CC BY
24ТРУДОВОЕ ПРАВО
УДК 342
DOI https://doi.org/10.17308/vsu.proc.law.2021.2/3388
ЦИФРОВИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РАБОТНИКАМИ В УСЛОВИЯХ РАЗВИТИЯ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЩЕСТВА
Э. И. Лескина
Саратовская государственная юридическая академия Поступила в редакцию 11 мая 2021 г.
Аннотация: цифровизация привела к трансформации многих явлений и отношений. Не является исключением и сфера менеджмента персонала. Развитие инновационных технологий, таких как, например, искусственный интеллект, большие данные, виртуальная и дополненная реальность, специальное программное обеспечение, отразилось на методах, инструментарии, способах взаимодействия с работниками и соискателями должностей, системе управления работниками в целом. Однако не все положения действующего .законодательства создают возможности для внедрения цифровых технологий и практики в сфере управления персоналом. Рассматриваются перспективы внедрения цифровых технологий в HR-деятель-ность для повышения гибкости рынка труда, определяются принципиальные особенности и тренды цифровизации указанной сферы деятельности, анализируются наиболее успешные цифровые технологии в HR-деятельно-сти, выделяются положения трудового законодательства, препятствующие успешности внедрения цифровых технологий в HR-деятельность. Ключевые слова: цифровизация, Индустрия 4.0, трудовые отношения, управление персоналом, система управление персоналом, управление талантами, роботизация трудовых отношений.
Abstract: digitalization has led to the transformation of many phenomena and relationships. The sphere of personnel management is no exception. The development of innovative technologies, such as artificial intelligence, big data, virtual and augmented reality, and special software, has affected the methods, tools, ways of interacting with employees and job seekers, and the employee management system as a whole. However, not all provisions of the current legislation create opportunities for the implementation of digital technologies and practices in the field of personnel management. The article discusses the prospects for the introduction of digital technologies in HR activities to increase the flexibility of the labor market, identifies the fundamental features and trends of digitalization of this field of activity, analyzes the most successful digital technologies in HR activities, highlights the provisions of labor legislation that impede the successful implementation of digital technologies in HR activity.
Key words: digitalization, Industry 4.0, Labour relations, personnel management, personnel management system, talent management, labour relations ro-botization.
Конкурентоспособность предприятия является одной из самых главных задач, которая стоит перед руководителями предприятий. Эту задачу приходится решать повседневно и рассматривать ее нужно глобаль-
53
© Лескина Э. И., 2021
но: и с точки зрения ресурсов и резервов бизнеса, и со стороны развития производства, и в сфере интеллектуальной собственности, а также маркетинговых задач. Вместе с тем одной из наиболее ресурсных областей потенциала предприятия и развития конкурентоспособности является кадровый состав и необходимость рационального управления персоналом.
Необходимость цифровизации правовых отношений не вызывает сомнения и диктуется развитием общественных отношений. Этот процесс нельзя остановить, а сдерживать его было бы как минимум нецелесообразно. Процессы цифровизации начались в ведущих мировых компаниях еще в конце ХХ в. и все активнее развиваются в последнее десятилетие. В настоящее время в связи с переходом в эпоху Индустрии 4.0 наиболее актуальные способы не только построения бизнеса и производства, но и управления персоналом строятся посредством использования цифровых технологий. В настоящее время бизнес трансформируется из традиционных в технологические компании, что происходит одновременно с диджитализацией всего населения. Кроме того, предполагают, что к 2030 г. многие (около 60 %) профессии будут автоматизированы, при этом в России около 35,5 млн рабочих мест можно подвергнуть данному процессу1. Естественно, активное внедрение цифровых технологий в HR имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Однако следует признать неизбежность указанных явлений и необходимость фундаментальных исследований в этой сфере.
Повсеместное внедрение цифровых технологий меняет рынки и потребительские модели. Сегодня основная часть новаций лежит в области цифровизации процессов, причем речь идет о коренной диджиталтранс-формации всей корпоративной структуры. Здесь необходимо учитывать все большее вовлечение искусственного интеллекта в сферу труда, за-см мещение выполнения искусственным интеллектом не только рутинных задач, но и интеллектуальной деятельности.
