CC BY
118УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА КАК КЛЮЧЕВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ
Тлехурай-Берзегова Л.Т.
д-р. экон. наук, профессор, Адыгейский государственный университет
Бюллер Е.А.
канд. экон. наук, доцент, Адыгейский государственный университет
Водождокова З.А.
канд. экон. наук, доцент, Адыгейский государственный университет
Хотова И.Р.
канд. экон. наук, доцент, Адыгейский государственный университет
MANAGING THE BUSINESS CAREER OF PERSONNEL AS A KEY DIRECTION OF THE ORGANIZATION'S PERSONNEL POLICY
Tlekhurai-Berzegova L.
Doctor of Science, Professor, Adyghe State University
Buller E.
Cand. Econ. Sci., associate professor, Adygei state university
Vodozhdokova Z.
Cand. Econ. Sci., associate professor, Adygei state university
Hotova I.
Cand. Econ. Sci., associate professor, Adygei state university
Аннотация
В статье рассматриваются вопросы развития деловой карьеры персонала. Цель исследования - предложение инструмента построения деловой карьеры персонала, учитывающего процесс обучения сотрудника с его дальнейшим карьерным продвижением. В качестве практического инструмента предложено внедрение индивидуального плана развития сотрудника и разработка общего примерного карьерный план организации.
Abstract
The article deals with the development of business career of personnel. The purpose of the research is to offer a tool for building a business career of personnel that takes into account the process of training an employee with his further career advancement. As a practical tool, it is proposed to implement an individual employee development plan and develop a General approximate career plan of the organization.
Ключевые слова: деловая карьера, развитие карьеры персонала, индивидуальный плана развития сотрудника, управление деловой карьерой сотрудников.
Keywords: business career, staff career development, individual.
На сегодняшний день в России меняются традиционные подходы к пониманию места и роли человека в трудовом процессе, вместо «винтика» в большой организационной системе предприятия, выполняющего стандартизированные действия для обеспечения производственной деятельности, сотрудник становится ведущим ресурсом организации. Соответственно, возрастает роль личности работника, приходит осознание того, что именно от степени развития его профессиональных и деловых качеств зависит эффективность и конкурентоспособность всей организации; в данной связи все большее значение как в управлении персоналом, так и в целом в управлении организацией, приобретает развитие персонала.
Деловая карьера является ведущим звеном системы развития персонала, а целенаправленное продвижение сотрудников по карьерной лестнице -главный результат того, что в организации грамотно выстроена данная система.
Каждый человек в той или иной степени участвует в планировании своей карьеры, ведь карьера занимает важное место в структуре потребностей
современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом.
Обеспечение устойчивого профессионального развития персонала является ключевым направлением кадровой политики и одной из наиболее важных задач управления человеческими ресурсами в организации. Профессиональное развитие кадров представляет собой способ накопления и процесс инвестирования в человеческий капитал [2].
Несмотря на видимые преимущества, в современных организациях мероприятия по развитию карьеры персонала зачастую включают в себя только обучение, вопреки тому, что грамотная система построения деловой карьеры персонала объединяет в себе, помимо обучения, такие элементы, как планирование карьеры и выдвижение сотрудника в кадровый резерв, в соответствии с его возможностями и потребностями организации.
Одной из наиболее значимых проблем в системе развития персонала современных российских организаций является отсутствие эффективной мо-
дели построения деловой карьеры, отвечающей современным требованиям управления человеческими ресурсами.
Вопросам организации деловой карьеры посвящены научные исследования по теории управления и управлению персоналом таких российских авторов, как Т.Ю. Базаров, А.Я. Кибанов, С.В. Шек-шня, М.И. Магура и др. Проблемы повышения эффективности профессионального развития работников изучались такими зарубежными учеными, как М. Армстронг, О. Бессейр, П. Лоуренс и др.
Изучаются такие аспекты, как факторы выбора карьеры, основные принципы управления карьерой (Г. Десслер), типовые модели карьеры, планирование и социально-экономические условия карьеры (А.П. Егоршин), управление деловой карьерой персонала, управление кадровым резервом (А.Я. Кибанов), планирование и развитие карьеры (Ю.Г. Оде-гов), внедолжностная карьера (А.И. Пригожин), планирование деловой карьеры и работа с кадровым резервом (А.В. Тебекин) и др. [1].
