UNE APPROCHE POUR LA MESURE DE LA CRéATION DE VALEUR DANS LES ORGANISATIONS UNIVERSITAIRES PROFESSIONNALISANTES Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 378.142

M. Chenevoy, R. Campos, P. Fenies, N. Tchernev UNE APPROCHE POUR LA MESURE DE LA CREATION DE VALEUR DANS LES ORGANISATIONS UNIVERSITAIRES PROFESSIONNALISANTES.

Ce papier s’interroge sur l’interet de piloter une organisation universitaire professionnalisante a partir de la notion de creation de valeur. Nous propose un modele decisionnel permettant d’evaluer et de piloter une entite universitaire professionnalisante quelconque (quelle que soit son niveau de granularite) a partir de la creation de valeur que cette derniere a genere. Une mise en wuvre de l ’approche proposee est realisee sur la filiere logistique de l’lUP Management et Gestion des Entreprises de Clermont Ferrand.

Mots clefs : creation de valeur, modele decisionnel, evaluation de la performance, cas d’etude.

1. Introduction.

Les questions d’evaluation, de gouvernance et de pilotage des universites, en particulier en raison de leur autonomie croissante en France, sont l’objet d’un interet marque du monde politique et mediatique comme en temoignent, par exemple, la creation de l’agence d’evaluation de la recherche et de l’enseignement superieur (AERES) ou, de fa9on plus anecdotique, les classements des universites qui sont publies regulierement par la presse. De plus, la loi dite LRU modifie le paysage du monde universitaire fran9ais en donnant a leur managers la possibilite (ou l’obligation) d’imaginer leur propres outils de gestion et de pilotage. Les filieres professionnalisantes universitaires doivent, des lors, se focaliser sur la valeur qu’elles generent pour leurs etudiants, pour leurs personnels comme pour leurs actionnaires.

L’objet principal de ce papier est de proposer un modele conceptuel permettant d’evaluer la creation de valeur generee par une organisation universitaire professionnalisante et de montrer les resultats de son application sur une filiere d’enseignement.

Aussi, nous nous interrogeons tout d’abord sur la notion de creation de valeur et presentons son interet pour un systeme universitaire educatif professionnalisant. Nous proposons ensuite l’extension d’un modele decisionnel de mesure de la creation de valeur pour l’entreprise etendue sur le champ des organisations universitaires et le mettons en oeuvre dans le cadre d’un master en logistique d’une filiere professionnalisante. Nous conclurons cet essai en discutant sur les forces, les limites et les perspectives de l’approche proposee.

2. La creation de valeur par un systeme universitaire professionnalisant : une realite plurielle.

L'approche par les processus d’une entite universitaire consiste a organiser les activites entre ses partenaires et cette derniere de maniere a satisfaire le client final (Lee et Billington, 1993 ; Beamon, 1998 ; New and Payne, 1995). Des lors se pose la question du client final d’une entite universitaire :

- S’agit-il de l’etudiant, qui re9oit la prestation de services sous la forme d’un diplome materialisant un transfert de competences ?

- S’agit - il des acteurs economiques, qui beneficient, grace aux actions de formations, d’une main d’reuvre correspondant a ses besoins ?

- S’agit-il des Collectivites Publiques, qui par leur financement « achetent » et supportent l’essentiel des couts de fonctionnement d’une entite universitaire ?

Pour notre part, nous considererons que le « client » d’une entite universitaire professionalisante est l’etudiant, tandis que le « prescripteur », celui qui a besoin d’un

etudiant repondant a ses attentes, est l’entreprise.

Nous proposons tout d’abord une modelisation d’une entite universitaire

professionnalisante sous la forme de chaine de valeur, puis presentons differentes approches de la creation de valeur pour le contexte universitaire.

A. Decomposition d’une organisation universitaire sous la forme d’une chaine de valeur

L'approche par les processus de l'organisation universitaire conduit a considerer une entite universitaire comme une chaine de valeur (Tableau 1) (Porter, 1986), et a analyser l’agencement de ses processus dans cet esprit. Porter distingue deux categories d’activites : les activites primaires (qui concernent essentiellement les activites de production et de prestations) et les activites de support (qui permettent la coordination et le fonctionnement des activites primaires). (Hine, 1993) cherche a identifier les activites generatrices de valeur et montrent que plusieurs types de chaine de valeur existent. Les conclusions de Porter ne seraient valables que pour certaines firmes en contexte tres favorable beneficiant de rentes de situation (liees a un contexte historique) et la chaine de valeur ne concernerait que des organisations cloisonnees centrees profit local, et non satisfaction client. Hines propose un

modele de chaine de valeur radicalement different de celui de Porter. Il part du

consommateur, du client final et integre l’ensemble des organisations dans un processus unique de creation de valeur qui decloisonne les fonctions organisationnelles.

