CC BY
742
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
ЭКОНОМИКИ И СОЦИОЛОГИИ
УДК 330
DOI: 10.22412/1995-042X-11-1-1
РОМАНОВ Максим Сергеевич
Сочинский государственный университет (Сочи, РФ);
кандидат экономических наук, доцент;
maxirom@bigmir. net
Управленческий учёт и его роль в управлении организацией
В настоящее время усиление конкуренции в сфере производства и оказания услуг на рынках мировых и отечественных производств, стремительное развитие технологий и интегрированных систем, диверсификация бизнеса и усложнение бизнес-процессов в управлении коммерческими организациями приводят к необходимости модификации и гармонизации учётных, контрольных и аналитических систем всех уровней и производств.
Проблемы ведения управленческого учёта в наше время приобретают всё большую актуальность, так как в условиях становления и развития рыночной экономики особую роль играет управление и управленческий учёт в организациях. В больших организация ведётся, как правило, два вида учёта: финансовый и управленческий. Следовательно, появляется сложность в том, что многие руководители путают эти виды учёта или отождествляют их, что также нецелесообразно.
Функционально проработанный управленческий учёт, ориентированный на конкурентную среду, даст возможность выявить информационные и технологические процессы, которые априори ориентированы на принятие обоснованных и оптимальных управленческих решений, которые позволят своевременно устранять недостатки, характерные для бухгалтерского и финансового учёта. Эффективность управленческого контроля ведёт к гарантированию достоверной информации бухгалтерской (финансовой) отчётности, надёжности, устойчивости и безопасности активов организации, позволяет исследовать взаимосвязь управленческого и налогового учёта, способствуя тем самым успешной и прибыльной деятельности. В этой связи весьма актуальным становится разработка теоретических и практических рекомендаций, которые направлены на усиление роли и значения управленческого учёта, совершенствование методики его организации.
Ключевые слова:
управленческий учёт, системный подход, управленческий контроль, внутренний контроль, управленческие решения
В ходе исследования автором проведён обзор более шестидесяти трактовок понятия «управленческий учёт», в результате которого
выявлено три принципиальных подхода в интерпретации данной дефиниции, различающихся широтой входящих в неё структурных
элементов.
Сторонники первого подхода рассматривают управленческий учёт как целостную систему с присущими задачами, целями и функциями. Анализ их взглядов позволил прийти к следующим выводам.
Управленческий учёт позволяет формировать информационную базу, которая предназначена только для внутреннего использования, а также для принятия оптимальных управленческих решений. Некоторые специалисты в области управленческого и финансового учёта (в частности, О.Е. Николаева, Т.В. Шишкова) полагают, что управленческий учёт является подсистемой бухгалтерского учёта, поэтому его информационная база связана с оперативным направлением деятельности. Ряд учёных (Т.П. Карпова, В.Э., Керимов, А.Д. Шеремет) управленческий учёт связывают с интегрированной системой учёта, в которую включены планирование, контроль и анализ, информационная база может при этом использоваться для принятия тактических, прогнозных и стратегических решений. С нашей точки зрения авторы данного подхода слишком широко подходят к понятию «управленческий учёт», не дают подробной детализации элементов по его функционалу, не конкретизирует возможности относительно его роли в максимизации прибыли.
Второй подход более сужен, поскольку рассматривает управленческий учёт как сферу деятельности, позволяющую обеспечить внутренние потребности организации как в ресурсном, так и в информационном плане [7]. Проведя сравнительный анализ смысловых значений данной дефиниции считаем, что следует применить системный (третий) подход, позволяющий сосредоточить внимание как на внешней, так и внутренней среде изучаемого понятия, выделив в нем сильные стороны и уровни применения в практической деятельности.
В данной связи можно уверенно сказать, что управленческий учёт - это динамическая, открытая, регулируемая система с внутренни-
ми и внешними связями, опирающаяся на информационную базу экономических субъектов различных уровней организационной и финансовой структуры хозяйствования, направленная на принятие оптимальных управленческих решений. Данная трактовка позволяет выявить базовые функциональные характеристики, в соответствии с которыми управленческий учёт возможно рассматривать как процесс, на основании которого можно подтвердить положение об эффективном и рациональном использовании ресурсов для достижения поставленных целей относительно максимизации финансовых результатов коммерческой организации.
