Учетно-аналитическое обеспечение бизнес-процессов как инструмент реализации Стратегии развития транспортно-логистического Холдинга в условиях ресурсных ограничений Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

спутниковых технологий в дорожном хозяйстве неразрывно связано с всесторонним обоснованием их эффективности, что требует обязательного учета наряду с прямыми и косвенных эффектов от внедрения этих технологий при строительстве, ремонте и содержании автомобильных дорог.

Литература:

1. Технологии в дорожном строительстве / Навгеоком http: //demo2.best-partner.ru/media/GNSS-tehnologii-v-dorozhnom-stroitelstve/

2. Дингес, Э.В. Методы оптимального планирования ис-

пользования инноваций в дорожных организациях /Э.В. Дингес, А.В. Чванов. Новости в дор.деле: Науч.-техн. информ. сб. ФГУП «Информавтодор», вып. 2, 2007. -С.1-31.

3. Дингес, Э.В. Экономика строительства, ремонта и содержания дорог: учеб. для студ. учрежд. высш. обр. / Э.В. Дингес. - М.: Изд-ий центр «Академия», 2014.-288 с.

4. Каталог эффективных технологий, новых материалов и современного оборудования дорожного хозяйства. 2015г. http: // rosavtodor.ru/activity/157/165/7803.html

5. Кутько, Б.П. Инновации и проблемы внедрения // Мир дорог, 2009. № 38. -С. 13-15.

УДК 657.1 УДК 656.078.13

УЧЕТНО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ИНСТРУМЕНТ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКОГО ХОЛДИНГА В УСЛОВИЯХ РЕСУРСНЫХ ОГРАНИЧЕНИЙ

Михайлова Ж.В., старший преподаватель кафедры «Бухгалтерский учет и аудит», ФГБОУВПО «Петербургский государственный университет путей сообщения Императора Александра I», e-mail: [email protected]

Железнодорожный транспорт является важной стратегической отраслью страны, поэтому в 2003 году началось реформирование транспортного комплекса с целью привлечения инвестиций и снижения транспортных издержек на экономику. В ходе проведения реорганизации и реформ транспортная отрасль столкнулась с внешними факторами - ресурсными ограничителями, которые не учитывала внутрикорпоративная реформа.

В работе исследованы специфические внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на развития Холдинга «РЖД» на современном этапе, предложены новые подходы к формированию учетно-аналитического обеспечения Холдинга, в том числе - разработка системы индикативного бюджетирования и обоснование действенного механизма её внедрения в бизнес-модель развития железнодорожной отрасли. Автором разработан перечень актуальных для развития железнодорожной отрасли мероприятий, которые могут заинтересовать теоретиков и практиков как перспективные направления научно-прикладных исследований. Достоверность представленных в публикации авторских суждений обеспечивается использованием методов научных исследований - системного подхода к оценке экономических процессов и явлений, индукции и дедукции, единства исторического и логического, вербально-логического моделирования.

Ключевые слова: железнодорожный транспорт; стратегическое развитие транспортной отрасли; ключевые блоки бизнес-модели; целевые показатели деятельности; учетно-аналитическое обеспечение; индикативное бюджетирование; оптимизация структуры себестоимости.

ACCOUNTING AND ANALYTICAL SUPPORT OF BUSINESS PROCESSES AS THE INSTRUMENT OF REALIZATION OF STRATEGY OF DEVELOPMENT OF TRANSPORT AND LOGISTICS COMPANY IN THE CONTEXT OF RESOURCE

CONSTRAINTS

Mikhaylova Zh., head lecturer, Accounting and auditing chair, FSEIHPE «Petersburg State University of Railway Engineering under the

name of Emperor Alexander I»

The railway transport is an important strategic branch of the country. Therefore in 2003 the reforming of a transport industry for the purpose of attraction of investments and decrease in transport costs for economy began. During reorganization and reforms implemented the railway industry faced with some externalfactors - resource restrictions which weren't considered by intra corporate reform. The work studies specific external and internal factors influencing the present stage of development of RZhD holding and results of their influence, as well as new approaches to formation of registration and analytical providing for the Holding, including indicative budgeting system development and justification of its practical implementation in a business model for the railway sector development. The author offered a list of actions important for the railway industry development, which may also be pursued both by theorists and practitioners as promising directions of scientific researches. Actuality of the author judgments is provided by the scientific research methods - a systematic approach to economic functions and phenomenas assessment, induction and deduction, the unity of the historical and logical, verbal and logical modeling.

Keywords: railway transport; strategic development of transport branch; key blocks of a business model; target indicators of activity; registration and analytical providing; indicative budgeting; optimization of structure of prime cost.