Tableau 1

Chaine de valeur versus Pipe Line de Valeur

Chaine de Valeur de Porter Pipeline de Valeur de Hine

Objectif de chaque entite organisationnelle Profit des entites Satisfaction du consommateur

Processus primaire Organisation des activites en Push (on pousse un produit ou un service au client final en ne se focalisant que sur la satisfaction du maillon suivant) Organisation des activites en Pull ( On tire la valeur du client final et on partage cette derniere entre les entites ayant participe a la creation de valeur)

Structure et direction des flux Des chaines d’entites partant des fournisseurs et « poussant » les produits et services aux consommateurs Un flux unique d’activites integrees partant du consommateur final et remontant jusqu’aux fournisseurs

Philosophie La position d’une entite organisationnelle dans la chaine de valeur lui permet de beneficier d’une rente de situation La collaboration entre les entites permet de degager plus de valeur pour chaque partenaire.

Si on analyse sommairement, sans porter un jugement de valeur sur la nature des differentes composantes universitaires, la chaine de valeur d’une entite universitaire traditionnelle, on se rend compte que celle-ci se rapproche davantage d’une chaine de valeur de type chaine de Porter, tandis qu’une entite universitaire professionnalisante est plus proche d’une pipe line de valeur. Si l’on suppose qu’une entite universitaire cree et transfere des savoirs, des savoirs-faires et des savoirs-etres., on peut des lors decomposer ses processus de creation de valeur comme indiques dans la figure 1, ou la figure 2. Le transfert de valeur entre le monde universitaire et le monde professionnel se materialise par la transmission de savoirs par le biais des diplomes academiques suivis par les etudiants.

Ces deux chaines de valeurs correspondent a des organisations universitaires differentes. L’objet de ce papier n’est pas de determiner si un modele est superieur a l’autre, mais de proposer simplement une approche pour evaluer la creation de valeur d’une organisation universitaire professionnalisante. Maintenant que nous avons decrit les contours d’une chaine de valeur d’une organisation universitaire professionnalisante, nous allons definir differentes approches de la valeur pour une formation universitaire.

Sphere universitaire : creation de valeur

Transfert de valeur

Sphere professionnelle : captation ' et assimilation d’une valeur

\ \ >\ Utilisation d’un

\\ \ diplome attestant

\ / d’une transmission

/ / des savoirs

/ / / universitaires

Figure 1. Creation et transmission de valeur dans une organisation universitaire classique

Universitaires et Professionnels en meme temps \ construisent la valeur

^ Co-Creation d’experiences musicales

Construction de la valeur

Sphere ^ _ Professionnelle

Figure 2. Construction de la valeur dans une organisation universitaire professionalisante

B. Differentes approches pour la creation de valeur d’une organisation universitaire

Les criteres les plus utilises (Lambert et Burduroglu, 2000) pour mesurer la valeur cree sont : la satisfaction du client ; la valeur ajoutee pour le client (VAC) ; l’analyse du cout total ; l’analyse de la rentabilite (en tenant compte du revenu) ; le modele de profit strategique ; la valeur creee pour les actionnaires. Nous detaillons dans le tableau 2 chacune de ces notions et essayons simplement de voir celle qui nous parait la plus pertinente dans le cadre d’une organisation universitaire.

Tableau 2

Differentes creations de valeur pour differentes problematiques de gestion_________

Criteres retenus pour la mesure de la valeur Caracteristiques Interets dans le cadre du management d’organisation universitaire professionnalisante

Satisfaction client (Heskett et al., 1997) Classiquement, la satisfaction du client suppose que les entreprises tiennent leurs engagements pour l’ensemble des composants du mix-marketing : prix, produit ou prestation, promotion et localisation. Une analyse de la satisfaction « etudiante » eu egard aux criteres classiques du marketing risque de conduire a une politique demagogique a moyen terme au niveau de la qualite des diplomes, en raison d’une evaluation immediate de l’enseignement et du manque de maturite des etudiants ( a tout le moins en formation initiale)