Следует согласиться с точкой зрения, предполагающей, что управленческий учёт -это самостоятельная система, в которой происходят процессы постоянного развития, расширения функций, целей, задач, инструментов и методов их решения. Кроме того, согласно данному подходу, управленческий учёт по ряду областей находится в тесной взаимозависимости с финансовым учётом. Взаимосвязь между управленческим и финансовым учётом рассмотрена в табл. 1.
На сегодняшний день в отечественной практике применения управленческого учёта используются вторичные источники информации, что определённым образом снижает его эффективность. К примеру, управленческий учёт практически не оказывает влияния на процесс организации рабочих мест и производственно-технологические процессы, хотя их планирование, согласно мнению экспертов, могло бы реально увеличить показатели эффективности как минимум на 15-30%, а управление инновационной деятельностью -на все 50-70% [10].
Управленческий учёт базируется на использовании разнообразного набора инструментов. Вначале необходимо оптимизировать затраты, и это было одной из первых функцией инструментов оптимизации, однако с течением времени число подобных функций увеличивалось, они становились сложнее, все
более тесно взаимодействовали с системой управления, что приводило к усложнению и расширению набора инструментов, которые позволили реализовать конкретные цели.
Инструменты управленческого учёта в соответствии с областью их применения представлены в табл. 2.
Таблица 1 - Соотношение управленческого и финансового учёта
по ряду областей исследования
Область рассмотрения Управленческий учёт Финансовый учёт
Применение Решения о возможности применения определяются руководством предприятия для того чтобы обеспечить информационную и аналитическую поддержку Необходимость применения закреплена в соответствии с законодательством для того, чтобы обеспечить информацией внешних пользователей относительно финансового состояния и финансового результата
Цели Обеспечение информацией внутренних пользователей для принятия решений Предоставление отчётности внешним пользователям, для принятия решений в инвестиционной, кредитной сферах деятельности предприятия
Состав Структура определяется целями в использовании информационной базы Активы, обязательства, собственный капитал
Форма информационной базы Стоимостное и натуральное выражение Стоимостное выражение
Объекты Определённая сфера деятельности, наличие центров ответственности, управленческих задач по различным направлениям Предприятие в целом
Таблица 2 - Инструменты реализации управленческого учёта
Сфера применения Инструменты управленческого учёта
Система учёта Управленческая отчётность, формы учёта, отчёты о финансово-хозяйственной деятельности, показатели и индикаторы управленческого учёта, методы, способы и приёмы анализа
Информация Документооборот, карта бизнес-процессов
Система планирования Направления оптимизации объёмов заказов, планирования загрузки мощностей, БШОТ-анализа, анализа безубыточности, бюджетирования, расчёта сумм покрытия, ликвидности, финансовой устойчивости, маржинального анализа, финансового анализа, анализа и оценки инвестиционных проектов
Блок мониторинга и контроля Модуль временных предупреждений, внутренний аудит, контрольная функция за плановыми и фактическими показателями, оценка затрат по статьям и элементам, источникам их возникновения, минимум приведённых затрат, сбалансированная система показателей, конечные показатели деятельности-прибыль и рентабельность
В системе управленческого учёта важное место отводится и управленческому контролю, который имеет две основные отличитель-
ные особенности. Первая особенность заключается в формализованном процессе планирования, выступающем как форма составле-
ния бюджетов или долгосрочного планирования, которые дают возможность оценивать фактические показатели деятельности. Вторая особенность основана на учёте ответственности, которая достигается через создание соответствующих центров, где возможно использовать на практике целевые показатели функционирования, их измерение и сравнение, а также проводить аналитические процедуры и корректирующие меры. Поэтому управленческий контроль можно рассматривать как совокупность организационных и аналитических структур, методических правил и процедур, направленных руководством коммерческой организации на достижение эффективности финансовой и хозяйственной деятельности. Можно рассматривать управленческий контроль и как процесс, который организован посредством представителей собственников, руководства, или же другими сотрудниками лица, на которого направлен аудит, включающий такие составляющие, как контролируемые параметры и объекты контроля, устанавливающий предельные точки контроля по возникновению рискованных вероятностных ошибок и искажений.
