CC BY
162МОДЕРНИЗАЦИЯ ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИОННО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ РАЗВИТИЕ
Авдеева Т.В.
к.э.н., доцент РАНХиГС
avdeeva64rus@rambler.ru
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ: СТРАТЕГИЯ И ПРАКТИКА
Ключевые слова: управление человеческим капиталом, стратегии развития предприятий, кадровый потенциал.
Управление человеческим капиталом (УЧК) занимается тем, что проводит измерения, обобщает результаты измерений и делает выводы о важности этих результатов, которые становятся руководством к будущим действиям. Но это - отнюдь не единственная цель. УЧК - это нечто большее, нежели просто измерения. Управление человеческим капиталом обращает внимание руководящей команды организации на стратегии, которых она должна придерживаться, чтобы (как будет описано далее) увеличить прибавленную стоимость, получаемую от сотрудников организации. УЧК идентифицирует те аспекты управления людьми, которые оказывают максимальное воздействие на эффективность работы компании. Оно позволяет выяснить, какой результат можно получить в сфере повышения прибыльности, продуктивности и общей эффективности благодаря использованию, развитию и привлечению всех сотрудников, необходимых организации для достижения поставленных целей. УЧК показывает путь к приобретению преимущества в человеческом капитале, проливая свет на то, где и как инвестиции в людей генерируют самые высокие доходы.
Чтобы стратегия человеческого капитала стала руководством к действию, ее необходимо дополнить данными измерения человеческого капитала и их анализом. Стратегия человеческого капитала фирмы состоит из шести взаимосвязанных факторов:
1. Люди - те, кто состоит в организации, их навыки и компетенция в момент найма; навыки и компетенция, которые они выработали в процессе обучения и приобретения практического опыта; уровень их квалификации; то, насколько широко они применяют специфичный для фирмы или обобщенный человеческий капитал.
2. Рабочие процессы - то, как осуществляется работа; степень распространения командной работы и взаимозависимости между подразделениями организации; роль технологии.
3. Структура управления - насколько работники могут действовать по своему усмотрению, степень руководства и контроля со стороны менеджеров; интервалы между контрольными проверками; управление эффективностью и рабочие процедуры.
4. Информация и знания - как с помощью формальных и неформальных средств происходит взаимный обмен информацией между сотрудниками, а также с поставщиками и покупателями.
5. Принятие решений - как и кто принимает важные решения; степень децентрализации; участие в принятии решений и своевременность последних.
6. Вознаграждение - как используются денежные и неденежные стимулы; какова плата за риск; индивидуальное или групповое вознаграждение; непосредственное вознаграждение или «отсроченное вознаграждение в виде карьерного роста».
В настоящее время кадровая работа на российских предприятиях фактически строится без учета современных тенденций в развитии мирового бизнеса. Это порождает отставание отечественных компаний в конкурентоспособности, которое выражается в качестве решений и действий, производительности труда, инновациях, удельных издержках на единицу дохода и т.д.
Персонал, как известно - главная производительная сила, главный ресурс достижения бизнес-целей, он определяет результат, получаемый бизнесом, обеспечивает успех в конкуренции. Поэтому многие решения вышеуказанных проблем бизнеса лежат в плоскости работы с персоналом:
- его подбора и развития;
- разработки кадровой стратегии;
- комплексного и системного характера организации и управления трудом;
- использования различных приемов воздействия на личности работников и т.д.
При этом работодатель должен постоянно обеспечивать более эффективное использование ресурсов (кадровых, материальных, финансовых, информационных и прочих), чем его прямые конкуренты на рынке товаров и косвенные на рынках этих ресурсов и инвестиций.
Актуальным подходом является переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами. Разница заключается в отношении к роли персонала в бизнесе и вытекающей из этого необходимости пристального внимания работодателей ко всем сторонам обеспечения эффективности деятельности персонала, к тому, как этот основной ресурс целей участвует в создании продуктивности и стоимости конкретного бизнеса.
Для эффективного использования человеческих ресурсов строится система управления, которая отвечает на вопросы: кем и чем нужно управлять, через что оказывать воздействие на персонал и трудовые действия, для чего. Из этого следует, что система управления должна содержать субъекты, объекты, профили действий для получения результатов бизнес-деятельности.