Джон Салливан успешность компании связывал с моделью в управлении персоналом «PISA» (аббревиатура от Productivity (производительность), Innovation (инновации), Speed (скорость), Adaptiveness (адаптивность))2. Производительность компании заключается в том, что руководитель по управлению персоналом (далее - HR) должен непрерывно, на протяжении всей деятельности компании и как можно чаще, измерять и непрерывно повышать доход на одного сотрудника. Инновации в данном случае заключаются в том, что HR должен стимулировать инновации в работе своих сотрудников, управлении трудовыми ресур-
CN
о
CN
54
1 См.: Клейменова Л. Индустрия 4.0 в 40 цифрах и фактах // РБК-тренды. URL: https://trends.rbc.ru/trends/industry/5daef6429a7947c1bfe43006 (дата обращения: 02.04.2021).
2 См.: Нагибина Н. И., Щукина А. А. HR-Digital : цифровые технологии в управлении человеческими ресурсами // Интернет-журнал «Науковедение». 2017. Т. 9, № 1. URL: http://naukovedenie.ru/PDF/24EVN117.pdf (дата обращения: 02.04.2021).
сами, поскольку такое стимулирование более чем в 5 раз повышает эффективность компании. Скорость означает, что компания должна быть «быстрой», что напрямую будет влиять на количество прибыли и дохода, также быстрым должно быть обучение сотрудников. И наконец, адаптив- . ность имеет решающее значение, поскольку в непрерывно меняющемся х мире гибкость, быстрая адаптация имеют наиболее существенное значе ние3.
Таким образом, в настоящее время НИ-деятельность приобретает су щественное значение для развития самого предприятия, для его успеш- . ности в бизнес-сообществе. НИ становится своего рода бизнес-партнером предприятия. Вместе с тем следует иметь в виду, что в связи с цифро- ф визацией, более гибким регулированием рынка труда и иными процессами, происходящими в мировой экономике, на НИ-деятельность особое влияние оказывают определенные тренды, которые нельзя игнорировать при реформировании системы управления персоналом.
Один из наиболее важных трендов является принцип свободы, который в данном контексте заключается в балансе между профессиональной и личной жизнью работников. Назовем этот тренд принципом корпоративной свободы. Не случайно денежное содержание как мотивация
ь
CD
Г) ^
X X
Q
п
для наиболее талантливых сотрудников отходит на второй и даже тре- р тий план, о чем будет говориться ниже. Компании
тивации и удержания особо ценных сотрудников разрабатывают нема- н териальные стимулы. Вместе с тем баланс между профессиональной и я личной жизнью работников важен для всего персонала. Одним из по- р ложительных моментов цифровизации является высвобождение большо- б го количества времени, которое ранее уходило на рутинные процессы, с н которыми уже сейчас справляются роботы, программы, иные цифровые К технологии. Соответственно во всем мире идет дискуссия о сокращении рабочего времени, да и само времянахождение в офисах стремительно сокращается. Эта тенденция идет уже давно, а в связи с пандемией переход на удаленную занятость стал глобальным.
Следующий тренд в трансформации HR-деятельности — это структурные изменения персонала, а также существенное изменение навыков, необходимых сотрудникам. Что касается структурного изменения персонала, то в настоящее время в рамках предприятий существенно увеличивается количество IT-специалистов, а также экономистов. Например, банки по сути уже можно назвать IT-компаниями, поскольку и количество IT-специалистов, и число IT-решений в банках весьма велико. В данном тренде особенно следует выделить привлечение экономистов и IT-специалистов в HR-деятельность. Что касается новых навыков, необходимых работникам в связи с переходом в эпоху Индустрии 4.0, то, прежде всего, это коммуникабельность, информированность, контексту-альность, эмоциональная компетентность, умение обучать, способность к
55
3 См.: Sullivan J. Доклад на Международном саммите HR — Digital 2016. URL: http://hrdigital.ru/materials/4.pdf (дата обращения: 02.04.2021).