Управленческий контроль необходимо рассмотреть и с точки зрения эффективности его применения. Эффективность учётной системы можно оценить исходя из уровней достижения показателей, характеризующих безошибочность как регистрации, так и обработки финансово-хозяйственных операций коммерческой организации, а именно:
- наличие: отражение реально существующих операций;
- полнота: отражение всего комплекса реальных операций;
- точность: по всем операциям проведены правильные расчёты;
- отражение по счетам: по всем операциям необходимо осуществить правильную разноску по соответствующим бухгалтерским счетам;
- временная база: по всем операциям необходимо осуществить временную
привязку к соответствующему отчётному периоду;
- наличие представления и раскрытия данных в отчётности: все данные следует суммировать и обобщать, соблюдая при этом установленные требования по порядку и объёму раскрытия информации;
- достоверность финансовой отчётности и соответствие деятельности действующему законодательству.
В данных трактовках сделана попытка систематизации различных граней и форм управленческого учёта и контроля, исходя из методологических положений системного подхода, что позволяет достигнуть цели деятельности организации относительно эффективности экономических операций и достоверности финансовой отчётности.
Мониторинг уровней управленческого учёта и контроля по нормативно-правовому регулированию показал, что к настоящему времени отсутствуют единые подходы по данному вопросу. Общим же является мнение, как у учёных, так и у практиков, о необходимость использовать в качестве базы нормативные акты в области бухгалтерского учёта [5]. Классификацию нормативно-правовых актов можно произвести, исходя из следующих иерархических уровней:
-Конституция (Основной закон) РФ; -федеральные законы и соответствующие
подзаконные акты; -указы Президента РФ; -постановления Правительства РФ; -нормативные акты министерств и ведомств;
-нормативные акты органов государственной власти и управления субъектов федерации и муниципалитетов; -локальные нормативные акты государственных и негосударственных организаций различных форм собственности.
Дальнейшее исследование управленческого учёта и контроля с позиций системного подхода позволило выявить современные
СЕРВИС
В РОССИИ
И ЗА РУБЕЖОМ
тенденции, перспективные направления их развития в коммерческих организациях в России и за рубежом [6]. Одной из тенденций является использование интеграционной учёт-но-аналитической системы и формирования на её основе соответствующей управленческой информации. Примечательной закономерностью в настоящее время является преобладание традиционных моделей и концептуальных систем управленческого учёта, ориентированных на информационные потребности внутренних пользователей. Приобретают отчётливые рамки и такие тенденции, как использование возможностей, направленных на сближение управленческого учёта с МСФО на базе имеющихся преимуществ; использование процессов бюджетирования и возможности автоматизации в концепции управленческого учёта; формирование системы внутреннего контроля и аудита на основе риск-ориентированного направления с использованием элементов бюджетирования; разработка методических рекомендаций, связанных с оценкой результативности и оптимальности системы внутреннего контроля по количественным и качественным показателям, поскольку управлять можно лишь только тем, что можно измерить. А для того, чтобы эффек-
тивно управлять, необходимо ещё и контролировать то, что измеряется [7].
Для благополучного осуществления подготовки информации для принятия оптимальных управленческих решений, в разрезе классификации затрат и ориентировки руководителей на систему отклонений, необходимо применять ряд базовых правил управленческого учёта [3]: 1) использовать метод эффективности и метод минимума приведённых затрат, т.е. ориентироваться на правило «затраты - выгода»; 2) осуществлять детализацию затрат для различных целей функционирования коммерческой организации.
Основным правилом при выборе альтернативных вариантов является преобладание прибыли над затратами [2]. Поэтому данная позиция является главным из набора критериев при выборе наиболее оптимального управленческого решения.
Как известно, на основе управленческого учёта строится система управления прибылью через управление затратами, поскольку рациональная классификация процессов и технологий в системе управленческого учёта позволит применить правильную методику расчёта затрат [13].
Рис. 1 - Структурные элементы, формирующие систему управленческого учёта
На рис. 1 наглядно видно, что основу управленческого учёта составляют определённые направления, исходя из которых, собираются конкретные данные для постановки управленческой задачи. Но все же, при решении какой-либо проблемы необходимо руководствоваться важностью человеческого фактора поведения [7]. Система управленческого учёта совместно выполняет две функции: 1) даёт поддержку менеджерам в принятии верных решений; 2) мотивирует поведение персонала предприятия к достижению конечных положительных результатов коммерческой организации.
