CC BY
101Ссылка для цитирования этой статьи:
Калугина М.В., Плутова М.И. Цифровизация процессов управления кадровым резервом // Human Progress. 2020. Том 6, Вып. 4. С. 6. URL: http://progress-human.com/images/2020/Tom6_4/Kalugina.pdf, свободный. DOI 10.34709/IM.164.6
УДК 331.108
ЦИФРОВИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ
Калугина Марина Владиславовна
Магистрант направления «Управление персоналом» ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет»
marishka.kalugina@gmail .com 62/45, ул. 8 Марта/Народной Воли, г. Екатеринбург, РФ, 620144 +7 (343) 283-11-57
Плутова Мария Игоревна
кандидат экономических наук, доцент
Доцент кафедры экономики труда и управления персоналом ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет»
MPlutova@yandex.ru 62/45, ул. 8 Марта/Народной Воли, г. Екатеринбург, РФ, 620144 +7 (343) 283-11-57
Аннотация. Актуальность исследования подтверждается необходимостью эффективного управления карьерным развитием для формирования и поддержания на достойном уровне кадрового потенциала компании. Целью настоящего исследования выступала разработка механизма цифровизации процессов управления кадровым резервом в ПАО «СинТЗ». Статья содержит анализ содержания цифровой экономики и трансформации управление кадровым резервом с позиций концепции человеческих ресурсов в условиях цифровизации. Авторами проведено сравнение подходов к карьерному развитию персонала в классическом управлении кадровым резервом и современной концепции управления талантами. На основе проведенного анализа уровня диджитализации сферы управления персоналом в ПАО «СинТЗ» предложен поэтапный механизм перехода к цифровизации управления кадровым резервом. На первом
этапе предлагается частичная цифровизация процесса подготовки - обучение резервистов, контроль успехов и автоматизация контроля эффективности функционирования системы кадрового резерва. На втором этапе необходимо провести полную цифровизацию процесса подготовки: планы развития, взаимодействие "команды развития". На третьем этапе предложено внедрить цифровизацию процесса планирования на основе Больших Данных; идентификацию талантов на основе Больших данных и Искусственного Интеллекта, мониторинг и управление поведением резервистов на основе Искусственного Интеллекта.
Ключевые слова: кадровый резерв; управление кадровым резервом; карьерное продвижение; цифровые технологии; цифровая экономика.
1ЕЬ коды: M 51; M 12.
Введение
Цифровизация современного общества является неизбежной тенденцией последних десятилетий, наряду с глобализацией и гуманизацией общества. Однако процесс цифровизации также неоднороден и имеет свою эволюцию. Так, экспертами НИУ ВШЭ отмечено, что «в последние годы разворачивается очередная волна трансформации моделей деятельности в бизнесе и социальной сфере, вызванная появлением цифровых технологий нового поколения, которые в силу масштабов и глубины влияния получили наименование «сквозных»» [1]. Теперь мы имеем дело не просто с цифровыми технологиями, а со сквозными цифровыми технологиями, пронизывающими все сферы жизнедеятельности современного человека.
В условиях перехода к цифровой экономике не теряют свою актуальность вопросы карьерного продвижения сотрудников и управления карьерным развитием. Без эффективного управления карьерным развитием любая организация в эпоху цифровой экономики оказывается неспособной сформировать высокий кадровый потенциал и поддерживать его на достойном уровне [2]. С другой стороны, к современным руководителям предъявляются все более и более серьезные и разноплановые требования, а на первый план выходит предельно персонализированная подготовка управленцев по индивидуальным карьерным планам. Это выводит систему управления кадровым резервом на новый уровень сложности и требует разработки и внедрения принципиально новых решений по управлению процессами внутри нее. Эффективным решением данной проблемы является полная или частичная цифровизация процессов управления кадровым резервом [3; 4], которая предполагает перевод в виртуальное пространство части программ обучения и взаимодействия между резервистами и их
наставниками (тьюторами, менторами), а также автоматизацию процессов оценки выполнения индивидуальных карьерных планов, процессов сбора информации об успешности резервистов для формирования базы данных с применением технологий Больших Данных (Big Data).