нетворкингу, нравственность, умение принимать решения в проблемных ситуациях, умение справляться со сложными и неоднозначными задачами и т. д. С целью терминологической четкости и последующей идентификации назовем эти навыки soft-didgital или soft-didgital skills. По данным Бостонского колледжа и ведущих вузов США, после обучения новым навыкам производительность сотрудников возрастает на 12 %, а возврат инвестиций — на 250 %4.
Из этого вытекает следующий тренд — это внедрение программ и мобильных приложений, корпоративных приложений для работы с персоналом, для управления персоналом.
С учетом сказанного HR-деятельность трансформируется в HR-digital-деятельность, включающую в себя новые подходы в управлении персоналом в условиях гибкости рынка труда в связи с применением цифровых технологий, основанных на принципах корпоративной свободы, интеграции данных, технологической гибкости, soft-digital-навы-ках сотрудников, а также инновациях, скорости, производительности и адаптивности.
HR-digital-деятельность требует много знаний и навыков, а привлечение таких специалистов может быть слишком затратным или даже невозможным для предприятий. С целью экономии ресурсов и повышения эффективности некоторые функции HR (например, рекрутинг, кадровое администрирование, сопровождение электронного документооборота) могут выполняться сторонними организациями.
С помощью цифровых технологий происходит взаимодействие с соискателем должности до или после подачи документов работодателю. Чат-боты и искусственный интеллект могут искать и обрабатывать отзывы о кандидатах, взаимодействовать с кандидатами, обновлять данные. см Кроме того, с помощью указанных цифровых технологий осуществляется сопровождение кандидата после утверждения в должности, работник подготавливается к началу деятельности. Искусственный интеллект помога-¡^ ет разрабатывать программы развития карьеры для каждого сотрудника, см обучения персонала. Незаменим искусственный интеллект и иные средства цифровизации при планировании деятельности. Так, определяется время для встречи, согласовываются графики, даже заказывается еда.
56 Что касается рекрутинга, то сфера применения цифровых технологий здесь очень широка. Во-первых, это вовлечение в процесс подбора персонала искусственного интеллекта, нейронных сетей, роботов. Уже в настоящее время чат-боты используются работодателями в первоначальных собеседованиях с чат-ботами. Так, с помощью сервиса «PapaJob» осуществляется поиск работы, где соискатели могут подбирать вакансии либо подходящие вакансии будут предложены им с помощью приложения. Первичное собеседование также производится чат-ботом, в результате
4 URL: https://www.cornerstoneondemand.com.br/blogAearning/workforce-lear-ning-and-development/stop-wasting-money-stop-ignoring-soft-skiHs-training (дата обращения: 02.04.2021).
чего соискатель может получить отказ либо приглашение на новое собеседование с представителем работодателя5. На Международном саммите HR Digital-2019 был представлен «Виртуальный рекрутер», с помощью которого стало возможным выполнение большого числа рутинной работы. Р «Виртуальный рекрутер» способен интегрироваться с автоматизирован- х ными системами организаций, производить предварительный «отсев» со- ^ искателей, отказывать в должности, приглашать на собеседование с людь- С ми. Компанией «Stafory» был разработан робот-рекрутер Вера, который Н помимо прочего может проводить телефонное или видеособеседование, на Р котором робот задает вопросы, анализирует ответы, распознает эмоции ц соискателя6. В течение рабочего дня робот может интервьюировать около ф 1500 соискателей7. В России данная технология набирает популярность о среди крупных работодателей (ПАО «МТС», IKEA и др.). Во-вторых, это з применение социальных сетей (Вконтакте, Facebook, Одноклассники, Ц Инстаграм и др.) для поиска работников и размещения объявлений о ва- i кансиях. При размещении таких объявлений здесь, как правило, исполь- и зуются специальные фильтры8, когда объявления о вакансиях видны е лишь определенным пользователям по заранее заданным параметрам. ы HR-менеджерам следует быть особенно внимательными, чтобы в рамках создания данных фильтров отсутствовали дискриминирующие основания (по принципу пола, расы, национальности, семейного положения и т. д.), поскольку это нарушает конституционные принципы трудового законодательства (ст. 19 Конституции РФ, ст. 3, 64 Трудового кодекса РФ).