Практическое воплощение в жизнь кадровой стратегии осуществляется путем системного применения средств воплощения. Средства предполагают способы (последовательный порядок действий достижения целей, результатов) и методы действий (совокупность приемов воздействия на объекты управления).
Основными способами реализации стратегии являются:
- организация;
- позиционирование;
- привлечение;
- развитие;
- управление1.
Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и организацию, и ее персонал. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом. Разрабатывая кадровую стратегию, организация подтверждает уникальность, высокую значимость сотрудников в ее деятельности, развитии ее конкурентной позиции.
Кадровая стратегия позволяет сформировать конкурентное преимущество, основанное на эффективном управлении персоналом, одна из очевидных выгод которого состоит в его невоспроизводимости. При этом ключевой предпосылкой к созданию конкурентного преимущества является способность производить продукцию или услуги, отличные от продукции или услуг конкурентов, во многом за счет формирования и совершенствования отношений сотрудничества и партнерства между персоналом и организацией, развития интеллектуального капитала.
Кадровая стратегия является составной частью стратегии бизнеса, а, следовательно, должна быть увязана с другими стратегиями (функциональными): производственной, маркетинговой, инвестиционной, инновационной, логистической, финансовой стратегиями2.
Преимущество предлагаемой стратегии состоит в том, что она позволяет обеспечить превосходство на рынках за счет лучшего содержания и условий труда, более точной оценки результативности, комплексного управления кадровыми ресурсами.
Чтобы управлять, нужно оценивать влияние кадровых ресурсов на результаты. Лучшее подспорье в этом - методы экономической оценки человеческого капитала и труда, которые были выбраны нами на основе разработок Saratoga Institute. Они приведены в прямых показателях оценки результатов кадровой стратегии, и их динамика наилучшим образом помогает измерять результативность использования кадровых ресурсов, корректировать действия на выполнение стратегии.
В настоящее время в кадровой работе основное внимание работодатели уделяют подбору персонала и частично его развитию, при этом труду, взаимодействию и комплексному воздействию на персонал остается крайне мало внимания. Как показывает мировая и отечественная практика даже самый отличный персонал неэффективен без организации и управления его трудом и взаимоотношениями. Если вчера широкое поле развития бизнеса, отсутствие острой конкуренции с лихвой компенсировало работодателю эту неэффективность, то стратегии прибыли и роста стоимости капитала в условиях ужесточения конкуренции заставляют пересмотреть подходы к управлению человеческими ресурсами. Работодателю надо иметь в виду, что привлечение персонала - это начало кадровой работы, и главное в ней -не только нанять качественный персонал, но и построить его эффективную работу, обеспечив системность (связь по целям, задачам, средствам и методам) и комплексность (координацию с другими направлениями и службами) кадровой работы.
Опыт управления кадровыми ресурсами на основе стратегических подходов показывает, что этим достигаются следующие цели:
1. Создается базис для развития бизнеса:
- формированием потенциала, соответствующего развитию бизнес-стратегии;
- ростом продуктивности деятельности - формирование активов, качества товара;
- взвешенными решениями на основе потенциала кадров, информации, измеримости и оценки действий и результатов.
2. Завоевываются конкурентные преимущества:
- привлечением и удержанием лучших специалистов за счет преимуществ в организации и управлении трудом;
- высоким уровнем реализации возможностей персонала.
3. Обеспечивается прирост финансовых результатов (доходов, прибыли, стоимости капитала):
1 Авдеева Т.В.Развитие производственной стратегии промышленного предприятия: Диссертационное исследование / Саратовский государственный социально-экономический университет. 2011. - С. 82.
2 Авдеева Т.В. Формирование стратегического управления на функциональном уровне / Монография. Изд-во Балаковского института экономики и бизнеса (филиал) ФГБОУ ВПО «СГСЭУ», 2012. - С. 153.
- применением финансовых оценок к использованию кадровых ресурсов;
- катализацией процессов роста стоимости капитала, выражаемого в гудвилле;
- получением справедливых оценок качества решений, эффективности деятельности, предвосхищением кризисов в развитии.