Целью данной статьи является разработка механизма поэтапной цифровизации процессов управления кадровым резервом ПАО «СинТЗ».
Управление кадровым резервом в условиях цифровизации экономики
Всемирный банк определяет цифровую экономику как «новый уклад экономики, основанной на знаниях и цифровых технологиях, в рамках которой формируются новые цифровые навыки и возможности у общества, бизнеса и государства»1. Основной отличительной чертой цифрового общества и цифровой экономики как одной из его сфер является высокая значимость информации и знаний как ресурса. Соответственно, возрастает и ценность человека как генератора, носителя и хранителя этих знаний. Человек становится объектом для долгосрочных инвестиций, а современные организации становятся все более заинтересованы в продлении периода активной профессиональной деятельности каждого работника (что связано также и с тенденцией к постепенному старению населения), в продлении профессионального долголетия. Кроме того, цифровые технологии позволяют в определенной степени минимизировать риски, вызванные человеческим фактором. Например, в период пандемии компании могут перевести сотрудников на удаленную работу, удаленный гибкий мониторинг, не останавливать процедуры обучения и развития2 3.
В соответствии с изменяющимися запросами общества и экономики изменяются также и принципы управления карьерным продвижением сотрудников, применяемые в компаниях. Теоретики трактуют управление кадровым резервом с позиций концепции человеческих ресурсов как кадровый резерв рассматривается большинством теоретиков как целенаправленно формируемая и подготавливаемая база талантливых кандидатов на вышестоящие вакансии компании (см. например, Иванкина Л.И. [5], Литвинюк А.А. [6]). Кандидаты в кадровый резерв проходят оценку, подготовку, обучение, после чего происходит
1 Всемирный банк. Развитие цифровой экономики в России. 2016. [Электронный ресурс] URL: http://www.vsemirnyjbank.org/ru/events/2016/12/20/developing-thedigital-economy-in-russia-international-seminar-l (дата обращения: 13.03.2020)
2 Операторы связи переведут сотрудников на удаленный режим работы// Интерфакс от 14.03.2020 [Электронный ресурс] URL: https://www.interfax.ru/russia/699081 (дата обращения: 14.03.2020)
3 «Яндекс» предложил сотрудникам перейти на работу из дома// РБК от 13.03.2020 [Электронный ресурс] URL: https://www.rbc.ru/technology_and_media/13/03/2020/5e6b59539a794791d71957b4 (Дата обращения: 13.03.2020)
их продвижение на целевые позиции. А управление кадровым резервом в конкурентоспособных современных российских компаниях уже строится по совершенно новым принципам, предельно приближаясь к зарубежным программам управления талантами. Рассмотрим принципиальные отличия между этими подходами (таблица 1).
Табл. 1: Сравнение подходов к карьерному развитию персонала4
Критерий сравнения «Классическое» управление кадровым резервом Современное управление талантами
Концепция, лежащая в основе Управление кадрами или Управление персоналом Управление человеческими ресурсами или Управление человеком
Цель Заполнение управленческих позиций кандидатами, ознакомленными с их задачами и требованиями к ним на новой должности. Обеспечение полной функциональной и психологической готовности талантливого сотрудника к карьерному продвижению.
Эталон Требования к должности Возможности и потенциал сотрудников
Сущность механизма продвижения Подготовка конкретной замены под конкретную должность Развитие потенциала каждого талантливого сотрудника
Подход Универсальный, типовой Персональный, личностный
Приоритетные направления Оценка и инструктирование Обучение и развитие
Соответственно, с переходом от удовлетворения потребностей рабочего места к развитию потенциала каждого сотрудника возрастает нагрузка на систему управления кадровым резервом. В последние годы эту тенденцию в полной мере ощутило на себе предприятие ПАО «СинТЗ». На предприятии традиционно проводилась работа с кадровым резервом, которая заключалась в планировании численности руководящих должностей, выдвижению и планомерной подготовке кандидатов на эти должности согласно единой программе, целью которой было предварительное и полное ознакомление будущих руководителей с содержанием труда (трудовыми действиями, процессами, типовыми задачами) до момента занятия целевой должности.