Именно мотивация персонала к обучению будет являться важным вопросом при внедрении системы управленческого учёта, потому что именно они сопротивляются нововведениям и не желают обучаться иной системе технологий рабочего процесса.
Таким образом, значение управленческого учёта заключается в определении, предупреждении и своевременном урегулировании проблем в функциональной области предприятия вплоть до критических ситуаций. При реализации функций управленческого учёта происходит сравнение анализируемых показателей с существующими стандартами, затем они корректируются и подвергаются детальному исследованию.
Наукой и практикой установлено, что функционально-логическое основание процессов управления оказывает прямое воздействие на сам производственный процесс и его составляющие элементы, причём данное взаимодействие требует качественных преобразований, что ведёт к поиску форм и методов, способствующих минимизации затрат. В этой связи одним из наиболее оптимальных был принят подход, детализирующий основные бизнес-процессы, формирующие стоимость конечного для потребителя продукта. В области увязки основных процессов с соответствующими функциями большая роль отведена информационным технологиям, которые напрямую связаны с построением эффектив-
ной и полной информационной поддержки системы управления. То есть происходит совместное применение функциональных и процессных подходов. Такое взаимодействие не всегда имеет положительный резонанс. Так, многочисленные исследования в данной области свидетельствуют о том, что подобный синтез мешает внедрению реинжиниринговых процессов вследствие получения отрицательного эффекта и не выполнения поставленных перед предприятием целей в сфере финансового и экономического развития.
Система совместного применения функционального и процессного подходов до конца не проработана, следовательно, не может применяться, хотя она и необходима для предприятия. Передача и делегирование функций управления в системе комплексного использования функционального и процессного подходов к управлению предприятием является одной из главных составляющих системного подхода. Противопоставлять эти подходы друг относительно друга весьма сомнительно, так как общеизвестен факт положительного воздействия от взаимного дополнения и их интеграции, которая позволяет выстроить эффективную систему управления предприятием, то есть создать оптимальные взаимосвязи его бизнес-процессов с поставленными задачами, направленными на достижение определённых целей.
Роль и значение управленческого учёта заключается ещё и в том, что с его помощью становится возможным оказать информационную поддержку в случае выбора оптимального процесса управления с учётом специфики деятельности предприятия.
В сферу деятельности современного управленческого учёта входят также процессы регулирования всевозможных рисков [2]. Он занимается информационным обеспечением, регулированием финансовой деятельности посредством ключевых показателей и индикаторов, а также внедряет стратегию и тактику в сфере планирования предприятия, отслеживает работу системы по управлению качеством.
Система управленческого учёта осуществляет конкретную адресную помощь управлению и даёт ответы на важнейшие вопросы:
1) На какой стадии устойчивого развития находится организация?
2) Каковы важнейшие цели для дальнейшего развития?
3) Какой набор действий будет способствовать скорейшей реализации намеченных целей?
Кроме того, в функции управленческого учёта входит предупреждение руководства об имеющихся на предприятии проблемных ситуациях. Проблемы могут возникнуть в случае недостижения поставленных целей, например, в области организации производства. Проблемы могут случаться на различных уровнях управления - как на средних, так и на низших звеньях, в различных отделах и функциональных службах [11].
Специалисты в сфере управленческого учёта должны заниматься, в первую очередь, процессами гармонизации двух основных проблем - обеспечение стабильности в работе предприятия при эффективном выполнении поставленных целей. Обеспечение стабильности следует увязывать с постоянной проверкой деятельности в рамках принятых границ или имеющихся ограничителей [8]. Причём установленные ограничения связаны с бюджетной политикой предприятия, системой лояльности и мотивации сотрудников, и прочими ограничителями, принятыми на предприятии. В этом смысле роль управленческого учёта существенно возрастает. То есть соответствие поставленным целям в направлении дальнейшего устойчивого развития предприятия требует постоянного присутствия управленческого учёта, чтобы была возможность видеть и отслеживать все прогрессивные моменты.
Полученные результаты работы предприятия необходимо контролировать и сравнивать с установленными на этапе планирования стандартами. В этом смысле систему
управленческого учёта, которая представлена на рис. 2, можно позиционировать как своеобразную функцию управления, основной задачей которой являются корректирующие действия в случае несоответствия готового «продукта» заданному стандарту. Ситуация предполагает определённые действия, направленные на область ресурсов либо на сам производственный процесс.
