CC BY
200
<
В. А. Калиновский V. A. Kalinovskiy
Управление бизнес-процессами как особыми ресурсами организации
Business Processes Management as Special Resources of the Organization
Калиновский Вячеслав Анатольевич Kalinovskiy Vyacheslav Anatolyevich
финансовый университет при Правительстве Financial University under the Government
Российской федерации (Москва) of the Russian Federation (Moscow)
Аспирант Graduate student
slava.jet@mail.ru slava.jet@mail.ru
РЕФЕРАТ
Целью данной работы является анализ управления бизнес-процессами в организации. В ходе работы применяется концепция процессного управления организацией. В результате анализа управления бизнес-процессами организации выявлено, что использование процессного подхода целесообразно и актуально на всех стадиях развития компании начиная от малых организаций и заканчивая сетевыми структурами. При этом как построение новых бизнес-процессов, так и оптимизация существующих требует ряда специальных подходов, а также качественного анализа текущей ситуации в совокупности с учетом стратегических и тактических целей и задач организации.
ABSTRACT
The purpose of the work is the analysis of management of business processes in the organization. During work the concept of process management is applied by the organization. As a result of the analysis of management by business processes of the organization it is revealed that use of process approach expediently and actually at all stages of development of the company beginning from the small organizations and finishing network structures. Thus, both creation of new business processes, and optimization of the existing demands a number of special approaches, and also the qualitative analysis of the current situation in total taking into account strategic and tactical targets and organization tasks.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
управление эффективностью деятельности, бизнес-процессы, процессное управление организацией, BPM, CPM, EPM, Business Process Management, Business performance management
KEY WORDS
management of efficiency of activity, business processes, process management of the organization, BPM, CPM, EPM, Business Process Management, Business performance management
Управление эффективностью деятельности включает в себя планирование, организацию выполнения, контроль и анализ, которые позволяют компании определить стратегические цели и затем оценивать и управлять деятельностью по их достижению при оптимальном использовании
имеющихся ресурсов. Это система управления, построенная на принципах управления стоимостью бизнеса.
Управление эффективностью деятельности охватывает весь спектр задач в области стратегического, финансового, маркетингового и операционного управ-
ления организацией и включает в себя применение таких управленческих технологий, как моделирование стратегии, карты сбалансированных показателей, процессно-ориентированное планирование и функционально-стоимостной анализ, бюджетирование и бизнес-моделирование, консолидированная управленческая отчетность и анализ, мониторинг ключевых показателей деятельности, связанных со стратегией.
Управление эффективностью деятельности включает три основные вида деятельности: постановка целей, анализ значений показателей, характеризующих достижение организацией поставленных целей, управляющие воздействия менеджеров по результатам анализа, направленные на улучшение будущей деятельности организации по достижению поставленных целей1.
Начиная с 1992 г. на управление эффективностью деятельности очень сильно повлияло развитие концепции сбалансированной системы показателей (balanced scorecard). Обычно менеджеры используют сбалансированную систему показателей для того, чтобы цели организации сделать понятными для сотрудников, чтобы определить, как отслеживать достижение целей, и чтобы внедрить механизм, сигнализирующий о необходимости внесения в деятельность организации корректирующих действий. Эти шаги те же, что мы можем видеть в концепции CPM, и, как результат, сбалансированная система показателей наиболее часто используется как фундамент системы управления эффективностью в организации [1].
Используя методы управления эффективностью, руководители стремятся донести стратегию до всех уровней организации, трансформировать стратегию в действия и метрики, измеряющие эти действия, и использовать анализ для
1 Википедия. Управление эффективностью организации (Businessperformancemanageme nt): [Электронный ресурс]. URL: http://en.wiki-pedia.org/wiki/Business_performance_mana-gement (дата обращения: 17.09.2013).
поиска причинно-следственных связей, которые, будучи осмысленными, помогают в принятии обоснованных решений.
В литературе можно встретить несколько англоязычных терминов, означающих одно и то же:
• CPM (Corporate Performance Management),
• BPM (Business Performance Management),
• EPM (Enterprise Performance Manage-
ment)2.
Впервые понятие BPM было предложено международной аналитической компанией IDC. Ее поддержала исследовательская фирма META Group. В свою очередь GartnerGroup предложила альтернативную аббревиатуру — СРМ (Corporate Performance Management, управление эффективностью корпорации). Распространение получил также акроним EРМ (Enterprise Performance Management, управление эффективностью предприятия)3.
Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги)4.
BPM — концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес-процессы как особые ресурсы компании, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям,
2 Новый подход к управлению бизнес-процессами, Howard Smith, Peter Fingar: [Электронный ресурс]. URL: http://www.management-magazine.ru/process/pr-ndecbproc-01 .html (дата обращения: 12.09.2013).
3 Гордеев М., Борисов А., Коршак Н. Оптимизация бизнес-процессов: [Электронный ресурс]. URL: http://www.intalev.ru/index. php?id=8612 (дата обращения: 18.09.2013).