Решение проблемы функционирования российской экономики в условиях внешнеполитического и санкционного давления требует использования новых подходов к формированию государственной политики в сфере стратегического планирования на уровне системообразующих звеньев единой экономической системы страны. Одним из таких звеньев выступает железнодорожный комплекс, который имеет особое стратегическое значение для развития экономики Российской Федерации, обеспечивая устойчивые межотраслевые и внутриотраслевые связи промышленного комплекса, территориальную мобильность трудовых ресурсов, формирование федерального и региональ-

ного бюджетов - около 20 % общих доходов ОАО «РЖД» (свыше 180 млрд. руб. в год) направляется в бюджеты и внебюджетные фонды [1].

Одна из самых ресурсоемких и жизненно важных отраслей дореволюционной России, советского времени и периода перестройки железнодорожная отрасль с 2003 года посредством разделения хозяйственной деятельности и функций государственного управления приобрела новый правовой статус в форме ОАО «Российские железные дороги». Цель такой реорганизации - повышение эффективности развития конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, ядром ко-

торого является выполнение двух важнейших функций - национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры. Учредителем и единственным акционером ОАО «РЖД» остается Российская Федерация, полномочия которой выполняет Правительство Российской Федерации. Одновременно с реорганизацией железнодорожной отрасли было положено начало её структурной реформе для решения важнейших стратегических задач, обеспечивающих приток инвестиций, модернизацию инфраструктурных комплексов и подвижного состава - повышения инвестиционной привлекательности и роста капитализации, снижения нагрузки транспортных издержек на экономику.

К основным видам деятельности акционерного общества были отнесены следующие [2]:

- грузовые перевозки;

- пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

- пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

- предоставление услуг инфраструктуры;

- предоставление услуг локомотивной тяги;

- ремонт подвижного состава;

- строительство объектов инфраструктуры;

- научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

- содержание социальной сферы.

Согласно третьему этапу реформирования транспортной отрасли (2006-2010 гг.), выделенные именно таким образом виды деятельности должны были ускорить создание развитого конкурентного рынка транспортных услуг и привлечь частные инвестиции в отрасль. Такой подход предполагал сведение к минимуму возможностей роста трансакционных издержек, сопровождающих изменение отраслевой структуры управления, обеспечение финансовой прозрачности всех видов хозяйственной деятельности отрасли, в том числе на основе ведения раздельного финансового учета, формирование отдельных бухгалтерских балансов по каждому виду деятельности при составлении консолидированной отчетности ОАО «РЖД» [3].

Однако генеральная схема развития железнодорожного транспорта ОАО «РЖД» на период до 2010 носила внутрикорпоративный характер, не учитывала геоэкономические и геополитические интересы Российской Федерации, необходимость наращивания производственных мощностей отечественного транспортного машиностроения, выравнивания транспортной обеспеченности регионов страны, гармонизации государ-

ственного тарифного регулирования услуг железнодорожного транспорта с процессами поэтапного перехода к либерализации ценообразования в других естественных монополиях, поэтому требуемые для ее реализации объемы внешних инвестиций не были обеспечены реальными источниками финансирования. В результате к 2010 году в экономике страны сложилась следующая ситуация: семь субъектов Российской Федерации не имели железных дорог вообще, а еще в десяти железнодорожная сеть оставалась необоснованно слабо развитой. При этом 23 разведанных крупнейших месторождений ценнейших природных ресурсов не осваивались из-за отсутствия транспортного железнодорожного сообщения [1].

Поставленные в рамках проведения отраслевой реформы задачи, по сути, становились нереализуемыми в намеченные сроки без активного применения механизмов государственно-частного партнерства (ГЧП) и финансирования крупнейших социально-значимых проектов развития транспортной инфраструктуры за счет бюджетных средств и средств Инвестиционного фонда. Данная ситуация создавала предпосылки для разработки новой активной стратегии развития отрасли, и такая Стратегии развития Холдинга «РЖД» (далее - Холдинга) была принята Советом директоров ОАО «РЖД» в декабре 2013 года [3].