Valeur Ajoutee pour le client (Gale,1994 . Naumann, 1995) La valeur ajoutee pour le client (VAC) est une autre mesure tres utilisee qui s’appuie egalement sur la satisfaction du client. Les mesures de VAC ont ete developpees dans la litterature marketing pour determiner la valeur apportee aux clients finaux mais elles sont aujourd’hui utilisees par des consultants comme Gale avec leurs clients, dans un contexte interentreprises (business to business). VAC = Avantages perpus/ Sacrifices perpus ou VAC = Avantages perpus -Sacrifices perpus La mesure de la valeur ajoutee pour l’etudiant (c'est-a-dire la difference entre sa situation avant le passage dans la filiere et apres, conjuguee avec les sacrifices realises par ce dernier permettrait de mettre en perspective l’attractivite d’une formation pour un etudiant.

Analyse du cout total (Ellram,1990 ; Ellram et Maltz,1995) L’analyse du cout total peut etre definie comme la demarche qui vise a reduire au minimum l’ensemble des charges tout en atteignant un niveau donne de service au client . Le principe de base de l’analyse du cout total est de prendre en compte le cout total de toutes les activites plutot que de tenter de reduire leur cout individuel, pour realiser de veritables economies. Cette analyse peut etre elargie pour inclure tous les couts de propriete lies a la creation d’un produit ou service. C’est ce que l’on appelle le « cout total de propriete ». L’analyse du cout total, sans mise en perspective en terme de rayonnement, risque de conduire a la fermeture de filiere generatrice de facteur clefs de succes.

Analyse de la rentabilite (Lambert, 1990) L’analyse de la rentabilite par segment aide les dirigeants a evaluer avec precision des options strategiques : lignes de produits a introduire ou a retirer, opportunite d’augmenter les prix des produits dont la demande n’est pas elastique ou de reduire ceux des produits a fort volume. Cette analyse integre l’impact non seulement sur le cout mais aussi sur le revenu, sachant que le niveau du service au client peut influer sur le volume des ventes de celui-ci. Par consequent, l’entreprise peut allouer des ressources rares aux segments les plus rentables et eliminer ou redynamiser les segments qui ne le sont pas. La comparaison du cout d’un diplome compare aux ressources generees par ce dernier permet au manager d’un diplome d’une formation professionalisante de piloter sa filiere en respectant la contrainte budgetaire.

Modele de profit strategique (Martin et Ryals, 1999) Le modele de profit strategique demontre de quelle maniere la gestion des actifs et des marges influe sur le rendement des actifs et le rendement des capitaux propres, c’est-a-dire le rendement des fonds propres plus les benefices non distribues. Ne rentre pas dans le cadre de notre problematique.

Valeur cree pour l’actionnaire (Rappaport, 1986) Le principe de cette theorie est qu’une entreprise cree de la valeur lorsqu’elle atteint ou depasse un cout du capital qui reflete correctement son risque d’investissement]. L’hypothese sous-jacente donnee par Rappaport est que la valeur d’une entreprise est egale a la valeur actuelle nette (VAN) de ses futurs flux monetaires, actualisee au cout du capital approprie (Net present value-NPV). Ne rentre pas dans le cadre de notre problematique.

Deux notions de « valeur » nous paraissent ainsi pertinentes dans le cadre de revaluation de la performance d’un systeme universitaire professionnalisant :

- la premiere porte sur la notion de valeur ajoutee pour l’etudiant, et permet de mesurer

l’interet a long terme d’une filiere pour l’etudiant sans rentrer dans une demagogie de revaluation par l’etudiant de sa formation chemin faisant : revaluation de la filiere est realisee par ce dernier de maniere ex-post de maniere a eviter un effet d’aubaine, ainsi que par ses employeurs mais de maniere ex-ante, de maniere a concevoir des savoirs faire, savoir etre et des savoir correspondant aux besoins du monde de l’entreprise.

- la deuxieme notion est-elle fondee sur une analyse de la rentabilite d’un diplome pour la filiere universitaire de maniere a ce que la contrainte budgetaire de la formation soit respectee.

3. Proposition d’une approche pour l’evaluation de la valeur pour le management d’une organisation universitaire professionnalisante.

Nous proposons dans cette section une demarche permettant de concevoir un systeme d’aide a la decision pour une organisation universitaire professionnalisante. Nous presentons tout d’abord notre approche puis une mise en reuvre sur un master de la filiere logistique de l’lUP de Clermont-Ferrand.