Подобная система, где готовый «продукт» оказывает влияние на предполагаемую ресурсную базу либо на производственную деятельность, можно определить как систему обратной связи. То есть, подобная обратная связь, по сути, есть важнейшая часть процесса управления любого предприятия, без которой не может существовать система управленческого учёта. Обратная связь предоставляет оперативную информацию о процессах, происходящих в деятельности предприятия, информацию, на основании которой возможно принимать соответствующие управленческие решения.
Стандартизация также является одной из составных частей модели управленческой деятельности в системе взаимосвязи с управленческим учётом. Она позволяет вести сравнение результатов с индикаторами и показателями, заложенными целью развития. Стандарты позволяют оценивать представления о том, что возможно получать от конкретного бизнес-процесса.
При управленческом учёте стандарты как бы вытекают из поставленной цели: или сама цель уже является стандартом, или индикатор по конкретному направлению определяется поставленной целью. Иногда стандарт может быть определён на основании проведённого анализа или выявлен экспертным путём. Тем не менее, согласно общему стандарту устанавливаются общие требования и определяются принципы построения и применения системы управленческого учёта.
Управленческий учёт может выступать и в качестве сервисной функции к управленческому процессу, его основным задачам. В
этом случае необходим контроль и так называемый, многомерный мониторинг, поскольку предполагается отследить функции как менеджмента, так и управленческого учёта. Данное взаимодействие предполагает определение задач и функций по каждой из многочисленных ситуаций, тем не менее, многомерный мониторинг остаётся в компетенции специалистов по управленческому учёту, а
процесс принятия управленческих решений, интерпретация полученных результатов - в компетенции менеджеров.
Вышесказанное позволяет сделать вывод о том, что внедрение системы управленческого учёта будет способствовать увеличению возможности в области управления предприятием.
Рис. 2 - Схема взаимосвязей управленческой деятельности в формате управленческого учёта
Ряд российских учёных и специалистов [14] пытаются отождествить стратегический менеджмент и маркетинговый отдел исходя из общности их функций, отмечая тем самым, какие упущения возникают в деятельности предприятия, и как непродуманно возникают управленческие решения, связанные с продвижением готового «продукта». На этой линии также проявляется значимость управленческого учёта, поскольку он, учитывая производственную и технологическую специфику предприятия, особенности рынка сбыта, стратегий в продвижении, то есть, внешнюю и внутреннюю среды деятельности предприятия, оказывает непосредственную помощь в согласовании планируемых результатов, реализации перспективных целей и эффективности развития.
Таким образом, целью применения управленческого учёта является обеспечение гармонизации функционирования предприятия.
В заключение важно отметить, что роль
системы управленческого учёта в любой компании очень велика. Внедрение данной системы необходимо руководителю, менеджерам и всему персоналу, ибо важность правильности постановки управленческого учёта даёт информацию, которая необходима для усиления внимания и определения приоритетности выполнения задач организации, направленных на планирование и прогнозирование её дальнейшей деятельности. Разработка и применение эффективных решений руководителя будет служить основополагающей предпосылкой конкурентоспособности компании на рынке, проведению чётко сформированной кадровой политики [9]. Результаты от внедрения системы управленческого учёта превзойдут все ожидания, т.к. сформируют аналитическую информацию для оценки перспективы при открывающихся возможностях, снабдят необходимыми механизмами контроля над исполнением принятых решений.
-1 13
Список источников:
1. Алборов Р.А., Ливенская Г.Н. Управленческий учёт затрат по центрам ответственности в производственных организациях: монография. Ижевск: Изд-во «Удмуртский ун-т», 2013. 108 с.
2. Астраханцева Е.А. Кризисы и экономическая безопасность в учётно-аналитическом обеспечении предприятия // Materials of the International scientific and practical conference «SCIENCE AND EDUCATION - 2014». С. 44-47.
3. Башкатов В.В., Башкатова В.С., Барсегян А.А. Сущность предпринимательского риска и показатели, необходимые для его оценки // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2014. №100(06). С. 1-19.
4. Вахрушина М.А., Пашкова Л.В. Бюджетирование в системе управленческого учёта малого бизнеса: методика и организация постановки: монография. М.: НИЦ Инфра-М, 2015. 114с.