Согласно Стратегии развития Холдинга «РЖД» на период до 2030 года возможность её реализации должна обеспечиваться за счет [3]:

- формирования бизнес-модели развития Холдинга по 5 ключевым блокам: «Перевозочный и логистический», «Пассажирские перевозки и сервис», «Инфраструктура, комплексы управления движением, эксплуатация и ремонт тяги», «Международный инжиниринг и транспортное строительство», «Социальный» (рисунок 1);

- разработки стратегии достижения целевых показателей по каждому из блоков и Холдингу в целом;

- установления целевых стратегических параметров развития для каждого бизнес-блока;

- разработки стратегических инициатив, направленных на достижение целевых параметров по каждому ключевому блоку;

- разработки и применения корпоративных политик, программ, стандартов, направленных на реализацию Стратегии;

- тесной интеграции систем стратегического и оперативного управления;

- проведения эффективной финансовой политики в соответ-

5 ключевых Пликив бизнес-модели разви i ни Холдинга «РЖД»

Перевозочный и логистический Формирование диверсифицированной продуктовой корзины Холдинга

Пассажирские перевозки и сервис. Расширение транспортных услуг, в том числе скоростных перевозок. Повышение качества обслуживания

Инфраструктура. Комплексы управления движением, эксплуатация и ремонт тяги. С 'отдание новы* перевозочных и логистических продуктов

Международный инжиниринг и транспортное строительство. Укрепление и расширение Холдинга па международном рынке на ос ноле уникальных компетенций.

Социальный блок. Социальная поддержка коллектива и эффективное использование этого ресурса.

Рисунок 1. Структура и содержание основных направлений развития новой бизнес-модели Холдинга «РЖД»

на период до 2030 года

ствии с поставленными стратегическими целями и задачами.

По мнению представителя руководства Холдинга А.С. Мишарина - первого вице-президента ОАО «РЖД», такие важнейшие результативные показатели деятельности транспортного комплекса, как операционная прибыльность и инфраструктурная рентабельность должны обеспечиваться, в первую очередь, за счет:

- развития высокодоходных сегментов бизнеса Холдинга;

- компенсации государством выпадающих доходов в рамках выполнения публичных обязательств (например, возникающих в связи с оказанием мер социальной поддержки по перевозке отдельных категорий граждан);

- реализации программ, обеспечивающих повышение операционной эффективности деятельности [3].

Современный этап развития экономики страны осложняют факторы, которые оказывают существенное влияние на реализацию основных принципов Стратегии развития Холдинга «РЖД», в значительной степени воздействуют на принципы организации финансовой политики, единую информационную систему обеспечения своевременных управленческих решений, включая учетно-аналитическое обеспечение. Такими факторами на сегодняшний день выступают:

- ввод экономических санкций некоторых стран по отношению к экономике Российской Федерации;

- низкоэффективная законодательная политика государства в области налогообложения и сфере финансово-кредитных отношений;

- неопределенности в системе тарификации транспортных услуг вследствие нерешенности данного вопроса на государственном уровне;

- несовершенство регуляторов трансфертного ценообразования в рамках контролируемых сделок;

- кризисная ситуация на Украине.

Сегодня большинство из этих факторов, по сути, выполняют роль ресурсных ограничителей, создавая иные условия для реализации Стратегии развития Холдинга, и только некоторые из них приводят к определенному положительному эффекту.

Так, например, 30 июня 2015 года был подписан контракт о прокладке железной дороги, которая соединит центральные и южные регионы России в обход территории Украины. Работы сроком на два года планирует выполнить Министерство обороны Российской Федерации. По данным Министерства транспорта Российской Федерации, эту железную дорогу планировалось построить независимо от отношений с Украиной, однако вооружённый конфликт на юго-востоке соседнего государства ускорил принятие этого решения [4].

С другой стороны, Украина ввела ограничительную меру для ОАО «Первая грузовая компания» (ПГК) в виде «полного прекращения транзита ресурсов и перевозок по территории Украины». В результате сокращения объемов международных грузоперевозок ПГК, как считают эксперты, в 2015 году компания недосчитается 250-280 млн. руб. выручки по сравнению с периодами, когда она отправляла на Украину в среднем 3-4 тыс. вагонов ежемесячно [5].

Сложившаяся ситуация, по нашему мнению, потребует пересмотра и повышения информативности действующей Классификации расходов и доходов по видам деятельности ОАО «РЖД», изменения существующих подходов к распределению общепроизводственных и управленческих расходов между видами деятельности и основными блоками новой бизнес-модели в целях оптимизации структуры себестоимости транспортных услуг и предупреждения возможного ухудшения показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности Холдинга «РЖД» и его инвестиционную привлекательность.

Как следует из Стратегии развития, на сегодняшний день отсутствует единая корпоративная система формирования информации, которая позволяет регулировать взаимоотношения центров затрат и центров прибыли бизнес-сегментов Холдинга. Это в свою очередь не позволяет реализовать основные цели трансфертного ценообразования компании, которые предусматривают улучшение финансовых результатов деятельности на уровне отдельных экономических сегментов и увеличения величины прибыли Холдинга в целом; целенаправленное перемещение части прибыли между сегментами бизнеса; определенные гарантии автономности деятельности отдельных бизнес-

сегментов [6].

