CC BY
51ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ: ПРОБЛЕМЫ, НЛУКА, ПРАКТИКА
В.И. Михайлов
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Ключевые слова: навыки и способности, руководитель, анализ информации, управленческие решения, кадры, воспитательная работа.
Аннотация: В статье с системных позиций рассматриваются актуальные направления управленческой деятельности руководителей образовательной организации, что необходимо для понимания менеджмента как профессии. Определены основные пути решения организационных задач: анализ возможностей руководителя и информации о деятельности организации; процесс подготовки, принятия и организации исполнения управленческих решений; организация воспитательной работы с подчиненными. Статья предназначена для руководителей образовательных организаций всех уровней управления.
В условиях становления и развития рыночных отношений отдельные руководители образовательных организаций1 недостаточно понимают суть управления как профессии, занимающей ведущее место в современной цивилизации и требующей наличия у руководителя важных навыков и способностей: осознанно управлять собой; осуществлять комплекс взаимосвязанных мероприятий по сбору, оценке, анализу информации о положении дел в организации; прогнозировать ее развитие для своевременного принятия управленческих решений в организационно-управленческой и учебно-педагогической деятельности [1, 54]; решать проблемы и эффективно руководить сотрудниками; обучать и развивать подчиненных; стремиться формировать работоспособный трудовой коллектив. Отсутствие у руководителя организации какого-либо из этих навыков приводит к ограничению личной эффективности [2, 111]. Задача руководителя - найти способ анализа своих возможностей, своего развития, научиться самокритично относиться к своим действиям, определить пути преодоления ограничений личной эффективности и способы решения организационных проблем [3, 20].
Для анализа собственных возможностей и повышения эффективности личной работы руководителю организации необходимо проанализировать свою работу; выявить, изучить и исследовать методы, формирующие стиль работы; задать параметры трудового процесса, побудительные причины и направления деятельности, виды деятельности и затраты времени по ним; изучать навыки решения задач подчиненными. Системный подход способствует анализу факторов, влияющих на элементы трудового процесса и позволяет раскрыть суть деятельности руководителя и дать ей комплексную оценку; определить стиль и методы работы. При этом мы исходим из самопознания деятельности руководителя как первой необходимой предпосылки активности развивающейся личности, поскольку, не осознав себя, не сопоставив себя с другими, не оценив своего «я» и своей деятельности, человек не способен к самооценке, к самопознанию и совершенствованию.
Основной функцией руководителя, согласно вышеизложенному, является функция подготовки, принятия и реализации управленческих решений. В трудовых коллективах такие решения облекаются в форму перспективных и текущих планов, приказов, письменных и устных распоряжений и команд. Большинство приказов и распоряжений носит оператив-
1 Далее - организация.
педагогический журнпл спшкортостпнп м з(64), В016 ааааааё
ный, чаще неформализованный характер и принимается руководителем по конкретным вопросам, причем, без существенной предварительной подготовки, нередко в обстановке дефицита информации и на основе уже имеющихся у него опыта и знаний. Большая профессиональная и общая эрудиция руководителя - решающее условие верности и результативности решений такого рода. Наиболее важные из них, рассчитанные на длительные сроки и направленные на осуществление кардинальных для функционирования и развития коллектива планов: например, план по организации учебного процесса, план работы ученого совета, план издательской деятельности и другие требуют глубокой и всесторонней проработки по определению проблемной ситуации, накоплению и анализу необходимой информации, учету ограничений (в рамках которых проблема будет разрешаться), разработке конкретных мероприятий для достижения поставленной цели, определению конкретных лиц, ответственных за выполнение намеченных мер. Тщательно продуманные решения являются важнейшим условием результативной управленческой деятельности руководителя. Можно хорошо уяснить цели, задачи организации и разобраться в ее структуре, но если своевременно и качественно на основе системного анализа информации не подготовить и не принять управленческое решение, а в дальнейшем не приложить необходимые усилия для его исполнения, то вся деятельность будет неэффективной и, соответственно, не будут решены или будут решены не полностью поставленные задачи. Поэтому важно подробно рассмотреть сущность процесса подготовки, принятия и организации исполнения руководителем управленческих решений.