A. Une approche pour l’evaluation de la creation de valeur dans le contexte d’une organisation universitaire profession alisante.

Nous reprenons les travaux de (Fenies et Tchernev, 2005) concernant la conception de tableau de bord pour la Chaine Logistique (approche SCOPE, Fenies et Gourgand, 2004, 2005) et les etendons sur le domaine des organisations universitaires professionnalisantes. La figure 3 presente la methode proposee pour l’evaluation de la performance d’une organisation universitaire.

Pour evaluer la valeur ajoutee pour l’etudiant, il convient des lors d’evaluer les avantages et les sacrifices per9us par l’etudiant lies au choix de son diplome.

Les avantages per9us se mesurent ainsi a partir de deux parametres :

- Le premier est le salaire d’embauche ;

- Le deuxieme est le taux d’insertion professionnelle apres l’obtention du diplome.

Les sacrifices per9us peuvent se mesurer en terme de cout du diplome pour l’impetrant, mais aussi et surtout par rapport au salaire d’embauche qu’aurait eu le jeune diplome sans avoir suivi son dernier diplome. Ainsi, nous mesurons la valeur ajoutee pour l’etudiant comme la difference entre le salaire d’embauche apres le diplome moins le salaire d’embauche auquel aurait ete embauche le jeune sans avoir passe son dernier diplome. Cette difference est divisee par le nombre d’annee que dure le diplome suivi.

Pour mesurer la creation de valeur realisee par une organisation universitaire (figure 4), et pour n’importe quel niveau de granularite, nous proposons, comme detaille dans (Comelli et al., 2008), d’utiliser le concept de Business Unit (BU) ou Centre de profit. En effet, l’entite universitaire peut etre modelisee comme un centre de profit, de meme que ses filieres, ou ses diplomes. Des lors, la BU peut etre utilisee comme niveau d’analyse des marges generees, et divers objectifs bases sur la rentabilite peuvent etre fixes avec les managers d’une filiere.

La modelisation de l’organisation universitaire professionnalisante comme un ensemble de centres de profit permet ainsi d’evaluer les diplomes generateurs de valeur fmanciere pour l’organisation ; les prix de cession peuvent etre utilises a des fins politiques, par exemple pour compenser, sur les filieres a effectifs faibles, le rayonnement du diplome si ce dernier est caracterise par une forme d’excellence.

Prestations de service

Valeur re$ue par I’etudiant

Inputs monetaire!

Objectif Etape Action

Determination des objectifs des processus Etape realisee lors de la phase d’analyse du systeme et des acteurs 1 Analyse qualitative (entretiens directifs, ouverts, semi directifs) en vue de determiner la perception de la valeur et les objectifs des processus ; validation par analyse quantitative.

Determination des processus principaux et des facteurs cles de succes Etape realisee lors de la phase de specification du systeme et des acteurs 2 Construction d’un modele des processus de I’organisation universitaire professionalisante a I’aide de ARIS decomposition des processus sous forme de CPE

Determination des indicateurs de performance et conception du tableau de bord Realise lors de la phase de construction du modele de resultat 3 Mesure de la performance autour de 4 axes : Axe Creation de Valeur Ajoutee pour I’etudiant; Axe apprentissage organisationnel pour I’institution universitaire ; Axe optimisation interne du processus ; Axe efficience financiere.

Implantation du tableau de bord et collecte des donnees Realise lors des phases de construction du modele de resultat et de prise de decision 4 les objectifs de performances donnes par les acteurs constituent des benchmarks pour I’action du manager du diplome

Figure 3. Approche SCOPE pour une organisation universitaire professionalisante

Marge generee par une Business Unit

Charges externes valorisees via prix de marche

Flux de Prestations

Charges internes a I’organisation universitaire valorisees via un prix de cession

Chiffre d’affaires externe a I’organisation universitaire (prix de de marche)

Recettes internes collectees via les prix de cession

Figure 4. Une Business Unit pour un management de la performance

en contexte universitaire

B. Mise en reuvre de l’approche sur le Master Logistique de l’lUP Management et Gestion des Entreprises de l’Universite d’Auvergne

Cree en 2000, dans le cadre d’un DESS, puis transforme en master, la filiere logistique a ete utilise par la direction de l’lUP Management et Gestion des Entreprises comme un champ d’experimentation au niveau du management de l’organisation universitaire. L’autonomie de gestion a ete laissee au responsable, avec un diplome manage comme un centre de profit. Un tableau de bord pour le pilotage du master a ainsi ete con9u, mettant en exergue la creation de valeur pour l’etudiant sous contrainte budgetaire comme objectif. Le tableau 3 presente ainsi les indicateurs retenus et les objectifs axes par axes.