Не только в указанных отдельных функциях, но и практически во р всем HR многие крупные компании активно применяют цифровые тех- б нологии. Это, например, такие компании, как Сбербанк, Росатом, Вым- н пелком, СТС, Uber, KFC.
Так, в KFC автоматизированы практически все HR-процессы. Рекру-тинг проводится в основном онлайн, кроме того, формируется цифровой профиль «идеального сотрудника» с подходящими условиями занятости. Даже обучение персонала происходит онлайн и, возможно, со смартфона; в обучении применяются технологии виртуальной реальности, на тренингах — элементы геймификации и т. д.
Наиболее интересный опыт HR-digital-деятельности у Сбербанка. Там существует программа «Кадры под цифрой». Сам банк разрабаты-
Q
57
5 См.: Левинская А. Как рекрутинговый сервис PapaJobs в 2018 году надеется выручить $1,5 млн // РБК. 2018. 4 окт. URL: https://www.rbc.rU/magazine/2018/10/5 ba2888d9a7947cc97a7cfb8 (дата обращения: 02.04.2021).
6 См.: Робот Вера найдет для вас сотрудников. URL: https://robotvera.com/ static/newrobot/index.html (дата обращения: 02.04.2021).
7 См.: Кинякина Е. Как 29-летний уроженец Владивостока помогает корпорациям нанимать тысячи сотрудников // Forbes. 2019. 12 апр. URL: https:// www.forbes.ru/tehnologii/374715-kak-29-letniy-urozhenec-vladivostoka-pomogaet-korporaciyam-nanimat-tysyachi (дата обращения: 02.04.2021).
8 См.: Зорина О. О. Подбор персонала : цифровизация и правовые риски // Право и экономика. 2018. № 8. С. 43-48.
вает цифровые HR-сервисы. Такие сервисы способны предсказать уход сотрудников, предлагают сотрудникам различные варианты карьерного развития. В Сбербанке работают около 250 тысяч сотрудников, и в настоящее время создана единая платформа для всех регионов с целью упрощения рекрутинга и возможностей построения карьеры, обучения и администрирования персонала, начисления заработной платы, оценки персонала. С 2016 г. Сбербанк ввел облачную систему управления талантами со встроенными HR-процессами. Была использована система SAP Success Factors. Сбербанк перенес туда рекрутинг, адаптацию персонала, карьерное развитие и обучение. Расчет зарплаты и кадровое администрирование происходит также в цифровой сфере с помощью системы Sap Human Capital Management9.
Сбербанком созданы профили как для каждой должности с указанием необходимых навыков и иных требований, так и каждого сотрудника, с помощью которых удобно планировать карьеру, обучение и перспективы развития. Кроме того, создан сайт для привлечения выпускников вузов, который интегрирован с внутренними HR-системами, имеется сервис оценки эмоционального состояния сотрудников10, продукт Team, сервис «умная карьера»11.
При исследовании HR-digital-деятельности особо следует отметить систему управления талантами, поскольку грамотное управление талантами в любой организации является залогом развития всего бизнеса, таланты — это ключевой фактор сохранения конкурентоспособности. Термин «управление талантами» появился около 30 лет назад, однако вначале он понимался более узко — как развитие креативности сотрудников и привлечение их в инновационный процесс12. Существует широкое и узкое понимание системы управления талантами. В отчете компании 041 McKinsey «Война за таланты» рассматриваемый термин несколько рас-Z ширяется, в эту систему вводится проблема мотивации и удержания талантливых сотрудников13. q Кроме того, выделяются два понимания управления талантами:
— как деятельность в отношении всех сотрудников организации (без
_разделения работников на талантливых или нет) с целью наполнения
58
9 См.: Фуколова Ю. Кадры под цифрой // HARVARD BUSINESS REVIEW -РОССИЯ. URL: http://www.interface.ru/iarticle/files/39884_49142845.pdf (дата обращения: 02.04.2021).
