) [3]
Тем не менее, некоторые успешные компании решили не откладывать инвестиции в разработку инновационных технологий. Одной из них стала компания DuPont. Благоприятная конъюнктура рынка рабочей силы в сфере НИОКР и низкий уровень цен на сырье позволили компании удержать объем инвестиций в научные разработки на приемлемом уровне. Неопрен (синтетический каучук), об открытии которого компания DuPont официально объявила в 1931 г., стал одной из главных инноваций XX века. К 1939 г. неопреновые компоненты применялись при производстве каждого автомобиля и каждого самолета в Соединенных Штатах. [3]
Как показывают результаты исследования, проведенного компаний McKinsey в марте 2010 года, в котором приняли участие 532 представителя высшего руководства компаний со всего мира, по мере восстановления экономики после мирового кризиса приоритетность научноисследовательской деятельности в стратегических планах развития компаний резко повысилась. 40% руководителей заявили, что в 2010 г. бюджет их компаний, выделенный на НИОКР, будет превышать или даже значительно превышать бюджет, выделенный на аналогичные цели в 2009 г.
Кроме того, в 2010 г. вдвое больше участников опроса сообщили, что их компании планируют расширять деятельность в сфере НИОКР (44% по сравнению с 22% в 2009 году). [1]
Н гйл а гог р hftti i н< п осп сдств ни i ic ожи да ется Потеря источ ников фи1 бисирования н субсидирования HtfuiowljHUL'it>шили» ceCeciилминьирод/кцни
Превышение оюржетв по программам резра&откн вел ео^тв не сбоев в P<i6om
УЩРрЙ ,1ЛЯ pf путяцни юмпчнпн
1.ннжеиие возможностей «сфере техннч еасого обсл уживания клиентов
Hetl У'5ил bHCtlb tf ДРУ1 IW ijGh djun t UyCoi fcf Дру||1>. фу Н HUI1 О НсЛ й НЫл
подраздел l-iihiI
Не*» У1 ка новы». или усовершенсшованньк нредукюв, НрИВОДЧЩс1Н к
сокргщенкюдоли рынкг, снижению цен иууеиыи&нню маржи прибыли Потеря ия ипгллГш?нн? дрловых пяярйп пйрнрркнс отношений
УхуДШРННР МГ>рЯЯ I.Hfifrt canon ння готрудннков
Потери знаний, псгоппсиинкио упанией Ухудшение иач еогва кадрового потенциала с сфсре НИ OhP Отставание от конкурентов поуровнно технологии еском бг эы
Ял ДП ЛЖК Л В Rhl V г>де н Я мн о к н о в ых и угг ппрщрн г.тв о ван н ых продуктов, приводящая к сокращении дел и рынка. снижению цен н_.
2, I 2
8
29
4i
5 10 15 20 25 30 35 40 45
Рис. 2. Последствия мероприятий, которые ожидаются в течение ближайших 3 - 5 лет в результате мер по сокращению расходов на НИОКР в 2009 г. [1]
Многие респонденты утверждают, что в 2009 г. в их компаниях был проведен ряд преобразований, касающихся организационной модели подразделений НИОКР, их инфраструктуры и процессов, и в дальнейшем они рассчитывают сохранить преимущества, полученные в результате этих преобразований. Также руководители компаний намерены отказаться от ограничений, которые были целесообразны во время кризиса, однако утратят актуальность в долгосрочной перспективе. Тем не менее многие респонденты опасаются, что меры по сокращению затрат на НИОКР, принятые ими в 2009 г., будут иметь неблагоприятные последствия (см. рис. 2).