Процесс управления человеческими ресурсами на предприятии будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно и система управления человеческими ресурсами выстроена таким образом, чтобы работать на достижение этой цели.
Переход к рыночной экономике поставил ряд принципиально новых задач, важнейшая из которых - максимально эффективное использование кадрового потенциала каждого предприятия, фирмы, организации. Менеджмент персонала приобретает особую значимость, поскольку позволяет учитывать личный фактор в построении системы управления персоналом. В настоящее время акценты смещаются на повышение степени вовлечения персонала в разработку и принятие решений, подготовку и повышение квалификации, совершенствование систем оценки персонала. Современный рынок рабочей силы в развитых странах характеризуется нарастающим дефицитом квалифицированных работников, не только соответствующих как уровню, так и специфике конкретного производства, но и активно его развивающих (режим обратной связи).
Понятие «человеческий капитал» отражает качества, которые могут стать источниками доходов для человека, предприятия и государства. Из множества характеристик, составляющих потенциал человека, теория человеческого капитала исследует те, которые существенно влияют на изменение доходов. Это относится преимущественно к здоровью, творческим способностям, образованию, профессиональным навыкам, предприимчивости, мобильности. Выделяют следующие особенности человеческого капитала:
1) права собственности на человеческий капитал не могут быть переданы;
2) изменение человеческого капитала в зависимости от затрат принципиально невозможно измерить с той же точностью, что и для оборудования.
Человеческий капитал - это имеющийся у каждого индивидуума запас знаний, навыков, мотиваций. Ученые школы человеческого капитала изучали влияние сроков обучения работников, их навыков и способностей на заработную плату, эффективность и экономический рост предприятий. Их главной задачей было определить экономическую отдачу от инвестиций в человека. Результаты исследований во многом оказались сенсационными. В частности, выяснилось, что экономическая отдача затрат на обучение сотрудников намного превышает инвестиции в новую технику и оборудование. Многочисленные подтверждения этих выводов и ознакомление с ними представителей бизнеса дали сильные импульсы для интенсивного развития на предприятиях стран Запада сферы профессионального обучения. Во многих отраслях экономики это стало очень прибыльным делом, причем повышение общего и особенно профессионального образования не только давало прибыль предпринимателям, но и соответствовало в основном интересам работников, увеличивало их удовлетворенность трудом и производственную самоотдачу.
Человеческий капитал неоднороден. Он подразделяется на общий (перемещаемый) и специальный (непереме-щаемый). Общий капитал включает в себя теоретические и другие достаточно универсальные знания, имеющие широкую область применения, а также общие профессиональные (специализированные) знания. Это могут быть, например, знания, полученные при изучении обычных учебных предметов: математики, физики, информатики, иностранных языков и т.п. Важной формой наращивания общего человеческого капитала является самообучение. Специальный капитал соотносим лишь с конкретной организацией. Он включает в себя знания особенностей рабочего места, руководства, коллег по работе, их возможностей, достоинств и недостатков, клиентов, специфики предприятия, региона и т.п., а также практические навыки по использованию этого рода знаний. Специальный капитал накапливается в процессе трудовой деятельности, приобретения практического опыта.
Одна из наиболее эффективных моделей накапливания и использования человеческого капитала, особенно капитала неперемещаемого, - японская система пожизненного найма работников, в более мягких формах широко используемая также рядом транснациональных американских и западноевропейских корпораций, например компанией IBM. Данная система обеспечивает максимальное наращивание и закрепление знаний, умений и навыков работников на определенных предприятиях. В условиях Японии это особенно важно, так как там издержки на профессиональное образование, в том числе регулярное повышение квалификации, в среднем в 2-3 раза выше, чем в США. Накапливание общего и специального человеческого капитала служит одной из важнейших предпосылок наиболее эффективного использования персонала. Оно обеспечивает высокую компетентность и неформальную вовлеченность работника в дела коллектива, позволяет ему максимально проявить инициативу, раскрыть свои способности и дарования. В современном производстве многие передовые фирмы сделали наращивание человеческого капитала непрерывным процессом. Наличие персонала высочайшей квалификации и качества делает их практически недосягаемыми для менее богатых человеческим капиталом конкурентов, которые, даже обладая такой же передовой техникой и технологией, обычно не в состоянии использовать их со столь высокой отдачей.