10 Устройство выглядит, как бэйдж и фиксирует, с кем работник общается, устанавливается тональность его голоса, определяется, учащается ли сердцебиение и т. д.
11 См.: Фуколова Ю. Указ. соч.
12 Watkins, David. Lightyear — An Application Framework for Talent Management That Acts as a Central Feedback Center for all Organizational Functions, Soft-scape, Incorporated, 1998.
13 См.: Майклз Э., Хэндфилд-Джонс X., Экселрод Э. Война за таланты / пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. М., 2005.
организации наиболее эффективными сотрудниками в рамках каждой сферы;
— деятельность по управлению «особыми» (исключительными, талантливыми) сотрудниками компании с применением особых техноло- . гий (здесь сотрудники разделяются на талантливых и остальных). х
Представляется, что в настоящее время будет актуально определять понятие «управление талантами» как деятельность, направленную на привлечение, адаптацию, мотивацию, обучение, планирование преемственности, удержание талантливых сотрудников, включая процессы . управления такими сотрудниками. На наш взгляд, систему управления Ц талантами нужно рассматривать более широко — как стратегическую ф основу всей НИ-системы в отношении всех сотрудников организации, о поскольку организация должна быть заинтересована по привлечению
ь
а>
Г) ^
X X
эффективных, талантливых сотрудников на всех направлениях деятель- Ц
ности. 1
В настоящее время существуют два подхода к системе управления та- и
лантами, которые могут применяться как поодиночке, так и в совокупно- е
1) формирование кадрового резерва; у
2) формирование объединения талантливых сотрудников, которые го- р товятся для реализации будущих задач и проектов в организации. Л
Система управления талантами в цифровой экономике представлена н такими элементами, как подбор и привлечение, оценка, обучение,
моти- я
вация, удержание, организация их труда и управление талантливыми со- р трудниками, формирование кадрового резерва талантливых сотрудников. со
В рамках деятельности по управлению талантами наиболее валид- н ными являются такие возможности цифровизации, как НИ-роботизация, к ЕИР-системы, нейро-маркетинг. 5
При НИ-роботизации в управлении человеческими ресурсами при- ; меняются НИ-боты и роботы для выполнения рутинных задач в указанной сфере. Например, при рекрутинге с помощью НИ-ботов можно определить уровень образования соискателя, способность отвечать на сформулированные вопросы. Есть возможность запрограммировать более серьезные вопросы и кейсы, связанные, например, с уровнем определения Щ кандидатов. В настоящее время НИ-боты и роботы проводят только первичные интервью, освобождая специалистов для выполнения иных задач.
ЕИР-системы в области управления талантами используются с целью централизованного хранения информации о кандидатах на вакантные места, а также интегрированного хранения, обработки данных не только в сфере НИ, но и всей бизнес-системы, включая интегрированные системы безопасности14.
14 См.: Синицына Е. Рустэм Хайретдинов (InfoWatch) : системы безопасности станут встроенными [интервью с Р. Хайретдиновым] // Банковское обозрение. 2019. № 4. С. 98-100.
ERP (англ. Enterprise Resource Planning — планирование ресурсов предприятия) — организационная стратегия интеграции производства и операций, управления трудовыми ресурсами, финансового менеджмента и управления активами, ориентированная на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия посредством специализированного интегрированного пакета прикладного программного обеспечения15. ERP-система — конкретный программный пакет, реализующий стратегию ERP.
Применение данной технологии в сфере HR — это не только автоматический расчет заработной платы, но и интеграция HR со всеми бизнес-процессами, в результате чего появляется возможность автоматизированного оперативного управления, планирования операциями по персоналу, учету расходов и т. д. Более 20 лет назад некоторые поставщики ERP начинали свою деятельность именно в сфере кадрового менеджмента. Благодаря ERP-системам происходит управление кадрами как капиталом предприятия, даже введен термин — human capital management. В результате такого подхода растет производительность предприятия, эффективность сотрудников, производится системное планирование карьеры, обучения, командировок, табельного учета, управление любой системой оплаты труда, оценка сотрудников, пенсионный учет и рекрутинг.