В современной литературе по теории и практике управления персоналом существует довольно много определений понятия «деловая карьера».
С точки зрения А.Я. Кибанова, А.В. Тебекина, «деловая карьера - это поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения [3, 5].
Н.П. Беляцкий полагает, что «карьера - это не всегда власть, не всегда продвижение по службе, не всегда богатство, но всегда успех, по крайней мере, в одном из слоев общества или организации, это всегда рост: творческий, профессиональный, служебный или просто экономический в виде повышения заработной платы» [6].
Для того чтобы карьера в компании сложилась удачно необходимо желание сотрудника реализо-вывать свой потенциал и заинтересованность организации в продвижении данного сотрудника по карьерной лестнице. Те руководители, которые понимают важность управления карьерой своих работников, делают огромный шаг к процветанию своего бизнеса. Управление деловой карьерой сотрудников даёт возможность руководителям организаций в стенах своей фирмы воспитать высококлассного специалиста или управляющего [7].
Как правило, большинство руководителей приступают к планированию карьеры своих работников после аттестации. С помощью аттестации можно определить наиболее перспективных членов коллектива, способных достигнуть наибольшего успеха в своей стезе. Управляя карьерой сотрудника, недостаточно только поставить цели его профессионального развития, нужно так же определить средства достижения этих целей. Мудрый руководитель будет рассматривать затраты на планирование карьеры, повышение квалификации и обучение своих сотрудников как капиталовложения в успешную деятельность своей компании [2].
Сотрудник, который прошел все ступени карьерной лестницы в одной компании, лучше знает её слабые и сильные стороны, специфику профессиональной деятельности, что делает работу данного сотрудника наиболее продуктивной [7]. Такой сотрудник уже является частью корпоративной культуры организации. Но есть и свои минусы: поведение такого работника можно с лёгкостью предугадать. Можно утверждать, что управление деловой карьерой работника — это активное взаимодействие трёх сторон: руководства организации, службы управления персоналом и сотрудника [8].
Руководитель должен формулировать потребности организации в развитии сотрудников и зачастую он выступает в роли наставника в процессе управления карьерой работников. Служба управления персоналом должна координировать процесс управления карьерой сотрудников. А сам работник должен прилагать максимум усилий для успешного продвижения по карьерной лестнице в организации
Карьерное развитие персонала требует определенных мотивов, как со стороны работника, так и организации. При этом мотивы развития отдельного сотрудника должны совпадать с целями организации.
Мотивами для работника могут быть:
— желание поскорее освоить новую работу или получить более высокую должность;
— обеспечить рост доходов; приобрести новые знания;
— расширить личные контакты;
— улучшить собственный имидж;
— стать более независимыми и конкурентоспособными на рынке труда;
— преодолеть препятствия и неудачи, добиться высоких результатов в рамках собственной должности;
— выполнять наилучшим образом предъявленные к нему требования и поставленные задачи.
Эти мотивы действуют тогда, когда есть гарантии, что результаты будут востребованы и затраченные усилия окажутся ненапрасными [1].
Однако, несмотря на обширную теоретическую базу, посвященную проблеме развития персонала и видимые преимущества его внедрения в организации, на практике карьерному развитию персонала, к сожалению, уделяется недостаточно внимания.
В качестве примера рассмотрим ПАО «Сбербанк России». Профессионально - служебное продвижение в Сбербанк имеет несколько этапов.
К первому этапу относится собеседование, при устройстве на работу. После успешного прохождения собеседования и зачисления сотрудника в штат, около недели, происходит адаптация сотрудника на новом месте. В рамках адаптации каждому консультанту предоставляется профессиональный наставник, который вводит человека в курс всей работы. Систему профессионально - служебного повышения оговаривают с сотрудником на собеседовании. Для того, что бы выйти из позиции консультанта нужно «стабильно выполнять план продаж на
100%». При повышении человека в должности, сотрудник проходит обучение в учебном центре, затем продолжает обучение на рабочем месте, с наставником, в лице руководителя филиала. В Сбербанке существует, так называемая «прозрачная карьерная лестница», которая позволяет планировать профессиональное и карьерное развитие. Быстро перескочить из должности консультанта, в должность менеджера по продажам, а потом попасть в кадровый резерв и стать руководителем одного из филиалов.