Эффективное использование человеческого капитала практически невозможно без наличия капитала социального. Понятие «социальный капитал» отражает характер отношений между работниками, способы и культуру их общения, развитость межличностных коммуникаций .
Содержанием социального капитала являются межличностные связи, отношения доверия, солидарность, готовность к кооперации и поддержке, умение работать в группе, команде. В основе социального капитала лежат нравственные отношения, которые иногда называют нравственным капиталом. Однако социальный капитал не сводится к
нему, а предполагает, помимо него, развитость коммуникаций и культуры общения, навыков эффективного взаимодействия.
Социальный капитал позволяет быстро и эффективно координировать деятельность людей, мобилизовывать их на достижение организационных целей, обеспечивает оперативность передачи информации. Его развитость резко снижает частоту проявлений отклоняющегося поведения, случаев нарушения трудовой дисциплины, недобросовестного отношения к труду, делает излишним текущий внешний контроль за персоналом.
Важным отличием социального капитала от капитала финансового и физического является его нарастание по мере его потребления. Социальный капитал накапливается в разных формах непосредственного взаимодействия людей, и прежде всего - в устойчивых самоуправляющихся социально-психологических общностях или группах. Традиционными формами его образования являются семья и другие кровнородственные объединения.
Однако накопление этого вида капитала возможно и в других формах взаимодействия работников, особенно в современной производственной деятельности.
В России были издавна известны разные формы социального капитала: семейный, общинный, артельный и др. Своеобразным его проявлением в купеческой среде выступала репутация, которая во многом заменяла правовые отношения. «Честное слово» купца часто оказывалось надежнее вексельных обязательств. У человека же с дурной репутацией было мало шансов на коммерческий успех. Социальный капитал широко используется не только в традиционной, но и в современной рыночной экономике, особенно в Японии и странах Юго-Восточной Азии. Применительно к этому региону иногда даже употребляют специальный термин «сетевой капитализм», т. е. капитализм, основывающийся не на формальной рационализации и отчуждении, а на семейных, клановых и других коллективистских объединениях работников. Развитость социального капитала, особенно в его современных формах самоуправляющихся бригад, отделов и целых предприятий, резко увеличивает отдачу от физического, финансового и человеческого капитала, позволяет сокращать расходы на контроль, обучение, профессиональную адаптацию и информирование персонала. Наращивание и оптимальное использование социального и человеческого капитала в современных условиях зависит в первую очередь от управления персоналом.
В контексте данных подходов к системе управления персоналом необходимо рассмотреть вопрос ее кадрового потенциала. В отечественной экономической литературе термин «кадровый потенциал» до 1990 г. практически не употреблялся, так как не было четкого определения данной категории. Объясняется это сложностью ее содержания и недостаточной изученностью. Современная экономическая наука, социология труда, теория управления приходят к новым подходам к понятию кадрового потенциала. Факторами социально-экономического развития общества становятся человеческие ресурсы, управление кадрами на предприятиях, отраслях перерастает в управление человеческими ресурсами.
«Кадровый потенциал» является категорией, характеризующей совокупность общих и профессиональных знаний, умений, трудовых навыков и социальных качеств работников, занятых в определенной сфере деятельности -предприятии, учреждении, отрасли.
В соответствии с потребностями производства в хозяйствующих субъектах складывается структура кадрового потенциала, в составе которого каждый работник выполняет конкретные функции и взаимодействует с другими.