Подготовка и принятие управленческого решения осуществляются в определенной последовательности и состоят из ряда этапов. В основу разделения процесса подготовки и принятия решений на этапы положена логика управленческой работы. Первый этап - выявление и формулирование проблемы: руководителю необходимо осознать важность проблемы, значимость ее разрешения, проблема же может вытекать из задач, поставленных вышестоящим руководителем, или выявляется в результате анализа складывающейся ситуации и подведения итогов работы. Опытный руководитель характеризуется умением своевременно обнаружить возникающие проблемы, правильно оценить их значение, а также предупредить возможные нежелательные последствия. Следует иметь в виду, что на процесс выявления и формулирования проблемы оказывают влияние многие факторы: сложившаяся обстановка; кадровые, материальные, финансовые ресурсы; временные, организационные, психологические и иные.
Практическим результатом первого этапа является четкая и ясная формулировка проблемы с указанием цели ее решения, под которой понимается, как правило, желаемое состояние ситуации в организации. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать информацию о внутреннем состоянии образовательной системы и окружающей ее внешней среде, например, данные о состоянии дисциплины среди профессорско-преподавательского состава, слушателей, студентов, о взаимоотношениях с другими учебными заведениями, учреждениями, органами власти и управления и т. п., что является исходным в подготовке решения. На этом этапе происходит основной сбор информации по проблеме и ее анализ как интеллектуальную деятельность, обеспечивающую учет характера и степени влияния различных факторов на проблемную ситуацию. Основная цель данного этапа - выявить причины возникновения проблемы, получить их ясную количественную и качественную характеристику. Приступая к сбору информации, необходимой для принятия решения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями - или с ее избытком, или с ее недостатком. При избытке информации сложность заключается в необходимости отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к решаемой проблеме, а при недостатке информации существует угроза принятия необоснованного решения. В связи с этим руководитель должен выработать конкретный подход к общей оценке получаемой информации, срокам ее сбора, обработки и анализа; эффектив-
а5Ж§§Ж5 ПРО<Р€ССИОНПЛЫЮ€ ОБРПЗОППНИС: ПРОБЛЕМЫ, НПУНП, ПРПНТИКП
ности предполагаемых результатов анализа информации (соотнося с затратами времени на ее сбор). Отметим, что такие процессы, как сбор, оценка, обоснование и сравнение информации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции; обобщение и классификация информации с использованием различных статистических таблиц и графиков; применение факторного, кластерного и корреляционного анализа; использование современных компьютерных технологий должны контролироваться и управляться. В итоге необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке. Обстоятельный анализ призван выявить причины возникших проблем и создать предпосылки для принятия высокоэффективного решения (большой объем информации не обязательно повышает качество решения). Поскольку относящаяся к проблеме информация - основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной достоверности и точности. Руководителю порой не просто получить исчерпывающую достоверную информацию по проблеме: сложность процессов коммуникации между подразделениями, сотрудниками и внешней средой, включая психологические факторы, всегда несколько искажает информацию. Факт существования проблемы может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливающие искажения. Если сотрудники считают, например, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно или бессознательно представят информацию, более благоприятно освещающую их позиции. Если руководитель не поощряет честность, работники могут сообщать лишь то, что желает слышать их руководитель.
На втором этапе руководителю необходимо сформулировать ограничения и критерии для принятия решения. Факторы, ограничивающие деятельность организации в целом, ее подразделений или каждого сотрудника, принято называть ограничениями. Причиной ограничений являются в первую очередь законы и иные нормативные акты, которые руководитель не властен изменить. Например, для Уфимского юридического института МВД России это федеральные законы: «О полиции»; «О службе в органах внутренних дел Российской Федерации»; «Об образовании в Российской Федерации». Ограничения корректируют действия, сужают возможности субъекта управления в принятии решений. Руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Основными ограничениями при подготовке управленческих решений являются недостаток кадров, в том числе имеющих требуемую квалификацию и опыт, недостаток средств и времени на решение стоящих задач. Руководитель определяет необходимые правила, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты решения, такие правила принято называть критериями.