В качестве сдерживающих факторов распространения ERP-систем на территории России и стран ближнего зарубежья стоит также назвать большие сроки внедрения и высокую стоимость. Сроки внедрения «1&ERP Управление предприятием 2» составляют порядка 6 месяцев, а ERP-системы SAP — до года. Кроме того, стоимость современных ERP-си-стем довольно высокая16. Однако здесь следует иметь в виду, что расходы на их приобретение и внедрение обычно окупаются в течение 2—3 лет. Выгода от использования ERP-систем довольно ощутима. ol ERP-системы могут вводиться и для отдельных подразделений пред-^ приятия. Так, несколько лет назад компания Мегафон внедрила ERP-си-^ стему в юридическую службу. После этого индекс цифровизации юриди-о ческой службы достиг 77 %, а эффективность юристов была отмечена на
^^ 17
различных конкурсах17.
Следующая возможность цифровизации в рамках деятельности по 60 управлению талантами — это внедрение нейроинструментов. Нейромар-кетинг применяется для большого числа задач, связанных с маркетинговыми коммуникациями и продажами. HR-нейромаркетинг — это новый взгляд на возможности применения нейроинструментов в управлении.
15 См.: The Gartner Glossary of Information Technology Acronyms and Terms. URL: https://www.gartner.com/en/information-technology/glossary (дата обращения: 02.04.2021).
16 См.: Шитова Т. Ф. Ведение контроллинга с помощью информационно-аналитической системы «1C:ERP Управление предприятием 2» // Междунар. бухгалтерский учет. 2018. № 17/18. С. 1007-1023.
17 См.: LegalTech и юристы будущего / И. Кондрашов [и др.] // Закон. 2017. № 11. С. 20-36.
О)
ь
CD
Г) ^
X X
HR-нейромаркетинг — это комплекс стратегических действий по применению нейромаркетинга в сфере управления человеческими ресурсами с целью максимизации эффективности HR-менеджера в современных организациях.
В период цифровизации управления выделяется ряд важных тенденций в области управления талантами:
1) активно внедряются ERP-системы в целях управления персоналом. В рамках гибкости рынка труда жесткая иерархия уже не актуальна, она должна стать гораздо более гибкой, чтобы оперативно справляться с но- . выми вызовами. При такой модели сотрудники быстро учатся, адаптиру- ц ются к переменам, генерируют свежие идеи; ф
2) проблема обучения персонала, которая была актуальна всегда, но о сегодня становится очевидным, что сам процесс обучения должен проис- з ходить по-другому. Необходимо научить людей жить в условиях перма- Ц нентных изменений, сформировать у них навык быстро адаптироваться. i Персонал следует научить быстро и эффективно взаимодействовать с кол- и легами из отделов, которые никак не связаны с их родом деятельности; е
3) дизайн-мышление. Нужно изучить, что люди делают на работе, ы изучить их жизнедеятельность и переделать рабочую среду на более у оптимальную. Необходимо сосредоточиться на эффективности, лучшем р принятии решений, качестве, расширении прав и возможностей. Это раз- Л личные цифровые технологии и инструменты практически во всех сфе- н рах - при пересмотре заработной платы, при стрессовых ситуациях при я планировании карьеры и т. д. р
Рассмотрим одну из наиболее дискуссионных цифровых технологий б в HR — чипирование сотрудников. Такой опыт известен за рубежом. На- н пример, американская компания 32 Market, производящая торговые ав- к томаты для офисов, с 2017 г. начала вживление чипов в сотрудников. м Эти чипы заменяют собой пропуск, визитку, кредитные карточки. Име- • ется также опыт чипирования сотрудников шведской компанией BioHax International. Положительной стороной чипирования является то, что функциональные возможности технологии очень высоки. Так, возможна медицинская диагностика персонала, с помощью чипов возможно контролировать рабочее время, обеспечивать безопасность организации (не помнить пароли; пропуск передать можно, а чип — нет) и т. д. Отрица- 6 тельной стороной чипирования является этическая и социальная составляющая, поскольку несмотря на принцип добровольности чипирования, общество еще не готово к данным технологиям. Не стоит также забывать о дорогой стоимости чипирования (порядка 300 долларов на одного сотрудника). Что касается российского законодательства, то положения ст. 8 Трудового кодекса РФ закрепляют возможность локального нормативного регулирования труда в организации, а раздел II Трудового кодекса РФ закрепляет институт социального партнерства. Представляется, что на уровне организации (в локальных нормативных правовых актах либо в коллективном договоре) возможно закрепление чипирования сотрудников исключительно в добровольном порядке.