Кадровый потенциал - не просто сумма работников (кадров); он включает в себя не только используемые, но и не задействованные в производстве способности работающих. Особенно важно то, что кадровый потенциал зависит от общественной комбинации процесса производства, т.е. от характера разделения труда, кооперации труда, различных форм его организации. Следовательно, в реализации его многое зависит от создания условий для перемены труда, позволяющих полнее использовать разнообразные способности людей. Эффективность управления намного возрастает, если в принятии решений участвует коллектив, т. е. те кадры, которые по своим должностным обязанностям не отвечают за качество управленческих решений. При создании соответствующих условий и заинтересованности они активно обсуждают стратегические и текущие проблемы деятельности предприятия, находят пути их решения совместно с профессиональными менеджерами. Таким образом, кадровый потенциал при одной и той же численности работников возрастает за счет приведения в действие человеческих ресурсов, не используемых ранее. Кадровый потенциал может рассматриваться в двух аспектах: как фактический и как перспективный.
Фактический кадровый потенциал адекватен составу кадров отрасли (организации), под которым подразумевается совокупность сотрудников, выполняющих определенные функции в процессе производственной деятельности на базе выявленных (известных) способностей. Перспективный кадровый потенциал характеризует максимальные возможности кадров, которых могут быть реализованы при улучшении условий хозяйствования и оптимальном использовании способностей работников.
Кадровый потенциал можно рассматривать в статике и динамике, т.е. с позиций достигнутого на данный момент уровня, а также с учетом его дальнейшего развития и совершенствования.
Многоаспектный процесс включения человеческих ресурсов в производственно-хозяйственную деятельность, охватывающий совокупность логически последовательных и взаимосвязанных мер по социально-профессиональной ориентации подрастающего поколения на квалифицированный труд в той или иной отрасли экономики, отбору и профессиональному обучению работников, расстановке в соответствии со способностями и знаниями, закреплению на производстве и созданию у них позитивных мотиваций труда, характеризуется понятием «формирование кадрового потенциала».
Развитие кадрового потенциала в качественном отношении чаще всего отождествляется с улучшением профессиональной подготовки, качеством обучения в высших, средних специальных и профессионально-технических учебных заведениях. Однако такой подход не является полным и исчерпывающим. Он ведет к искусственному упрощению
данной проблемы. Повышение качества обучения является необходимой предпосылкой улучшения кадрового потенциала, но его не следует идентифицировать с понятием совершенствования кадрового потенциала.
Качественное развитие кадрового потенциала представляет собой увеличение трудовых возможностей работников на основе расширения их прав и полномочий в управлении предприятием, повышение уровня образования и квалификации кадров, обеспечение условий для должностного продвижения и других форм проявления способностей.
Совершенствуя различные стороны кадрового потенциала, можно решать разнообразные задачи: определять потенциальные возможности каждого предприятия, фактический уровень использования кадрового потенциала, выявлять неиспользованные резервы, прогнозировать развитие предприятия.
Таким образом, рассмотрев основные подходы к понятию «кадровый потенциал», можно предположить, что основная деятельность современных кадровых служб на предприятии связана с развитием и совершенствованием кадрового потенциала работников. Однако реальность такова, что большинство современных предприятий не в состоянии эффективно использовать социальный, человеческий и кадровый потенциал работников. Применяемые ими методы управления персоналом не обеспечивают требуемых организацией производительности, качества, изобретательности и не удовлетворяют самих работников. Большинство современных организаций по-прежнему используют традиционную систему управления персоналом, возникшую в советский период истории страны и имеющую следующие характеристики:
- основной структурной единицей организации является рабочее место, т.е. должность с определенным набором обязанностей, следовательно, она становится одним из важнейших звеньев системы управления персоналом;
- организация представляет собой стабильную иерархическую структуру, являющуюся, по сути, иерархией должностных окладов, соответствующей иерархии рабочих мест;
- основными в организации являются отношения «руководитель - подчиненный», имеющие устойчивый характер и предопределяющие исключительную роль руководителя в системе управления персоналом.
Подобные методы правления действенны для организаций, работающих на стабильных рынках с традиционными потребителями и использующих технологии массового производства. Однако они не обеспечивают того уровня доходности, какой необходим для успешной работы в современных изменившихся условиях, поэтому передовые организации начинают создавать системы управления персоналом, построенные на иных принципах. Современная «революция перемен» основана прежде всего на техническом прогрессе, влияние которого многосторонне и вызывает изменения практически во всех сферах человеческой жизни. Вследствие этого сегодня на первое место в системе управления персоналом выходит развитие профессиональной компетенции работников организации.