Известно, что ядром такой системы становится учетно-аналитическое обеспечение Холдинга, которое формирует доказательную базу для обоснования управленческих решений. Следовательно, отсутствие эффективного механизма формирования и использования такого обеспечения становится непреодолимым препятствием для реализации Стратегии развития Холдинга «РЖД». Несмотря на кажущуюся очевидность решения обозначенной проблемы, разработка такого механизма должна учитывать специфические факторы развития железнодорожной транспортной отрасли, которые оказывают существенное влияние на систему учетно-аналитического обеспечения, а значит и на принятие решений её руководством. К таким факторам следует отнести:

- особенности организационной структуры железнодорожного транспорта;

- реорганизация операционной деятельности Холдинга «РЖД»;

- неопределенности во взаимодействии экономических структур Холдинга «РЖД»;

- незавершенность процесса реформирования транспортной отрасли.

Поскольку в Холдинге действуют различные формы организационных структур, то это приводит к несогласованности целей и задач отдельных бизнес-структур и сегментов бизнеса, а также ограниченному применению программно-целевого метода управления, устанавливающего прямую связь между целями, показателями их достижения и программой необходимых мероприятий. Разрозненная организационно-экономическая структура Холдинга, несогласованность и непоследовательность принимаемых решений осложняют процесс управления из-за отсутствия единой информационной политики и непрерывных изменений бизнес-среды.

Так, например, для целей представления отчетной информации, составленной по требованиям международных стандартов финансовой отчетности, для внешних пользователей, включая потенциальных инвесторов, ОАО «Российские железные дороги» выделяет пять отчетных операционных сегментов бизнеса, в том числе [7]:

- грузовые перевозки ОАО «РЖД»;

- пассажирские перевозки дальнего следования ОАО «РЖД»;

- вспомогательная деятельность;

- грузовые перевозки дочерних компаний;

- логистические услуги.

Обозначенные сегменты бизнеса не согласуются с перечнем пяти ключевых блоков бизнес-модели развития Холдинга «РЖД». Стратегия развития Холдинга «РЖД» предлагает переход от существующей модели организации хозяйственного комплекса к более гибкой модели, которая приведет к эффективному взаимодействию создаваемых бизнес-единиц и бизнес-структур.

В процессе структурной реформы железнодорожного транспорта операционная деятельность также претерпела значительные изменения. При этом каждый этап реформы модифицировал видовую структуру операционной деятельности, оставляя при этом концептуальный перечень, указанные выше, ее правовую основу, выводя её на уровень отдельных структур или самостоятельных юридических лиц - дочерних и зависимых обществ. Однако, как показывает практика, учетно-аналитическое обеспечение бизнес-процессов, не обладая необходимой гибкостью, не успевало подстроиться под эти изменения и формально продолжает оставаться на прежнем уровне. Постоянная трансформация бизнес-структур Холдинга привела к несогласованности процессов учета, планирования, мониторинга и контроля. По нашему мнению, решить проблему реализации единого стратегического контура в ближайшем будущем можно посредством применения системы индикативного бюджетирования, которая предполагает использование единства методических принципов формирования состава планируемых показателей, форм внешней и внутрифирменной отчетности, согласованности учетных процедур на всех уровнях управления Холдингом, взаимоувязку показателей стратегического развития отрасли, социально-экономического развития субъектов Российской Федерации и межотраслевого баланса.

Затянувшийся процесс реформирования транспортной отрасли является одной из причин нестабильного состояния не только транспортного бизнеса, дестабилизации развития организаций, оказывающих транспортные услуги, но и всего промышленно-транспортного комплекса страны. Кроме того, на сегодняшний день на основании действующей системы отчетности Холдинга не представляется возможным оценить в конечные результаты его деятельности работу и вклад каждого конкретного бизнес-сегмента, бизнес-структуры или бизнес-единицы. Данная ситуация не позволяет руководству Холдинга формировать доказательную базу для принятия необходимых мер, эффективно перераспределять финансовые ресурсы и осуществлять рациональное бюджетирование по основным направлениям деятельности Холдинга.