Однако не все положения Трудового кодекса РФ позволяют следовать данному подходу и даже препятствуют эффективному развитию системы управления человеческими ресурсами. Следующие положения крайне неэффективны в условиях гибкости рынка труда и не дают возможности работодателям установить работающую систему управления человеческими ресурсами и талантами:
1) излишне строго регламентированы случаи заключения срочного трудового договора (ст. 59 Трудового кодекса РФ). Это препятствует гибкости рынка труда, снижает доступность заключения трудовых договоров для целых слоев населения. Перечень оснований для заключения срочных трудовых договоров должен определяться работником и работодателем в актах социального партнерства;
2) запрет заключения договоров о дистанционной работе с иностранными работниками, осуществляющими деятельность за пределами Российской Федерации. Такой запрет (обозначенный позицией Минтруда18, хотя и прямо не содержащийся в Трудовом кодексе РФ) снижает эффективность управления талантами любой организации, а в целом эффективность всех норм, посвященных регулированию дистанционной занятости. Положения п. 4.2 ст. 13, п. 5 ст. 13, п. 16 ст. 13.3 закона о правовом положении иностранных граждан19, устанавливая запрет отдельным иностранным работникам трудиться в субъектах РФ, отличных от места его проживания, также не должны распространяться на дистанционную занятость;
3) временно- и финансово-затратные механизмы изменения и прекращения трудового договора. Создавая излишнюю защищенность работников, государство не просто возлагает повышенную экономическую нагрузку на бизнес, но не мотивирует работников эффективно трудиться,
см а в конечном итоге препятствует увеличению рабочих мест, ведь у рабо-о1 тодателя отсутствуют эффективные механизмы изменения условий труда в связи, например, с кризисом. В наиболее успешных в плане управ-¡^ ления талантами компаниях применяются процедуры ротации, оценки см работников с соответствующими последствиями. Всё это невозможно в рамках российского правового регулирования трудовых отношений. Необходимо изменить подходы в части изменения и прекращения трудово-62 го договора, ввести возможности для гибкого графика, снять излишние ограничения по сверхурочным работам для изъявивших такое желание работников и т. п.;
18 О начислении страховых взносов в государственные внебюджетные фонды на выплаты, производимые в пользу гражданина Украины, заключившего трудовой договор о дистанционной работе за пределами территории Российской Федерации : письмо Министерства труда и социальной защиты РФ от 7 августа 2015 г. № 17-3/В-410. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
19 О правовом положении иностранных граждан в Российской Федерации : фе-дер. закон от 25 июля 2002 г. № 115-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу с 07.07.2020) // Собр. законодательства Рос. Федерации. 2002. № 30. Ст. 3032.