Исходя из этого, можно выделить несколько характерных особенностей для планирования и управления карьерой персонала в ПАО «Сбербанк России»:
1. Прежде всего, Сбербанк, имеет хорошую систему оценки персонала, которая наиболее четко позволяет выявить успешных сотрудников для составления индивидуального плана карьеры;
2. Создание приятных и профессиональных условий для работы в коллективе. Руководители следят за адаптацией персонала, посредством, ввода в компанию системы наставничества.
3. Сильная система обучения персонала. Создание корпоративного института и вовлеченность молодых сотрудников.
4. Быстрое профессионально - служебное продвижение со стартовой позиции на позицию линейного руководителя.
На сегодняшний день рейтинг Сбербанка сильно возрос, люди нуждаются в помощи многих молодых и профессиональных сотрудников. Сбербанк, обеспечивает должное обучение и развитие персонала как специалистов своего дела.
Анализируя данную ситуацию, можно сделать несколько выводов, об управлении и развитии деловой карьеры в компании «ПАО Сбербанк России». Сбербанк, несомненно, является лидером финансовых организаций в России. Для него характерна четкая система обучения, развития, адаптации и квалификации персонала. Быстрый карьерный рост это еще один положительный аспект в сфере карьерного продвижения сотрудников. Особенностью Сбербанка является включение в себя развитую систему оценки персонала, создание благоприятного профессионального климата на рабочем месте, строгое профессионально - служебное продвижение и распространение новых мер по обучению и переобучению сотрудников.
Подводя итог вышесказанного - управление карьерой сотрудников требует определенных управленческих, материальных и интеллектуальных ресурсов со стороны предприятия. Но данные
затраты полностью окупаются конкурентными преимуществами, которые предприятия получает взамен.
Стоит отметить, что необходим систематический подход к управлению карьерой сотрудников, который включает постоянный мониторинг потребностей персонала, корпоративную культуру, мотивацию и др.
На сегодняшнее время персонал выступает главным видом ресурсов, имеющихся в распоряжении любого предприятия. Отсюда следует, что затраты (материальные, управленческие, интеллектуальные) на его развитие являются инвестициями в успешное и стабильное будущее компании.
Список литературы
1. Антропов В.А., Дмитриенко Н.В. Управление внутрикорпоративной карьерой молодых специалистов // Уральский государственный университет путей сообщения. Серия История. Политология. Экономика. Информатика. 2016. № 1 (72). Выпуск 13/1.
2. Бюллер Е.А., Тлехурай-Берзегова Л.Т. Инновационное развитие современного руководителя // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия «Экономика». - Майкоп: изд-во АГУ.-Вып. 4 (210). - 2017-156 с. С. 81-85.
3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. М.: ИНФРА-М, 2008. 362 с.
4. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2015. 488 с.
5. Скопина И.В. Методика оценки эффективности управления карьерой менеджеров // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2008. № 2 (14).
6. Тебекин А.В. Управление персоналом: учебник. М.: КНОРУС, 2009. 624 с.
7. Тлехурай-Берзегова Л.Т., Бюллер Е.А., Ба-хова А.П., Гишева С.Ш. Современный взгляд на инновационное управление персоналом // «Экономика и предпринимательство», №12 (ч.1) (89-1) 2017 г. С.1102-1105.
8. Тлехурай-Берзегова Л.Т., Бюллер Е.А., Ба-хова А.П.,Хотова И.Р. Система бюджетирования расходов на персонал // «Экономика и предпринимательство», №11 (88) 2017 г. С.1304-1307.
9. Турчинова А.И. Управление персоналом: учебник. М: Изд-во РАГС, 2008. 608 с.
10. Солтанова Ф.М. Портрет современного топ-менеджера: факторы, влияющие на успешность руководителя // Бюллетень Владикавказского института управления. 2009. № 31.