Третий этап - подготовка альтернативных решений. Любую проблему можно решить как минимум двумя путями (об этом нам известно еще со школы: из пункта «А» в пункт «Б» можно добраться по прямой, а также и по кривой). В идеальном случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины появления проблем и, тем самым, достичь своих целей. Однако на практике руководитель редко располагает достаточным ресурсом (средства, время и другое), чтобы реализовать все возможные действия, поэтому с учетом существующих ограничений разрабатываются альтернативные варианты решений, в которых часть мероприятий может совпадать. Для обоснования решений, требующих особых знаний и опыта работы, могут привлекаться эксперты-консультанты, коллективные ресурсы (ведущие специалисты, опытные сотрудники, преподаватели и т. д.) [4, 113]. В результате данного этапа руководитель должен получить альтернативные варианты решений, реализация каждого из них приведет к достижению цели.
На четвертом этапе происходит тщательная оценка каждой из выдвинутых альтернатив. При оценке альтернатив руководитель определяет достоинства и недостатки каждой из них. В первую очередь оценивается предполагаемый эффект реализации выдвинутых решений - насколько полно будут нейтрализованы или ликвидированы причины создавшихся проблем и их
педагогический журнпл спшкортостпнп м 3(64), В016 ааааааё
негативные последствия. При оценке альтернативных решений руководитель прогнозирует то, что может произойти в будущем, поэтому важно определить вероятность осуществления каждого возможного решения, соответствующего намерениям. Если результаты какого-либо варианта решения предполагаются значимыми, однако вероятность его реализации невелика, оно может считаться менее желательным. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. При оценке альтернативных решений руководитель должен взвесить негативные последствия, возникающие при реализации альтернатив. Оценка негативных последствий учитывает степень их тяжести и вероятность наступления каждого из них. На данном этапе могут использоваться эвристические методы, базирующиеся на интуитивно-логических заключениях, экспертные оценки, методы формализации задач, решения с помощью компьютерных технологий, теории исследования операций; руководитель должен иметь всесторонние оценки выдвинутых альтернативных решений и возможных негативных последствий.
Перед окончательным выбором варианта решения и его утверждением руководитель может обсудить и согласовать его с заинтересованными лицами, например, со своими заместителями, руководителями кафедр, отделов, делопроизводственным подразделением, правовой службой и т. п. Руководителю всегда желательно выбрать наилучшее во всех отношениях решение, однако такового, как правило, не существует из-за множественности критериев, по которым происходит оценка вариантов решения, поэтому руководитель выбирает оптимальный, с его точки зрения, вариант решения. То есть, принятие решения носит субъективный характер и выбор такового в большой степени зависит от индивидуальных психологических характеристик руководителя и его состояния на момент принятия решения.
Практика менеджмента свидетельствует, что руководители организаций 80-90 % своего рабочего времени тратят на реализацию управленческих решений [5, 291]. Процесс организации исполнения управленческого решения можно разделить на несколько частей. В первую очередь, при организации исполнения управленческого решения необходимы уяснение, конкретизация и детализация управленческого решения. Руководитель после подготовки и принятия решения обязан довести его до исполнителей, до каждого сотрудника, кафедры, отдела, задействованных в его реализации, например на собрании, совещании, ученом совете, через делопроизводственное подразделение и т. д. Типичная ошибка при этом - недостаточно конкретные мероприятия. Например, встречаются такие формулировки мероприятий, как «коренным образом улучшить, изменить» или «необходимо обратить самое серьезное внимание на работу с кадрами», «активизировать взаимодействие с общественными организациями района» и т. д. Мероприятия с такими формулировками носят слишком общий характер и нуждаются в дальнейшей проработке: по ним должны быть сформулированы конкретные задания исполнителям, установлены сроки и определен порядок исполнения.
При детализации запланированных мероприятий, распределении сил и средств (если это не сделано на этапе подготовки решения и не вошло в решение) необходимо провести подбор и расстановку исполнителей. Данная работа наиболее сложна: здесь руководитель рассматривает комплекс организационных, кадровых, педагогических и психологических факторов, именно в это время проявляется знание им своих подчиненных, умение работать с людьми. Этим, в частности, объясняется то внимание, которое наука управления уделяет психолого-педагогическим и социально-психологическим вопросам руководства. Основное правило подбора и расстановки кадров - подбирать людей для исполнения тех или иных задач, а не задачи приспосабливать «под исполнителя». Однако при подборе и расстановке кадров часто возникают определенные трудности: недостаточный уровень квалификации и профессионального опыта кадров; слабое знание сотрудниками специфики работы с людьми (в частности основ педагогики и психологии); отсутствие четко разработанной системы профессионального подбора кадров.