4 What is business process management (BPM) — Definition from Whatis.com: [Электронный ресурс]. URL: http://searchcio.techtarget. com/definition/business-process-management (дата обращения: 11.09.2013).
и полагающаяся на такие принципы, как:
• понятность и видимость бизнес-процессов в организации за счет их моделирования с использованием формальных нотаций, использования программного обеспечения моделирования, симуляции, мониторинга и анализа бизнес-процессов,
• возможность динамического перестроения моделей бизнес-процессов силами участников и средствами программных систем [5].
Основной задачей управления бизнес-процессами является адекватное и быстрое перестроение взаимосвязанных процессов в зависимости от изменяющихся параметров внешней и внутренней среды, будь то поставки, расчеты с контрагентами или расширение рынка.
Необходимость применения процессного управления организацией обуславливается тем, что в мире, где все постоянно меняется, конкурентоспособность организации в значительной мере определяется ее возможностью быстро и эффективно реагировать на происходящие перемены. Поэтому управление бизнес-процессами на основе данного подхода — один из ключевых принципов любой организации, стремящейся не просто выжить, а успешно осуществлять свою деятельность в долгосрочной перспективе [2].
Деятельность современной организации базируется на сложной системе взаимосвязей проектов и процессов. Тот или иной проект, реализуемый в организации, встраивается в структуру имеющихся бизнес-процессов и использует их для достижения конечных целей. В связи с этим важное значение приобретают упорядочивание и оптимизация существующих бизнес-процессов с учетом требований реализуемых проектов и влияний внешней и внутренней среды. Также важным фактором, влияющим на данный аспект, является этап развития организации. Выделим возможные цели и задачи, стоящие перед менеджментом на каждой стадии развития.
Этап 1. Становление организации и освоение рынка (количество сотрудников — 15-40 человек; до трех уровней менеджмента).
Основные задачи при организации управления:
• разработка четко сформулированной стратегии развития организации с указанием конкретных целей и мотивов развития;
• определение обязанностей и области ответственности как отдельных работников, так и отделов и рабочих групп;
• формирование алгоритма обучения и передачи навыков, знаний и умений новым сотрудникам на различных уровнях сложности выполняемой работы;
• анализ ситуации участия в дальнейшем развитии организации новых специалистов со стороны, которые обладают специфическими знаниями. Основной целью на данном этапе развития организации является создание упорядоченной и формализованной системы управления, которая должна быть прозрачна, понятна и закреплена в нормативных документах. Четкое описание основных бизнес-процессов и стратегии организации позволяет сфокусировать внимание руководства на результатах деятельности организации. Рассматривая бизнес-процесс как совокупность действий для решения поставленной задачи, а деятельность организации как совокупность бизнес-процессов, можно будет повысить эффективность управления компанией, учитывая при этом цели, которые ставит перед собой руководство организации.
Этап 2. Рост компании (количество сотрудников более 50 человек, выделение функциональных подразделений).
В организациях, где работает более 50 человек, обычно сформировывается функционально-иерархическая система управления. Соответственно при росте компании эффективность управления снижается, что обусловлено спецификой принятия решений, которая для выработки лучших вариантов требует участия всех руководителей подразделений и в итоге даже для решения задач средней
Рис. 1. Этапы проектирования системы управления
важности предполагает вовлечение высшего руководства.
Основные задачи при организации управления:
• организация делегирования полномочий руководителя;
• сохранение пропорций между ростом численности персонала и ростом выручки;
• поиск резервов снижения себестоимости из-за повышения конкуренции;
• координация действий функциональных подразделений на среднем уровне менеджмента.
Зачастую решение данных задач зависит от того, насколько быстро организация сможет преобразовать существующую функциональную систему в систему управления, базирующуюся на процессном подходе. Данный подход весьма актуален в периоды внешней нестабильности, когда одним из важных и определяющих критериев эффективности системы управления становится скорость принятия решений [3].
Особенностью процессного подхода является то, что он учитывает результаты деятельности организации и эта информация используется в управлении бизнес-процессами, т. е. основной акцент направлен на достижение наибольшей эффективности работы организации. На основании того, что около 80-85% операций бизнес-процессов являются типично повторяющимися, для них составляется подробный регламент действий. Таким образом, процесс основной деятельности может быть настроен мак-
симально эффективно, при этом руководитель включается в процесс только при возникновении каких-либо нестандартных ситуаций или проблем [4].
Исходя из этого, можно говорить о систематизации деятельности компании, что проявляется в возникновении двух основных эффектов:
1) в связи с тем что структура управления опирается на структуру существующих в организации бизнес-процессов, уменьшается количество уровней управления и подчинения;
2) возрастает эффективность управления за счет увеличения норм управляемости (в среднем в 2-3 раза), так как управляющее воздействие в данном случае направлено на координацию персонала и включается в процесс только при каких-либо нарушениях и отклонениях от обычной деятельности. Для организации системы управления, которая базируется на процессном подходе, следует пройти ряд этапов (рис. 1) [7].
