CC BY
263Ссылка для цитирования этой статьи:
Мелехова В.Д. Цифровая трансформация в управлении цепочкой поставок // Human Progress. 2019. Том 5, № 2. URL: http://progress-human.com/images/2019/Tom5_2/Melekhova.pdf, свободный. DOI 10.34709/IM.152.1
УДК 65.011.56
ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВОК
Мелехова Вера Дмитриевна
Студентка направления «Экономика фирмы и управление инновациями»
ФГБОУ ВО «Санкт-Петербургский государственный университет», экономический факультет
melechova.vera97@mail.ru Университетская набережная, 7-9, Санкт-Петербург, Россия, 199034 +7 (812) 328-20-00
Аннотация. В статье рассматривается и приводится классификация цифровых решений, технологий и инструментов, которые могут быть применены в различных процессах и функциях цепочки поставок и основных сферах движения материального потока в рамках цепочки поставок. Анализируются перспективы цифровой трансформации в управлении цепочками поставок, а также обосновывается целесообразность перехода к сетевому подходу в управлении цепочками поставок, позволяющему выстроить более гибкую, прозрачную и надежную цепочку поставок. Выявляются и структурируются возможные цифровые технологии, такие как машинное обучение, облачные технологии, интернет вещей, блокчейн, продвинутая аналитика, в каждой из областей цепочки поставок, и на этой основе разрабатывается и предлагается модель на основе балльно-рейтингового метода оценки, позволяющая компании на начальном этапе выявить приоритетное цифровое решение для внедрения. Предложенная модель апробирована автором для одной из сфер управления цепочкой поставок - складирования, для этого были выделены ключевые процессы и рассмотрены возможные цифровые альтернативы в каждом из выделенных процессов. В заключении автор подчеркнул преимущества и недостатки предложенной модели и перспективы дальнейших научных исследований по данной теме.
Ключевые слова: цифровая трансформация; цифровые технологии; планирование спроса; закупки; производство; складирование; сбытовая и обратная логистика. JEL коды: М29; О14.
Введение
В сегодняшней нестабильной и всё более цифровой глобальной бизнес-среде компаниям необходимо выстраивать такие цепочки поставок, которые способны не только быстро и гибко подстраиваться под изменяющиеся условия и реагировать на цифровые изменения, но и упрощать организацию и способы взаимодействия между всеми звеньями - участниками цепочки поставок. Сегодня тенденции смещаются на всё более усиливающиеся взаимозависимости на всех уровнях управления цепочкой поставок, помимо этого управление цепочкой поставок играет всё большую роль в определении успеха компании и становится её конкурентным преимуществом [1]. Одним из ключевых драйверов развития Supply Chain Management выступает цифровая трансформация, заключающаяся в активном внедрении и использовании компаниями цифровых технологий, инструментов и платформ для изменения, реорганизации текущих процессов и подходов в управлении цепочкой поставок. Грамотное осуществление компанией цифровых преобразований в таких процессах управления цепочкой поставок, как планирование спроса, работа с поставщиками, производственная логистика, складирование, дистрибуция, обратная логистика, способны ускорить реагирование цепочки поставок на происходящие изменения, повысить её гибкость, обеспечить надежность и более высокий уровень клиентского сервиса. В связи с этим актуальным становится вопрос, каким образом компании в условии ограниченных ресурсов (в том числе финансовых, трудовых, технологических) расставляют приоритеты во всём многообразии существующих и активно развивающихся сегодня цифровых технологиях, и определяют, в какой области управления цепочкой поставок целесообразно начинать цифровую трансформацию. Именно поэтому цель работы состоит в разработке для компании модели выбора приоритетного цифрового решения в различных сферах и процессах цепочки поставок. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач: во-первых, выявление и структурирование возможных цифровых решений в управлении цепочками поставок, во-вторых, предложение общей модели, позволяющей компании расставить приоритеты в выборе цифровых альтернатив. Научная новизна полученных результатов заключается в попытке разработать универсальный инструмент расстановки приоритетов цифровых решений в управлении цепочкой поставок на основе их балльно-рейтинговой оценки.