а5Ж§§Ж5 ПРО<Р€ССИОНПЛЫЮ€ ОБРПЗОППНИС: ПРОБЛЕМЫ, НПУНП, ПРПНТИКП
Эффективному исполнению управленческого решения способствует хорошо организованный инструктаж сотрудников, который заключается в получении последних сведений о текущей обстановке, конкретных заданий, а также общих и индивидуальных советов по их выполнению. Насколько он будет успешным, зависит от профессионально-личностных качеств руководителя и подчиненного: руководителю необходимо четко и ясно излагать свои решения; подробное разъяснение задач, консультирование на инструктаже являются хорошим способом ориентации подчиненных на выполнение задач в сложившихся условиях, помогают им понять подход руководителя к путям реализации управленческого решения. Несомненно также, что инструктаж будет эффективен, если работник имеет специальное образование и практический опыт работы. Инструктаж следует рассматривать как способ доведения задач до исполнителя и как метод постоянного обучения, поэтому значение хорошо организованного инструктажа каждого сотрудника организации трудно переоценить. При инструктаже необходим хороший контакт подчиненного с руководителем, который должен укрепить в подчиненных уверенность, что они смогут выполнить порученные им задания и достичь поставленных целей (небрежность, амбиции, недоверие к подчиненному р могут подорвать в нем чувство уверенности в своих силах и снизить эффект выполнения решения). Способный руководитель, благодаря авторитету и традиции организации, обретает уверенность, которая, в свою очередь, опирается на его способности. Например, в Уфимском юридическом институте МВД России сложилась хорошая традиция - перед каждыми комплексными межкафедральными учениями (КМУ) в лекционном зале проводить инструктаж с участниками, а именно: с преподавателями, представителями практических органов внутренних дел и учебного отдела, начальниками курсов, сотрудниками отдела тылового обеспечения, курсантами, слушателями и др. В ходе инструктажа руководством института до участников учений доводятся: приказ о проведении учений; цели, задачи, порядок организации, направления; методика проведения КМУ и т. п.
В ходе реализации управленческих решений руководителю необходимо обеспечить деятельность исполнителей, то есть осуществить информационное, правовое, документа-ционное, материально-техническое, кадровое, финансовое и медицинское обеспечение организации исполнения мероприятий (в противном случае управленческое решение не будет реализовано на практике). Сложность работы руководителей заключается и в том, что они обязаны выступать в роли организаторов внутреннего и внешнего взаимодействия, объединять усилия, контролировать действия своих подразделений и направлять их на решение поставленных задач. Организация взаимодействия сотрудников является одним из важных элементов процесса исполнения управленческого решения; взаимодействие - это согласованная по месту и времени совместная деятельность людей для реализации общих функций, решения общих задач, достижения общих целей. Организация взаимодействия включает следующие основные элементы: определение совместных целей, задач, функций; определение совместно используемых методов и средств; порядок обмена информацией; порядок совместного руководства исполнителями; учет и оценку результатов совместной работы, а также контроль за ними. В целом организация взаимодействия основывается на ведомственных и межведомственных нормативных актах и других служебных материалах. Ответственность за взаимодействие при реализации управленческого решения возлагается на руководителя соответствующей организации, его заместителей, руководителей структурных подразделений (известно, что в процессе исполнения принятого решения успех дела существенно зависит от действий сотрудников внутри подразделения или службы и от взаимодействия и координации сотрудников организации с другими структурами, учреждениями, органами власти и управления).