Однако с 2016 г. с внедрением компетентностного подхода и сменой принципиального подхода к управлению персоналом изменились и задачи управления кадровым резервом. Приоритетом кадровой политики стало «обеспечение предприятия квалифицированным управленческим персоналом», а критериями соответствия стала не ознакомленность кандидата-резервиста с деятельностью на целевой управленческой должности, а сформированность профессионально значимых деловых и личностных компетенций для практического выполнения работы на целевой должности. Соответственно, усложнились и
4 Составлено авторами
Журнал «Human Progress» http://progress-human.com/
Том 6 Выпуск 4 (октябрь-декабрь 2020) redactor@progress-human.com
программы подготовки, каждая из которых теперь разрабатывается вручную и носит персонифицированный характер, т.е. настроена под нужды и потребности конкретного резервиста.
Кроме того, кадровый резерв ПАО «СинТЗ» вошел в более крупную структуру кадрового резерва Группы компаний ТМК. Действительно, «уровень развития бизнеса ТМК, масштаб накопленных знаний, необходимость адаптации компании к постоянно изменяющимся условиям внешней и внутренней среды, необходимость поддержки изменений и трансформации на основе цифровых решений как на ментальном, так и на инструментальном уровне обусловили потребность в изменении подходов к управлению компетентностью» [7], что привело к потребности сформировать единый резерв управленческих кадров для всех предприятий группы.
Как следствие, в настоящее время компания ПАО «СинТЗ» сталкивается с проблемой эффективного управления такой масштабной и сложной системой управления кадровым резервом, включающим целую совокупность взаимосвязанных процессов, в частности5:
1. Процессы планирования кадрового резерва;
2. Процессы отбора кандидатов и формирования кадрового резерва;
3. Процессы обучения резервистов и взаимодействия участников подсистемы подготовки резервистов;
4. Процессы продвижения и реализации потенциала кадрового резерва.
Диджитализация, по мнению экспертов, активно охватывает все сферы и направления
человеческой жизни и бизнеса. HR-сфера не является исключением: цифровые технологии (виртуальная реальность, большие данные, блокчейн, облачные хранилища) активно проникают во все направления работы с кадрами [8]. Наиболее широко охвачены цифровыми технологиями в настоящее время аналитика в сфере управления персоналом, учет рабочего времени, подбор персонала, а также обучение сотрудников6. Однако в сфере работы с кадровым резервом цифровые технологии только начинают активно применяться [9]. И основная цель их применения здесь не в экономии времени и усилий, а в многократном повышении качества работы над индивидуальным карьерным планом и повышения уровня подготавливаемых на замену резервистов.
5 Локальный нормативный акт «Положение об управленческом резерве Группы компаний ТМК». Москва, 2016.
6 Global Human Capital Trends, 2019/ Deloitte URL: https ://www2. deloitte.com/content/dam/insights/us/articles/513 6_HC-Trends-2019/DI_HC-Trends-2019.pdf (дата обращения: 14.03.2020)
Журнал «Human Progress» http://progress-human.com/
Том 6 Выпуск 4 (октябрь-декабрь 2020) redactor@progress-human.com
В случае с анализируемым предприятием ПАО «СинТЗ» требуется активное расширение применяемых в управлении кадровым резервом цифровых технологий. В настоящее время в Корпоративном университете ТМК2U на базе L&D SOTA цифровизованы две группы процессов в сфере обучения и развития персонала:
-проведение очного и дистанционного обучения сотрудников на основе разрабатываемых программ по направлениям UniPro, UniCom, UniUp, UniEx;
-разработка технических программ обучения по направлению UniTech, учитывая, что успех производственной компании во многом зависит от развития hard skills.