Компании, активно внедряющие инновации, создают более высокую добавленную стоимость. В 2007 г. компания McKinsey провела исследование Global Innovation Benchmarking Survey, посвященное сравнению эффективности инноваций в различных странах мира. В ходе исследования было опрошено 800 руководителей, чтобы установить, чем отличаются успешные компании и как им удается следовать принципу тотальных инноваций. Вывод: компании, эффективно внедряющие инновации, растут на 13 процентных пунктов быстрее, чем прочие, а объемы их прибыли превышают аналогичные показатели других компаний на 3 процентных пункта. [4]
Новейшая история доказывает, что компании, построенные «на века», тем самым заранее запрограммированы на неудачу и поражение. Условия бизнеса сегодня в большей степени, чем когда-либо, требуют нового мышления - дискретного взамен конвергентного. Выход из культурного тупика предполагает перенастройку системы корпоративного планирования и контроля.
Как известно, первый фондовый индекс рейтингового агентства Standard & Poor's был рассчитан в 1920-е гг. на основе акций 90 ведущих американских корпораций. Участники того списка оставались в нем в среднем на протяжении 65 лет. К 1998 г. ожидаемый срок пребывания в расширенном перечне S&P 500 снизился до 10 лет. Если эта тенденция сохранится, то можно предположить, что через четверть века не более трети нынешних крупнейших компаний останутся экономически влиятельными субъектами. [5]
Именно такой вывод сделали Ричард Фостер и Сара Каплан в своем бестселлере «Созидательное разрушение: почему компании, созданные на века, сдают свои позиции на рынке, и как провести их успешную трансформацию» [8]. Управление, нацеленное на выживание, отнюдь
не гарантирует акционерам даже самых лучших и солидных фирм долгосрочной эффективности вложений. [5]
Если управленческая философия и действующие в компании процессы контроля базируются на тезисе о непрерывности корпоративного бытия, то начинают развиваться негативные процессы. Снижается способность фирмы к мобилизации сил «созидательного разрушения» - этот термин был введен Вернером Зомбартом в книге «Война и капитализм»; свое дальнейшее развитие термин получил в работе Йозефа Шумпетера «Капитализм, социализм и демократия» [6]; именно «созидательное разрушение» является по мнению последнего самой сущностью капитализма - и к проведению изменений, темпы и масштабы которых соответствуют сдвигам на рынках капиталов.
По мысли И. Шумпетера, осознание важности «созидательного разрушения» приводит к необходимости пересмотра традиционной концепции конкуренции. [6] Для того чтобы наглядно продемонстрировать, какая стратегия ведет к радикальному изменению конкурентного ландшафта, можно составить матрицу стратегического игрового поля. Одна из ее осей показывает, «где» вести конкурентную борьбу, а вторая - «как» (рис. 3):
л
н
я
и
о
а
8
а
£
я
о
X
<и
£
На всем рынке Подражать лидерам рынка, анализируя их сильные стороны Установить новые правила конкуренции для реализации своих уникальных преимуществ в отрасли в целом
В отдельной рыночно й нише (селекти вный подход) Изменить сегментацию рынка и создать собственную нишу Создать и реализовать уникальные преимущества в своей рыночной нише
Прежняя игра -традиционные правила Новая игра -новые правила
Как конкурировать
Рис. 3. Стратегическое игровое поле [2]
Наиболее типичными являются стратегии, расположенные в довольно «безопасной» левой верхней части матрицы: это конкуренция в пределах прежней игры на всем рынке. Компания, которая реализует стратегию данного типа, должна подчиниться сформулированной лидером «трактовке» рынка и в точности воспроизвести как его функциональный подход к ведению бизнеса, так и сильные стороны. Такой имитатор редко превращается в лидера. Вторая категория -проницательные игроки, указанные в левой нижней части матрицы. Они ведут конкурентную борьбу по модели прежней игры в отдельной рыночной нише и, не пытаясь «перекроить рынок под себя», стремятся занять те его ниши, которые максимально соответствуют их сильным сторонам. Наиболее активные инноваторы стараются изменить сегментацию рынка, ориентируя определенные модели своих товаров или маркетинговую политику на группы потребителей, которые ранее не рассматривались как заслуживающие отдельного внимания.