1. Анализ цифровых технологий в функциональных элементах цепочки поставок
В рамках традиционного подхода управлению цепочкой поставок придавали лишь вспомогательное значение - как поддержание функционирования производственного процесса [2, с.47], тогда как современное представление заключается в комплексном рассмотре-
нии управления цепочкой поставок, акцент при этом делается на интегрировании ключевых бизнес-процессов и операций не только внутри компании, но и за её пределами. Сегодня получает своё распространение сетевой подход, согласно которому компаниям необходимо осуществлять переход от цепочек поставок (supply chains) к сетям поставок (supply networks) [3, с.30]. Именно сети поставок способны быстро меняться и гибко подстраиваться под условия, в которых существуют компании, координировать и согласовывать деятельность всех участников сети, а также своевременно реагировать на цифровые изменения. Они представляют собой совокупность интегрированных, согласованных, взаимозависимых цепочек поставок, вовлеченных в движение продукции от производителя конечному потребителю. Переход к сетевому подходу в управлении цепочками поставок объясняется, с одной стороны, многочисленностью поставщиков, потребителей и прочих контрагентов, вовлеченных в различные процессы и функции цепочки поставок. С другой стороны, все компании, отдельные структурные подразделения, осуществляя различные операции (например, по поставке сырья, материалов, комплектующих друг другу), добавляют конечному продукту некоторую стоимость, то есть возникает ситуация, когда каждый потребитель становится поставщиком для следующего вида деятельности или операции [4, с.78]. Процесс «разветвления» продолжается до тех пор, пока готовая продукция не поступит к конечному покупателю. Таким образом, образуется не линейная цепочка поставок, а более гибкая и адаптируемая сеть поставок, а конкуренция между отдельными компаниями друг с другом трансформируется сейчас в соперничество сетей поставок с сетями поставок.
Большинство существующих цепочек поставок построены таким образом, чтобы обеспечивать стабильный производственный процесс и поддерживать его функционирование. Данный подход к управлению цепочкой поставок ведёт к связыванию дополнительного оборотного капитала в запасах для своевременного обеспечения производственных потребностей в материальных ресурсах, снижению его оборачиваемости и, соответственно, повышению уровня запасов на складах и потерь при хранении. Традиционное рассмотрение управления цепочкой поставок сегодня становится препятствием для быстрой реакции компаний на меняющиеся условия, тогда как современный подход, заключающийся в цифровой трансформации всех процессов в рамках цепочки поставок, способен стать их долгосрочным конкурентным преимуществом. Согласно исследованию международной консалтинговой компании BCG, лидеры в области цифровизации цепочек поставок более чем на 25% быстрее реагируют на изменения спроса, до 30% сокращают размеры своего рабочего капитала (working capital), повышают операционную маржу на 40-110%, а также снижают оборачиваемость своих оборотных средств в днях на 17-64% [5].
Основным приоритетом для компаний сегодня является повышение своей конкурентоспособности, достигаемое за счёт:
- способности быстро реагировать на рыночные изменения и изменения потребительского спроса;
- адаптируемости цепочки поставок к потребностям бизнеса, оптимизации складских запасов и сокращения издержек содержания запасов, обеспечения прозрачности и надежности процессов в рамках цепочки поставок;
- обеспечения согласованности всех звеньев-участников, вовлеченных в цепочку поставок (поставщиков, производителей, дистрибьюторов и пр.);
- преобразования линейных цепочек поставок за счёт внедрения цифровых технологий для получения долгосрочного конкурентного преимущества.
Управление цепочкой поставок целесообразно рассматривать как интегрированную систему [6, с. 148], состоящую из таких функциональных элементов, как планирование спроса, снабженческая логистика (закупки и управление поставщиками), управление запасами и складские операции, производство и производственная логистика, сбытовая логистика (транспортировка), обратная логистика (в том числе возврат/приём). В связи с тем что современный цифровой ландшафт управления цепочкой поставок характеризуется многообразием возможных цифровых решений и инструментов, была проведена классификация и структуризация по ключевым процессам в рамках цепочки поставок тех цифровых технологий, которые активно внедряются сегодня в различных процессах и функциях цепочки поставок и основных сферах движения материального потока (табл. 1).
Табл.1: Цифровые технологии в ключевых процессах управления цепочкой поставок1
Процесс в цепочке поставок Цифровые инструменты и технологии
1 2
1. Планирование - Прогнозирование спроса на основе продвинутой аналитики - Контроль в реальном времени для планирования и управления товарными и транспортными потоками
2. Снабженческая логистика - «Умные» контракты с поставщиками, разработка и внедрение цифровых платформ для работы с поставщиками - Проведение безопасных транзакций на основе функции «доверительного платежа» на базе технологии ЫосксЬат - Использование виртуальных голосовых помощников по закупкам
1 Составлено автором © В.Д. Мелехова
Продолжение табл.1
1 2
3. Управление запасами и складирование - Автоматические складские системы - Автоматизация складских операций - Автономные погрузчики - Роботизация - Радиочастотная идентификация товарных позиций (ИРГО) - Голосовые технологии комплектования и другие возможности интернета вещей
4. Производство - Трансформация производственных операций на основе роботизации - Использование цифровых двойников (имитационное моделирование) - 3Б-печать
5. Сбытовая и обратная логистика - Обеспечение прозрачности перемещений - Интернет вещей (контроль режима движения, мониторинг передвижения, мониторинг маршрута, уведомления о трафике, мониторинг загруженности дорог) - Оптимальная загрузка транспорта за счёт использования краудсорсинговых платформ и «уберизации» - Динамическая маршрутизация на основе продвинутой аналитики.