5. Вахрушина М.А. Конвергенция информационных ресурсов учётных подсистем: управленческий аспект // Экономика. Бизнес. Банки. 2013. №2(3). С. 7-15.
6. Воронова Е.Ю. Институциональные аспекты управленческого учёта: теория, методология, практика: монография. М.: Московский гос. обл. ун-т, 2011.
7. Величковский А.В. Неопределенность и риск при оценке активов в бухгалтерской отчётности в соответствии с МСФО // Международный бухгалтерский учёт. 2014. №9. С. 19-31.
8. Внутренний контроль: методология сквозного контроля автономных учреждений: Монография / А.В. Порфирьева, Т.Ю. Серебрякова. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. 152 с.
9. Гаррисон Р. Управленческий учёт. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. 1024 с.
10. Гарифулин К.М. и др. Формирование и использование информации бухгалтерского учёта для принятия управленческих решений: монография. М.: РУСАЙНС, 2016. 126 с.
11. Мартыненко Е.В., Баранников А.А. Управленческий учёт: предпосылки возникновения, сущность и современная научная концепция // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2013. №86(02). С. 45-51.
12. Самусенко С.А. Производительная деятельность человека как основной фактор происхождения и развития управленческого учёта // Международный бухгалтерский учёт. 2013. №41.
13. Сигидов Ю.И., Башкатов В.В. Налоговые расчёты в системе управленческого учёта: монография. Краснодар: КубГАУ, 2013. 265 с.
14. Стратегический управленческий учёт: Монография / Л.И. Ким. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. 202 с.
15. Управленческий учёт и анализ. С примерами из российской и зарубежной практики. / В.И. Петрова, А.Ю. Петров, И.В. Кобищан и др. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. 304 с.
16. Boyns T., Edwards R. A History of Management Accounting: the British Experience. New York: Routledge, 2013.
Maksim ROMANOV
MANAGEMENT ACCOUNTING AND ITS ROLE IN THE ENTERPRISE GOVERNANCE
Sochi State University (Sochi, Russia); PhD in Economics, Associate Professor;
e-mail: [email protected]
Keywords:
management accounting, system approach, management control, internal control, management solutions
Currently, growing competition in the production and providing services in the markets of the global and domestic industries, the rapid development of technologies and integrated systems, business diversification and complexity of the business processes in the management of commercial organizations make it necessary to modify and harmonize accounting, control and analysis systems at all levels and industries.
Management accounting problems in our time are increasingly relevant, since in the conditions of formation and development of market economy management and management accounting in organizations play the special role. As a rule, there are two types of accounting in a large organization: financial and management. Consequently, there is a difficulty in the fact that many leaders confuse these types accounting or equate them, and it is also inappropriate.
Functionally elaborated management accounting focused on the competitive environment makes it possible to identify the information and technological processes aimed at informed and optimal management solutions for elimination of shortcomings inherent to financial accounting in timely manner. The effectiveness of management control leads to guarantee reliable information of accounting (financial) reporting, reliability, stability and safety of the organization's assets, allows to explore the connection between management and tax accounting, thereby contributing to the successful and profitable business. In this context, it becomes extremely urgent to develop theoretical and practical recommendations aimed at strengthening the role and importance of management accounting and improving the methods of its organization.
References
1. Alborov, R. A., & Livenskaja, G. N. (2013). Upravlencheskij uchet zatrat po centram ot-vetstvennosti v proizvodstvennyh organizacijah [Management accounting costs for the responsibility centers in industrial organizations]: a monograph. Izhevsk: Publ. house "The Udmurt University". (In Russ.).
2. Astrahanceva, E. A. (2014). Krizisy i ekonomicheskaja bezopasnost' v uchetno-analiticheskom obespechenii predprijatija [Crises and economic security in accounting and analytical support for the enterprise] In SCIENCE AND EDUCATION 2014: Materials of the international scientific and practical conference. (In Russ.).
3. Bashkatov, V. V., Bashkatova, V. S., & Barsegyan, A. A. (2014). Sushhnost' predprini-matel'skogo riska i pokazateli, neobhodimye dlja ego ocenki [Summary of a company risk indicators necessary for its evaluation]. Politematicheskij setevoj elektronnyj nauchnyj zhurnal Ku-banskogo gosudarstvennogo agrarnogo universiteta [Polythematic online scientific journal of Kuban State Agrarian University], 100(06), 1-19. (In Russ.).