В частности, во исполнение Постановления Правительства РФ от 24 декабря 2004 года «О формировании отчетности ОАО «РЖД» по видам деятельности» была разработана отчетная форма № 2-у. Эта форма представляет финансовые результаты, доходы и расходы в разрезе выделенных основных видов деятельности Холдинга. Однако, по нашему мнению, данный документ не обеспечивает требуемый уровень информативности его пользователям, так как не дает представления о том, какие именно бизнес-единицы оказывают влияние на результаты деятельности, за счет каких факторов или показателей изменяются с течением времени значения доходов и расходов Холдинга. Таким образом, решение задачи о представлении прозрачной учетно-финансовой информации о деятельности Холдинга продолжает оставаться формальным. Это не позволяет уточнять места возникновения резервов сокращения эксплуатационных затрат, определять их величину, минимизировать рост трансакционных издержек и формировать самостоятельные формы финансовой отчетности по каждому выделенному виду деятельности [8].

Таким образом, изучая современный этап развития железнодорожного транспорта с учетом влияния внешних и внутренних факторов, можно выделить задачи и мероприятия, направленные на минимизацию финансовых рисков, преодоление имеющихся ограничений для развития Холдинга и промышленно-транспортного комплекса страны. Одна из таких задач, по нашему мнению, должна предусматривать использование эффективной системы учетно-аналитического мониторинга внутреннего информационного пространства Холдинга и его внешней среды на основе данных финансового, управленческого, статистического, налогового учета и стратегического планирования. Для решения обозначенной задачи потребуется реализация комплекса следующих мероприятий, каждое из которых может выступать в роли самостоятельного направления актуальных научно-прикладных исследований:

1) Определение методологической основы дифференцирования бизнес-процессов железнодорожной компании, базирующееся на использовании современных научных подходов, разработка оптимальной структуры бизнес-процессов, обеспечивающей реализацию действенного механизма трансфертного ценообразования и снижение трансакционных издержек на уровне отдельных сегментов деятельности.

2) Повышение информативности действующей Классификации расходов и доходов по видам деятельности ОАО «РЖД» и разработка новых методик анализа показателей, её формирующих, критическая оценка используемого порядка распределения общепроизводственных и управленческих расходов между вида-

ми деятельности и основными блоками бизнес-модели Холдинга «РЖД», что позволит оптимизировать структуру себестоимости транспортных услуг.

3) Внедрение действенного механизма мобилизации резервов снижения общепроизводственных и управленческих расходов компаний железнодорожной отрасли, подтвержденных результатами факторного анализа.

4) Разработка концепции формирования учетно-аналитического обеспечения, включая обоснование перечня и заданных значений показателей-индикаторов функционирования структур, формирующих бизнес-модель развития Холдинга «РЖД» во взаимоувязке с показателями стратегического развития субъектов Российской Федерации и межотраслевого баланса.

5) Разработка системы индикативного бюджетирования компаний железнодорожной отрасли, которая позволит идентифицировать вклад каждой бизнес-единицы компании в решение стратегических задач развития Холдинга и формировать реальную стоимость услуг и продукции операционных сегментов при заданном уровне качества.

6) Обоснование сбалансированной системы и критериальных значений показателей развития отдельных сегментов деятельности Холдинга, обеспечивающих достижение значений индикативных показателей развития Холдинга и его компаний в краткосрочном периоде и долгосрочной перспективе.

7) Построение внутренней отчетности компаний Холдинга, основанной на использовании системы индикативного бюджетирования и методов мониторинга её ключевых показателей.

Литература:

1. Плетнев С. Транспортная доступность. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.rzd-partner.ru/press/263005/ www.rzd-partner.ru (дата обращения 10.12.2015)

2. Концепция структурной реформы федерального железнодорожного транспорта, утверждена Постановлением правительства РФ от 15 мая 1998 года № 448. - Режим доступа: http://guryevandrey.narod.ru/artikals/1998.html (дата обращения 10.12.2015)

3. Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года, утверждена Советом директоров ОАО «РЖД» от 23 декабря 2013 года № 19 - Режим доступа: http:// http://doc.rzd.ru/doc/ public/ ru?id=6396&layer_id=5104& STRUCTURE_ID=704 (дата обращения 10.12.2015)

4. Дерягин П. РЖД и Минобороны будут строить новую железную дорогу в обход Украины. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.1tv.ru/ news/ social/286912 (дата обращения 10.12.2015)

5. Калюков Е. Железнодорожные санкции. [Электронный ресурс] - Режим дотупа: http://rbcdaily.ru/ industry/562949997349467 (дата обращения 0.12.2015)

6. Плотников В.С, Шестакова В.В. Финансовый и управленческий учет в холдингах. - М: ИД ФБК-Пресс, 2004 - 336 с.

7. Финансовая отчетность по международным стандартам. -Режим доступа http://www.rzd.ru (дата обращения 10.12.2015)

8. Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте (с комментариями). Составители и авторы комментариев: А.С.Мишарин, А.В. Шаронов, Б.М.Лапидус и др. - М: МЦФЭР, 2001 - 240 с.