4) условия обучения и развития, заработной платы и мотивации должны быть индивидуализированы в зависимости от эффективности работников. Однако гарантии по обучению работников должны распространяться только на случаи, когда работник получает образование за . счет работодателя или по его направлению либо учиться по своей рабо- х чей специальности; ^
5) необходимо предоставить работодателям возможность для внедре- С ния цифровых технологий. В частности, установить возможность выбора н при ведении бумажного или электронного документооборота, всего ка- . дрового администрирования, управления человеческими ресурсами. ц
Итак, успешность компании напрямую зависит от эффективности ф
управления человеческими ресурсами и системы управления талан- о
тами. Цифровые технологии в связи с этим становятся незаменимыми, з
поскольку берут на себя большую часть рутинной работы, освобождая Ц
HR-менеджеров для иной деятельности. Вместе с тем вызовы цифрови- i
зации меняют структурный состав организации, а также трансформиру- и
ют необходимые для эффективной работы навыки сотрудников, да и всю е
иерархию организации, уступая место гибкому регулированию и команд- ы
ной работе. у
Soft-digital-навыки стали необходимой надстройкой личности работ- р
ника, без которой он не сможет быть конкурентоспособен в эпоху Ин- Л
дустрии 4.0. Для эффективного управления человеческими ресурсами н
особенно крупному бизнесу не обойтись без ERP -систем, с помощью ко- я
торых производится системное планирование карьеры, обучения, коман- р
дировок, табельного учета, управление любой системой оплаты труда, б
оценка сотрудников, пенсионный учет и рекрутинг. Кроме того, ERP-си- н
стемы способствуют возрастанию производительности предприятия и к
эффективности сотрудников. Отдельные цифровые технологии в HR (в м
частности, чипирование) встречают препятствия социального, этическо- • го, экономического характера. Однако представляется, что со временем данные технологии будут применяться гораздо более широко; российское трудовое законодательство не препятствует внедрению данных технологий на добровольной основе при условии закрепления их в локальных нормативных правовых актах либо актах социального партнерства.
63
Библиографический список
Watkins D. Lightyear — An Application Framework for Talent Management That Acts as a Central Feedback Center for all Organizational Functions, Softs-cape, Incorporated, 1998.
Зорина О.О. Подбор персонала : цифровизация и правовые риски // Право и экономика. 2018. № 8. С. 43-48.
LegalTech и юристы будущего / И. Кондрашов [и др.] // Закон. 2017. № 11. С. 20-36.
Майклз Э, Хэндфилд-Джонс X., Экселрод Э. Война за таланты / пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2005. 272 с.
Нагибина Н. И., Щукина А. А. HR-Digital : цифровые технологии в управлении человеческими ресурсами // Интернет-журнал «Науковедение». URL: http://naukovedenie.ru/PDF/24EVN117.pdf
Синицына Е. Рустэм Хайретдинов (InfoWatch) : системы безопасности станут встроенными [интервью с Р. Хайретдиновым] // Банковское обозрение. 2019. № 4. С. 98-100.
Фуколова Ю. Кадры под цифрой // Harvard Business Review - Россия. URL: http://www.interface.ru/iarticle/files/39884_49142845.pdf
Шитова Т. Ф. Ведение контроллинга с помощью информационно-аналитической системы «1C:ERP Управление предприятием 2» // Междунар. бухгалтерский учет. 2018. № 17/18. С. 1007-1023.
References
Watkins David. Lightyear - An Application Framework for Talent Management That Acts as a Central Feedback Center for all Organizational Functions, Softscape, Incorporated, 1998.
Zorina O. O. Personnel selection: digitalization and legal risks // Law and Economics. 2018. № 8. P. 43-48.
LegalTech and lawyers of the future / I. Kondrashov [et al.] // Zakon. 2017. № 11. P. 20-36.
Michaels E, Handfield-Jones H., Excelrod E. War for talent / trans. from English Yu. E. Kornilovich. M. : Mann, Ivanov and Ferber, 2005. 272 p.
Nagibina N. I., Shchukina A. A. HR-Digital: Digital Technologies in Human Resource Management // Nukovedenie. Internet-magazine. URL: http://nauko-vedenie.ru/PDF/24EVN117.pdf
Sinitsyna E. Rustem Khairetdinov (InfoWatch): Security systems will be built-in [Interview with R. Khairetdinov] // Banking Review. 2019. № 4. P. 98100.
Fukolova Yu. Personnel under the number // Harvard Business Review Russia. URL: http://www.interface.ru/iarticle/files/39884_49142845.pdf
Shitova T. F. Controlling using the information and analytical system "1С: ERP Enterprise Management 2" // International accounting. 2018. № 17/18. P.1007-1023.
- Саратовская государственная юри-
б4 дическая академия
Saratov State Law Academy Leskina E. I., Candidate of Legal Sciences, Associate Professor of the Information Law and Digital Technologies Department E-mail: elli-m@mail.ru
Лескина Э. И., кандидат юридических наук, доцент кафедры информационного права и цифровых технологий E-mail: elli-m@mail.ru