Использование потенциала L&D SOTA при работе с кадровым резервом позволит ПАО «СинТЗ» повысить управляемость его основных показателей за счет более детализованного и более точного мониторинга, обеспечения сохранности и общедоступности документов (ИПР, замечаний, рекомендаций и проч.). На первом этапе автоматизации предлагается:
-разработать электронные профили резервистов, где будет храниться вся важная документация по подготовке и продвижению резервиста;
-разработать форму электронного ИПР с возможностью постановки задач резервисту и отслеживания хода выполнения задач по модели гибкого проектного менеджмента; -разработать технологию мониторинга достижений резервиста; -организовать разграничение прав доступа к материалам.
Первый этап автоматизации позволит подготовить почву для полной автоматизации управления кадровым резервом (рисунок 1).
Рис. 1: Этапы цифровизации процессов управления кадровым резервом7
с \
Этап 2
ч
• Частичная цифровизация процесса подготовки - обучение резервистов, контроль успехов;
• Автоматизация контроля эффективности функционирования системы кадрового резерва
•Полная цифровизация процесса подготовки: планы развития, взаимодействие "команды развития"
Этап 3
• Цифровизация процесса планирования на основе Больших Данных
• идентификация талантов на основе Больших данных и Искусственного Интеллекта
• мониторинг и управление поведением резервистов на основе Искусственного Интеллекта
Составлено авторами
На втором этапе автоматизации возможен переход на полностью цифровизованное обучение в рамках подготовки резервистов, что позволит в автоматическом порядке согласовывать и реализовывать планы на развитие всех талантливых сотрудников. Для полной цифровизации процесса подготовки резервистов важно также внедрить цифровые технологии в процесс взаимодействия резервиста с его наставником/тьютором, который начинается в момент зачисления в резерв и заканчивается в момент занятия новой целевой должности, когда стартует новый цикл развития и требуется уже новый наставник/тьютор. Для плодотворного взаимодействия, которое предполагает не только собственно общение, но и постановку и контроль исполнения задач, важно использовать возможности современных корпоративных мессенджеров, поскольку традиционные мессенджеры (Whatsapp, Viber, Telegramm) не располагают нужным функционалом и не обеспечивают сохранность данных. К числу корпоративных мессенджеров, которые могут быть интегрированы в процесс взаимодействия резервистов и наставников, входят, например, Cotap (т.н. Whatsapp для работы), Unison, Flock и др. Это позволит объединить в «команды развития» всех участников процесса подготовки конкретного резервиста, включая: бизнес-тренера, резервиста, HR-специалиста, наставника/тьютора.
На третьем этапе важно подключить технологию Больших Данных (анализ результатов труда, трудовой активности, маркеров отношения к труду, планирование численности управленческих вакансий, прогноз соответствия сотрудника целевой управленческой вакансии) и Искусственного Интеллекта (анализ видеоинтервью кандидатов в резерв, анализ электронной переписки сотрудников) к изучению моделей трудового поведения сотрудников с целью автоматического выявления талантливых работников, которое в настоящее время проводится вручную, на основе анализа и субъективного мнения вышестоящих руководителей, что приводит к многочисленным потерям. Также Искусственный Интеллект должен отслеживать процесс подготовки, анализируя профессиональное поведение сотрудника [10] (деловая переписка, решение задач, телефонные переговоры) и успешность прохождения им подготовки к занятию вышестоящей должности.
Для реализации изменений в настоящее время (на первом этапе) необходимо доработать функционал ПО L&D SOTA для работы с кадровым резервом, а также обучить резервистов работе в новом формате и закрепить ответственность за ведение электронных профилей резервистов и контроль их заполненности. Постепенная цифровизация будет наиболее эффективной, поскольку позволит тестировать и уточнять функционал по мере внедрения совершенствований.