Одним из важных элементов процесса реализации управленческих решений является контроль - наблюдение за течением процессов в объекте управления, сравнение величин контролируемых параметров с заданной программой, выявление отклонений от про-
педагогический журнпл спшкортостпнп м з(64), В016 ааааааё
граммы (в том числе их места и времени появления, причин и характера). Контроль - необходимый элемент работы руководителя, представляющий собой систему проверки соответствия процесса функционирования принятым управленческим решениям, требованиям, нормам, стандартам и т. д. В деятельности организаций контроль способствует строгому выполнению запланированных мероприятий реализуемого управленческого решения; позволяет выявить и распространить положительный опыт и оказать практическую помощь подчиненным в устранении недостатков. Содержание, формы и методы контроля на различных уровнях управления имеют свои особенности; для организации контроля важно обеспечить все необходимые условия. Так, субъекты управления, осуществляющие контроль, должны быть наделены определенными правами и ответственностью за качество и объективность проверки конкретных участков работы; обладать необходимыми для этого психолого-педагогическими качествами. В процессе контроля они должны получать сведения о фактической ситуации, об отклонениях от планов, а также о факторах, влияющих на процесс исполнения решений. Сведения об отрицательных отклонениях от намеченных планов позволяют выработать мероприятия по их корректировке, исправлению недостатков, упущений, нейтрализации отрицательных факторов, что, в свою очередь, составляет содержание следующего из перечисленных элементов исполнения решения - корригирования управленческих решений и регулирования системы управления. Корригирование - это процесс внесения уточнений, изменений и поправок в принятые и уже реализуемые решения; оно определяется следующими факторами. Во-первых, оценка результатов будущей реализации управленческого решения на этапе его выработки носит вероятностный характер, так как руководители принимают решения в условиях большей или меньшей неопределенности, связанной с недостоверностью, искажением, неполнотой и запаздыванием информации. Во-вторых, даже используя математическое моделирование при выработке решения невозможно полностью учесть влияние всех факторов на процесс исполнения решения. В-третьих, процесс исполнения принятого решения растянут во времени, в течение которого происходит неучтенное изменение состояния подразделений организации и внешних условий. К обстоятельствам, требующим корригирования в процессе исполнения решений, относятся, в том числе, ошибки и неудачи исполнителей.
На заключительном этапе подводятся итоги выполнения управленческих решений, оцениваются полученные результаты. Итоги деятельности сотрудников организации обычно подводятся на совещаниях, собраниях, учебно-методических, научных и педагогических советах и т. п. По результатам исполнения решений может быть принят приказ о поощрении или наказании сотрудников, принимавших в этом участие.
В условиях дальнейшего реформирования образовательных организаций руководителям всех уровней важно квалифицированно, на научной основе и творчески подойти к процессу подготовки, принятия и организации исполнения управленческих решений [6, 71]. Подготовка управленческого решения требует всесторонней его обоснованности: ознакомление руководителем с содержанием и последствиями примененных ранее подобных решений; учет релевантных нормативно-правовых актов; получение информации от сотрудников, компетентных в данной проблеме. Выполняя такую работу, необходимо систематизировать факты (ситуации, события и т.п.) для уяснения проблемы, проверить их точность, изучить их с учетом прошлого опыта, проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы своих полномочий при ее решении. При этом руководителям следует помнить, что необходимой предпосылкой принятия правильного решения являются оптимальный объем и качество обработанной информации; важнейшим условием принятия оптимальных управленческих решений является своевременный качественный и количественный анализ данных о деятельности организации; успех в достижении целей управления зависит от правильной организации исполнения решений и эффективного подбора соответствующих своему назначению кадров, расстановке людей с учетом их способностей и желания. Решение кадровых вопросов связано
а5®§§ж5 профессионально* оерпзовпние: провлемы. нпунп, прпнтикп
с деятельностью руководителя и по закреплению работников в коллективе, и по развитию системы стимулирования деятельности сотрудников. Последнее имеет приоритетное значение в кадровой работе руководителя, поскольку способствует закреплению кадров, а также улучшению деятельности по выполнению задач, стоящих перед организацией. Трудовой коллектив в подразделениях организации является той социальной микросредой, в которой происходит развитие личности человека, совершенствуются его мировоззрение, морально-нравственные принципы, потребности, интересы, идеалы. Поэтому перед руководителем всегда стоит цель создания коллектива, успешно выполняющего свое профессиональное и педагогическое предназначение; чтобы в социально-психологической атмосфере профессиональные способности развивались, а антиобщественные черты и наклонности подавлялись. В этой связи руководитель всегда выступает не только как организатор трудовой деятельности подчиненных ему людей, но и как их воспитатель, как педагог. Это означает, что современные администраторы не должны упускать из поля зрения воспитательно-педагогические последствия своей управленческой работы; не могут не думать над тем, как скажется осуществление намечаемых решений на личностных качествах подчиненных. Первостепенная обязанность руководителей - повышать эффективность и качество коллективного труда, формировать у подчиненных необходимые личностные качества.