4. Vakhrushina, M. A., & Pashkova, L. V. (2015). Bjudzhetirovanie v sisteme upravlencheskogo ucheta malogo biznesa: metodika i organi-zacija postanovki [Budgeting in the system of man-
agement accounting small business: a technique and organization of production]: a monograph. Moscow: SIC INFRA-M. (In Russ.).
5. Vakhrushina, M. A. (2013). Konvergencija informacionnyh resursov uchetnyh podsistem: up-ravlencheskij aspekt [Convergence of accounting subsystems' informational resources: management aspect]. Ekonomika. Biznes. Banki [Economy Buisness Banks], 2(3), 7-15. (In Russ.).
6. Voronova, E. Yu. (2011). Institucional'nye aspekty upravlencheskogo ucheta: teorija, metod-ologija, praktika [Institutional aspects of management accounting: theory, methodology, practice]: a monograph. Moscow: Moscow State Regional University. (In Russ.).
7. Velichkovskii, A. V. (2014). Neopredelennost' i risk pri ocenke aktivov v buhgalterskoj otch-etnosti v sootvetstvii s MSFO [Assets valuation uncertainty and risk in the financial accounting in accord with IFRS]. Mezhdunarodnyj buhgalterskij uchet [International accounting], 9, 19-31. (In Russ.).
8. Porfir'eva, A. V., & Serebrjakova, T. Yu. (2016). Vnutrennij kontrol': metodologija skvoznogo kontrolja avtonomnyh uchrezhdenij [Internal control: methodology through control of autonomous institutions]: a monograph. Moscow: SIC INFRA-M. (In Russ.).
9. Harrison, R. (2014). Upravlencheskij uchet [Management Accounting]. Moscow: SIC INFRA-M. (In Russ.).
10.Garifulin, K. M. & so on. (2016). Formirovanie i ispol'zovanie informacii buhgalterskogo ucheta dlja prinjatija upravlencheskih reshenij [Formation and use of accounting information for management decision-making]: a monograph. Moscow: RUSAYNS (In Russ.).
11.Martynenko, E. V., & Barannikov, A. A. (2013). Upravlencheskij uchet: predposylki voz-niknovenija, sushhnost' i sovremennaja nauchnaja koncepcija [Management accounting: emergence preconditions, essence and modern scientific concept]. Politematicheskij setevoj elektronnyj nauchnyj zhurnal Kubanskogo gosudarstvennogo agrarnogo universiteta [Polythe-matic online scientific journal of Kuban State Agrarian University], 86(02), 45-51 (In Russ.).
12.Samusenko, S. A. (2013). Proizvoditel'naja dejatel'nost' cheloveka kak osnovnoj faktor pro-ishozhdenija i razvitija upravlencheskogo ucheta [Productive human activity as fundamental factor of origin and development of management accounting]. Mezhdunarodnyj buhgalterskij uchet [International accounting], 41. (In Russ.).
13.Sigidov, Yu. I., & Bashkatov, V. V. (2013). Nalogovye raschety v sisteme upravlencheskogo ucheta [Tax calculations in management accounting system]: a monograph. Krasnodar KubGAU. (In Russ.).
14.Kim, L. I. (2014). Strategicheskij upravlencheskij uchet [Strategic management accounting]: a monograph. Moscow: SIC INFRA-M. (In Russ.).
15.Petrova, V. I., Petrov, A. Yu., Kobishchan, I. V. & so on. (2016). Upravlencheskij uchet i analiz. S primerami iz rossijskoj i zarubezhnoj praktiki [Management accounting and analysis. With examples from Russian and foreign practice]. Moscow: SIC INFRA-M. (In Russ.).
16.Boyns, T., & Edwards, R. (2013). A History of Management Accounting: the British Experience. New York: Routledge.
Романов М.С. Управленческий учёт и его роль в управлении организацией // Сервис в России и за рубежом. 2017. Т. 11. Вып. 1. С. 6-16. РО!: 10.22412/1995-042Х-11-1-1.
Romanov M. S. (2017). Management accounting and its role in the enterprise governance. Servís v Rossii i za rubezhom [Services in Russia and Abroad], 11(1), 6-14. doi: 10.22412/1995-042X-11-1-1. (In Russ).