Однако важно учитывать, что внедрение цифровых технологий в процессы управления кадровым резервом сопряжено с определенными рисками. В частности, возникает риск перерасходования HR-бюджета, для минимизации которого важно детально проработать техническое задание и провести фундаментальную бизнес-аналитику целевого процесса. Также высок риск сопротивления, особенно на промышленных предприятиях (традиционное производство) и среди возрастного персонала. Здесь важно адекватно оценить уровень готовности персонала, провести дополнительное обучение и полное информирование, наладить активный диалог с сотрудниками. Также при использовании цифровых технологий возникает риск снижения управляемости отдельных показателей работы с кадровым резервом, поскольку процессы подготовки управленцев сложны и многовариантны и требуют координации и мониторинга квалифицированным HR-специалистом.
Заключение
Таким образом, по результатам проведенного анализа определено, что в эпоху цифровой экономики управление кадровым резервом выходит на новый уровень сложности и требует разработки и внедрения принципиально новых решений по управлению его процессами. Эффективным решением данной проблемы является полная или частичная цифровизация процессов управления кадровым резервом, которая предполагает перевод в виртуальное пространство части программ обучения и взаимодействия между резервистами и их наставниками (тьюторами, менторами), а также автоматизацию процессов оценки выполнения индивидуальных карьерных планов, процессов сбора информации об успешности резервистов для формирования базы данных с применением технологий Больших Данных (Big Data).
Литература
1. Что такое цифровая экономика? Тренды, компетенции, измерение Ч-80: докл. к XX Апр. междунар. науч. конф. по проблемам развития экономики и общества, Москва, 9-12 апр. 2019г. / Г.И. Абдрахманова, К.О. Вишневский, Л.М. Гохберг и др.; науч. ред. Л. М. Гохберг. М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2019. 82 с.
2. Kirillov, A.V.; Ushakov, D.S.; Vinichenko, M.V.; с соавторами. Career Opportunities for the Management's Personnel Reserve // Eurasian Journal of Analytical Chemistry. 2017, Том 12, Вып. 5B Специальный выпуск: SI. С.: 723-733.
3. Wehrle, M.; Lechler, S.; von der Gracht, H.A.; Hartmann, E. Digitalization and its Impact on the Future Role of SCM Executives in Talent Management - An International Cross-Industry Delphi Study // Journal of Business Logistics. 2020. Том 41. Вып. 4. С.: 356-383.
4. Khoreva, V.; Vaiman, V.; Bondarouk, T.; Salojarvi, S. Exploring the Influence of Digitalization on Global Talent Management // Academy of Management Proceeding. 2019. № 1. https://doi.org/10.5465/AMBPP.2019.18.
5. Иванкина, Л.И. Управление человеческими ресурсами. Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2014.
6. Литвинюк, А.А. Управление персоналом. М.: Издательство Юрайт, 2017.
7. Корпоративный университет: как ТМК формирует кадровый резерв / TASS.ru 21.12.2018 [Электронный ресурс] URL: https://tass.ru/ekonomika/5894329 (дата обращения: 13.03.2020)
8. Кузнецова, Т.А. Внедрение digital-технологий в сферу управления человеческими ресурсами // Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. № 9. C. 111-115.
9. Straver, M. Development of a Naval Reserve Training and Career Progression Analysis Application / Конференция: International Conference on Analytics Driven Solutions (ICAS): IQAnalyt, Ottawa, Canada, Sep 29-30, 2014. Proceeding of the International Conference on Analytics Driven Solutions (ICAS 2014). С.: 147-156.
10. Strizhova, E.A. Work motivation measurements among financial sector employees consisting in the manager reserve and talent development programs // Organizatsionnaya Psikologiya, 2017, Том 7, Вып. 2. С.: 64-65.