Будучи организатором воспитательной работы с подчиненными, руководитель обязан обеспечить: постановку задач руководителям структурных подразделений по организации и содержанию, конкретным целевым направлениям их деятельности как воспитателей подчиненных; ориентирование сотрудников в вопросах государственной политики и профессиональной этики; руководство индивидуальной воспитательной работой и контроль за ней; личное участие в индивидуальной работе с подчиненными (проведение лекций, докладов, бесед и т. п.); создание здорового морально-психологического климата в коллективе; проявление заботы о кадрах, их социальной и правовой защите; деловое и творческое взаимодействие с общественными организациями в деле воспитания кадров; совместная работа с активом, наставниками по осуществлению воспитательных мероприятий с молодыми сотрудниками; воздействие на людей личным примером и нравственным авторитетом; практическая демонстрация новых эффективных форм и методов проведения воспитательной работы с подчиненными; обучение подчиненных руководителей формам и методам воспитания сотрудников, разумному сочетанию морального и материального стимулирования и воспитательного воздействия, методике изучения и формирования профессионально-нравственных качеств сотрудников, анализу морального состояния трудового коллектива [7, 126]. Так, в Уфимском юридическом институте МВД России издан приказ начальника института, в котором утверждены общий порядок и инструкция по организации индивидуальной воспитательной работе (ИВР) с сотрудниками, курсантами и слушателями института; определены задачи руководителей и их заместителей по проведению ИВР. В инструкции подробно описаны сущность, назначение, формы, методы, порядок планирования и документирования ИВР; различные аспекты организации контроля за данным направлением деятельности; образцы основных документов.
Изложенные в статье основные направления управленческой деятельности руководителя образовательной организации дают наглядное представление о сложности и многогранности его деятельности, о предъявляемых к нему как к личности разносторонних требованиях. Руководитель же для выполнения своих сложных и ответственных функций должен иметь специальные знания и быть способен применять их в повседневной работе по управлению трудовым коллективом образовательной организации.
1. Аристархова, М.К., Гончаров, А.И. Основы управления персоналом организации : учеб. пособие [Текст] / под ред д-ра эконом. н., профессора Г.Г. Муфтиева. - Уфа : УИ (Ф) ГОУ ВПО РГТЭУ, 2007. 128 с.
2. Основы управления в органах внутренних дел : учебник (часть 2) / под ред. д-ра ю. н., проф. Ф.Б. Мухамет-шина; 2-е изд., перераб. и доп. - Уфа : УЮИ МВД РФ, 2007. - 232 с.
педагогический журнпл спшкортостпнп м з(64), В016 ааааааё
3. Вудкок, М., Френсис, Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика [Текст] / пер. с англ. - М. : Дело, 1991. 320 с.
4. Шевырев, А.В. Технология творческого решения проблем (эвристический подход), или Книга для тех, кто хочет думать головой. Книга вторая. - Техника творчества. Алгоритм решения проблем. Эвристические методы выработки п-идеи. Организация творческого процесса. - Белгород : Крестьянское дело, 1995. 208 с.
5. Менеджмент. Теория и практика: учебник для вузов [Текст] / под общ. ред. И.Н. Шапкина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : изд-во «Юрайт»; ИД Юрайт, 2014. - 692 с.
6. Амиров А.Р., Михайлов В.И. Документационное обеспечение управления в организациях : учеб. пособие [Текст]. - УФА : Изд-во БГПУ, 2009. 176 с.
7. Муфтиев Г.Г. Элементы психологии менеджмента в деятельности руководителя : учеб. пособие [Текст]. -Уфа : УИ (филиал) РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2013. 133 с.