Исходя из вышесказанного, представляется целесообразной следующая схема процессного управления (рис. 2).
Этап 3. Развитие сетевой структуры, открытие новых представительств, филиалов.
При принятии решений об открытии новых филиалов следует учитывать готовность главной компании к такому преобразованию. Анализ готовности производится по четырем уровням: управленческому, финансовому, маркетинговому и процессному.
Контролирует эффективность и результат процессов
Среднее звено управления
Контролирует эффективность и результат процессов. Вмешивается в случае отклонений или проблем
1-4 ш К п н см О) К п Ен С ш N и Ен
« ш ч: « 0) « Ф
Процесс 1
Нижнее звено управления Нижнее звено управления
Исполнитель 1 Исполнитель 2 : Исполнитель п Исполнитель 1 Исполнитель 2 Исполнитель п
Среднее звено управления
Контролирует эффективность и результат процессов. Вмешивается в случае отклонений или проблем
Результат 1
тН <м к
ф ш ф
N К к
И и п
Ей Ен
»К « «
Ф Ш Ф
И.
Процесс 2
Результат 2
Рис. 2. Схема процессного управления
Основные задачи при организации управления:
• разработка формализованной технологии открытия новых подразделений;
• организация контроля всех аспектов деятельности филиалов. Основной акцент в решении этих задач состоит в том, что для построения сетевой структуры необходим переход к процессному управлению (если это не было сделано до этого), поскольку функционально-иерархический принцип не сможет организовать деятельность наиболее эффективным и наименее затратным способом.
Наиболее рациональное решение состоит в переносе уже формализованных бизнес-процессов, регламентация которых была произведена на втором этапе.
Это позволит решить большую часть организационных вопросов, а также эффективно организовать управление подразделениями благодаря высокой степени самостоятельности при принятии типовых решений по адаптации к существующей внешней среде.
При этом зачастую в комплексе используются три инструмента:
• модель управления подразделениями, основанная на процессном подходе и определяющая меру самостоятельности филиалов;
• адаптивная и отвечающая требованиям внешней среды оптимальная структура;
• разработанные в центре нормативные документы и инструкции, регулирующие работу подразделений сети [6].
Необходимо решить, как обеспечить высокий уровень стандартизации отдельных процессов и при этом оставить возможность филиалам гибко реагировать на различные изменения.
Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что использование процессного подхода целесообразно и актуально на всех стадиях развития ком-
пании начиная от малых организаций и заканчивая сетевыми структурами. При этом как построение новых бизнес-процессов, так и оптимизация существующих требует ряда специальных подходов, а также качественного анализа текущей ситуации в совокупности с учетом стратегических и тактических целей и задач организации.
Литература
1. Аксенов Е., Альтшулер И. Аутсорсинг: 10 заповедей и 21 инструмент. СПб.: Питер, 2009. 64 с. (Теория менеджмента).
2. Джестон Дж., Нелис Й. Управление бизнес-процессами: Практич. руководство по успешной реализации проектов. СПб.; М.: Символ-Плюс, 2008.
3. Клейнер Г. Б. От теории предприятия к теории стратегического управления // Российский журнал менеджмента. 2003. № 1. С. 31-56.
4. Лопатин В. А. Система управления бизнес-процессами // Управление в кредитной организации. 2008. № 6.
5. Ойнер О. К. Оценка результативности маркетинга с позиций системы управления бизнесом // Российский журнал менеджмента. 2008. Т. 6, № 2. С. 27-46.
6. Рыбаков М. Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов: Практикум. М.: ИКАР, 2011. 380 с.
7. Шаститко А. Е., Радченко Т. А. Структурные альтернативы оценки качества корпоративного управления // Российский журнал менеджмента. 2010. Т. 8, № 2. С. 3-20.
References
1. Aksenov E., Altshuler I. Outsourcing: 10 precepts and 21 tools. SPb.: Piter, 2009. 464 p. (Management Theory).
2. Jeston J., Nelis J. Management of business processes: Practical guidance on successful implementation of projects. SPb.:; M.: Simvol-Plus, 2008.
3. Kleyner G. B. From the enterprise theory to the theory of strategic management // Russian journal of management. 2003. N 1. P. 31-56.
4. Lopatin V. A. Control system of business processes // Management in the Credit Organization. 2008. N 6.
5. Oyner O. K. Assessment of productivity of marketing from positions of a control system of business // Russian journal of management. 2008. Vol. 6, N 2. P. 27-46.
6. Rybakov M. How to bring an order in the business. How to construct reliable system of unreliable elements: Practical work. M.: IKAR publishing house, 2011. 380 p.
7. Shastitko A. E., Radchenko T. A. Structural alternatives of an assessment of quality of corporate governance // Russian journal of management. 2010. Vol. 8, N 2. P. 3-20.