В правой части матрицы указываются более рискованные стратегии - новой игры. Они используются реже, чем подходы, основанные на принципе прежней игры, однако сопряжены и с большими выгодами. Как и стратегии прежней игры, они могут быть сфокусированы на отдельном рыночном сегменте или на рынке в целом (что показано на вертикальной оси матрицы). Самый рискованный вид стратегии - «новая игра на всем рынке». Вместе с тем в случае успеха данная стратегия принесет и наиболее существенные плоды. [2]
Большинство руководства успешных компаний обычно пребывает в уверенности, что завтрашний день будет более или менее похожим на день сегодняшний; значительные изменения маловероятны и не поддаются точному прогнозу, сдвиги обычно происходят медленно, поэтому их фирмам следует сосредоточить усилия на повышении эффективности текущих операций. Однако когда наступает время перемен, они происходят стремительно. И, в конечном счете, конкурентные преимущества получат те участники рынка, которые займут атакующую позицию в инновационной войне; как бы ни был высок риск нововведений, неспособность к их осуществлению порождает еще больший риск.
Здесь нам уместно вернуться к эпиграфу данной статьи: кризисы являются поворотной точкой экономического развития. Деструктивные явления, им сопутствующие, не должны
заслонять важного аспекта: уничтожая то, что изжило себя, кризисы способствуют созидательному разрушению, т.е. процессу, который непрерывно реконструирует экономическую структуру изнутри, разрушая старую структуру и создавая новую. Как показывает история, для компаний, у которых есть деньги и смелые идеи, кризис, во время которого происходит исчезновение неэффективно работающих компаний, высвобождение капитала для новых отраслей за счет отмирания нежизнеспособных секторов, приток высококвалифицированной рабочей силы к более сильным игрокам рынка, открывает огромные стратегические возможности, реализовать которые невозможно без инноваций.
The article deals with the problems of innovation in the aftermath of the global financial crisis, as well as its positive and negative consequences, examines the historical experience of the implementation of innovations during the Great Depression in the U.S. and slowdown in the global economy in the 70s. 20th century, the traditional concept of competition is analyzed, taking into account the concept of "creative destruction", developed by famous Austrian economist Joseph Schumpeter.
The key words: innovation, global financial crisis, creative destruction.
Список литературы:
1. Барретт К., Муссо К., Падхи А. НИОКР после кризиса // The McKinsey Quarterly. 2010, апрель (http://www.mckinsey.com/russianquarterly/articles/issue21/11_0210.aspx?tid=24)
2. Койн К., Буарон Р., Фостер Р., Бхайд А. Как превзойти конкурентов // The McKinsey Quarterly. 2000 . № 3 (http://www.mckinsey.com/russianquarterly/articles/issue01/04_0102.aspx?tid=24)
3. Николас Т. Инновации в кризис: уроки прошлого // The McKinsey Quarterly. 2008, декабрь (http://www.mckinsey.com/russianquarterly/articles/issue21/03_0210.aspx?tid= 8)
4. Рот Э. Инновации - путь к повышению эффективности // The McKinsey Quarterly. 2010. № 21 (http://www.mckinsey.com/russianquarterly/articles/issue21/04_0210.aspx?tid=24)
5. Фостер P., Каплан С. Созидательное разрушение // The McKinsey Quarterly. 2001. № 3 (http://www.mckinsey.com/russianquarterly/articles/issue02/03_0202.aspx?tid=24)
6. Шумпетер И. Капитализм, социализм и демократия. М. Экономика, 1995.
7. Шумпетер И. Теория экономического развития. М.: Директмедиа Паблишинг, 2008.
8. Richard Foster, Sarah Kaplan. Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them. New York: Currency/Doubleday, 2001.
Об авторе:
Дмитриев С. Г. - аудитор ООО «БТИ-АУДИТ», соискатель, ihtis69@gmail.com.