La figure 4 presente le suivi, sur 3 annees universitaires de la creation de valeur pour l’etudiant du master logistique. Les donnees sont consultables sur le site de l’universite d’Auvergne (www.u-clermont1.fr).

Axe de pilotage Indicateur Signification et Objectif

Axe Creation de valeur pour l’etudiant Valeur Ajoutee pour l’etudiant Insertion professionnelle 3 mois apres obtention du diplome L’objectif est de 8000€ par annee suivie : ainsi, un jeune qui suit ses deux ans de master doit voir son salaire de base augmenter de 16000€ par rapport a une embauche a Bac +3 L’objectif est de 100%.

Axe Apprentissage Organisationnel pour l’institution Universitaire Nombre de cours « montes » en collaboration Universite/Entreprise Nombre de projets industriels pilotes par les Enseignants-Chercheurs et mis en reuvre dans le monde industriel Nombre de publication Rang A par enseignant-chercheur intervenant dans le master L’objectif est que 80% des enseignements soient con9us de maniere collaborative entre Enseignants Chercheurs et Profesionnels d’entreprise. Le terrain logistique sur lequel travaille l’enseignant chercheur se materialise par un encadrement d’etudiants sur des projets debouchant eventuellement sur une publication scientifique. Une publication par an et par Enseignant-Chercheur de maniere a faire converger les interets des enseignants chercheurs et le rayonnement de la filiere.

Axe Optimisation Interne des processus Taux de couverture des cours Taux de realisation des programmes pedagogiques 100% des heures prevues dans les maquettes doivent etre realisees. 100% du programme prevu doit etre realise.

Axe Efficience Financiere Taux d’utilisation du budget alloue < 100 % ; la formation doit etre autosuffisante

Figure 4. Creation de valeur pour l’etudiant dans la filiere logistique

Ainsi, l’objectif de creation de valeur ajoutee pour l’etudiant est depasse sur les 3 annees d’analyse, tandis que le taux d’insertion professionnel n’atteint pas 100%. L’explication provient des inscriptions en these : bien que master « professionnel », chaque annee un ou plusieurs etudiant raccroche le wagon de la recherche logistique et continue ses etudes.

4. Conclusion

Cet essai presente un modele managerial pour le pilotage d’une organisation, ainsi que les resultats de sa mise en reuvre. La recherche de la mesure de la creation de valeur pour l’etudiant permet de piloter de maniere beaucoup plus efficace un diplome ou une filiere. Cette premiere experimentation, d’un strict point de vue « valeur pour l’etudiant » est une vraie reussite. Cependant, le contexte de l’operation (petite filiere d’une trentaine d’etudiants), domaine hyper specialise (le management et l’ingenierie logistique) ne permettent pas de generaliser l’approche sans precautions. Actuellement, le pilotage par la creation de valeur pour l’etudiant sur d’autres filieres au volume etudiant plus important est en cours de tests. Leurs resultats permettront d’affiner, de perfectionner, de valider l’approche proposee.

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Статя надійшла до редакції 22.05.2011.

M. Chenevoy, R. Campos, P. Fenies, N. Tchernev

APPROACHES TO FORMATION OF A PATTERN OF TUITION FEES FOR STUDENTS AT PROFESSIONALLY ORIENTED UNIVERSITES

The authoors consider the pattern of managing a higher educational institution, taking into account the tuition feess for students and the potential employers’ requirements to prospective specialists.

М. Шеневуа, Р. Кампос, П. Феньес, Н. Чернев

КРИТЕРІЇ ФОРМУВАННЯ МОДЕЛІ ВАРТОСТІ НАВЧАННЯ СТУДЕНТІВ

В УНІВЕРСИТЕТСЬКИХ ПРОФЕСІЙНО-ОРІЄНТОВАНИХ ЗАКЛАДАХ

Автори розглядають модель управління вищим навчальним закладом з урахуванням вартості навчання студентів та вимог потенційних роботодавців до майбутніх фахівців.