DIGITALIZATION OF TALENT MANAGEMENT PROCESSES
Marina Kalugina
Master student of The Ural State University of Economics Yekaterinburg, Russia
Mariia Plutova
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Labor Economics and HR-Management Department, Ural State University of Economics Yekaterinburg, Russia
Abstract. The relevance of the study is confirmed by the need for effective career development management with a view to shape and maintain the company's personnel potential at a decent level. The purpose of this study was to develop a mechanism for digitalizing the talent managing processes at SinTZ PJSC. The article contains an analysis of the digital economy content and the talent management transformation from the standpoint of the human resources concept in the digitalization context. The authors compared the approaches to staff career development in the classical management and the modern talent management concept. Based on the analysis of the HRM digitalization level in PJSC "SinTZ", a step-by-step mechanism of transformation to digital talent management is proposed. At the first stage, a partial digitalization of the training process is proposed - reservists' training, success monitoring and automation of functioning the talent management system effectiveness monitoring. At the second stage, it is necessary to carry out a complete digitalization of the learning process: development plans, development team's interaction. At the third stage, it was proposed to introduce the planning process digitalization based on Big Data; talents' identification based on Big Data and Artificial Intelligence, monitoring and managing the reservists' behavior based on Artificial Intelligence.
Keywords: talent pool; talent management; career development; digital technologies; digital economy.
JEL codes: M 51; M 12.
References
1. What is the digital economy? Trends, competencies, measurement of Ch-80: reports of XX Apr. int. scientific. conf. on the problems of economic and social development, Moscow, April 9-12. 2019; scientific. ed. L. M. Gokhberg. - M.: Ed. House of the Higher School of Economics, 2019. - 82 p.
2. Kirillov, A.V.; Ushakov, D.S.; Vinichenko, M.V.; et al. Career Opportunities for the Management's Personnel Reserve // Eurasian Journal of Analytical Chemistry. 2017, Vol. 12, Issue 5B: SI. P.: 723733.
3. Wehrle, M.; Lechler, S.; von der Gracht, H.A.; Hartmann, E. Digitalization and its Impact on the Future Role of SCM Executives in Talent Management - An International Cross-Industry Delphi Study // Journal of Business Logistics. 2020. Vol. 41. Issue 4. P.: 356-383.
4. Khoreva, V.; Vaiman, V.; Bondarouk, T.; Salojarvi, S. Exploring the Influence of Digitalization on Global Talent Management // Academy of Management Proceeding. 2019. No 1. https://doi.org/10.5465/AMBPP.2019.18
5. Ivankina, L.I. Human resource management. Tomsk: Publishing House of Tomsk Polytechnic University, 2014.
6. Litvinyuk, A.A. Personnel management. M.: Yurayt Publishing House, 2017.
7. Corporate University: How TMK Forms a Talent Pool // TASS.ru 12.21.2018 URL: https://tass.ru/ekonomika/5894329.
8. Kuznetsova, T.A. Implementation of digital technologies in the sphere of human resource management // Economics and business: theory and practice. 2019. No. 9. P.: 111-115.
9. Straver, M. Development of a Naval Reserve Training and Career Progression Analysis Application / In: International Conference on Analytics Driven Solutions (ICAS): IQAnalyt, Ottawa, Canada, Sep 29-30, 2014. Proceeding of the International Conference on Analytics Driven Solutions (ICAS 2014). P.: 147-156.
10. Strizhova, E.A. Work motivation measurements among financial sector employees consisting in the manager reserve and talent development programs // Organizatsionnaya Psikologiya, 2017, Vol. 7, Issue 2. P.: 64-65.
Contact
Marina Kalugina
Ural State University of Economics
62/45, 8 March st. / Narodnaya Volya, 620144, Yekaterinburg, Russia marishka.kalugina@gmail .com
Mariia Plutova
Ural State University of Economics
62-455, 8th of March Str., 620144, Yekaterinburg, Russia
MPlutova@yandex.ru