2. Разработка модели выбора приоритетного цифрового решения в сфере управления цепочкой поставок
Сегодня компании начинают внедрять и активно использовать вышеупомянутые цифровые технологии в различных областях и сферах управления цепочками поставок для изменения своих текущих процессов и традиционных подходов [7]. Согласно исследованию компаний в широком спектре отраслей, проведённому консалтинговой компанией АссепШге в 2018 году, интенсивность внедрения новых цифровых технологий, инструментов и платформ примерно одинакова во всех сферах и процессах цепочки поставок и составляет в среднем 22% (табл.2) [8].
Табл.2: Интенсивность внедрения цифровых технологий в сферах управления цепоч-
" 2 кой поставок2
Сфера управления цепочкой поставок Интенсивность внедрения
Транспортировка 19%
Менеджмент услуг 20%
Планирование 21%
Управление складским хозяйством 21%
Производство 21%
Разработка и дизайн продукта 23%
Закупки 24%
Управление заказами 25%
Одним из ключевых вопросов для компаний, которые приняли решение начать цифровую трансформацию своей цепочки поставок, является проблема расстановки приоритетов в области многообразных цифровых альтернатив в каждом из процессов управления цепочкой
2 Составлено автором по https://www.accenture.com/t20180516T064416Z_w_/ш-еп/_асптеШа/РБР-
78/Accenture-Is-Your-Supply-Chain-In-Sleep-Mode.pdf
поставок. Компании необходимо определить, в какой сфере целесообразно начать трансформацию, и сосредоточить своё внимание на конкретной, наиболее подходящей для нее в текущих условиях функционирования, цифровой технологии. Для решения поставленной задачи автором предлагается модель выбора приоритетного цифрового решения для компаний в сфере управления цепочкой поставок. Предлагаемый подход основан на балльно-рейтинговой оценке цифровых технологий в каждом процессе цепочки поставок, в ходе которого оценка цифровых альтернатив в рамках процессов цепочки поставок происходит в соответствии с последовательностью следующих шагов:
1) выделение в каждом процессе (каждой сфере/функции) управления цепочкой поставок компании возможных цифровых технологий;
2) идентификация параметров сравнения цифровых альтернатив (например, техническая осуществимость, время, требуемое для внедрения, степень влияния цифровой технологии на рассматриваемый процесс, стоимость внедрения технологии, возможность интеграции цифрового решения с существующими системами компании);
3) определение коэффициента значимости для каждого критерия (сумма коэффициентов значимости по всем критериям должна быть равна l);
4) расстановка оценок на основе балльной шкалы (например, по пятибалльной шкале) по каждому из выделенных критериев для каждой из рассматриваемых цифровых технологий;
5) расчёт средневзвешенной суммы баллов для каждого цифрового решения (нахождение суммы произведений коэффициента значимости и соответствующей балльной оценки) и выбор приоритетного цифрового решения с наибольшей средневзвешенной суммой баллов.
В качестве примера рассмотрим применение разработанной модели приоритизации цифровых решений для одной из сфер управления цепочкой поставок - складирования. Выделим в рамках автоматизированной системы управления складом (Warehouse Management System) ключевые процессы: приемка и контроль качества, размещение товаров, их хранение на складе, а также отгрузка. Рассмотрим возможные цифровые альтернативы в каждом из выделенных процессов. Так, например, на этапе приемки и контроля качества, для компании возможно применение двух цифровых решений - ASN системы предварительного приема (по заранее прогруженному электронному документу - накладной в WMS по ожидаемым приходам) и оцифровки товаров с помощью системы AUTO-ID. Определяем коэффициенты значимости для каждого из критериев оценки цифровых технологий так, чтобы их сумма была равна единице, и по пятибалльной шкале оцениваем каждое из цифровых решений в соответствии с критериями. Находим интегральную балльную оценку каждой цифровой альтер-
нативы как средневзвешенную величину выставленных компанией баллов за критерии и соответствующих коэффициентов значимости критерия (рис.1).
Рис.1: Модель приоритизации возможных цифровых решений в рамках автоматизиро-
" 3
ванной системы управления складом3
Автоматизированная WMS-система для управления складом
Процесс Приемка и контроль качества Размещение товаров Хранение на складе Отгрузка товаров
Цифровое решение ASN-система предварительного приема Оцифровка каждого товара -система AUTO-ID Автоматический поиск места Контроль по ГО в режиме реального времени Продвинутая аналитика (Оптимизация формирования комплектов товара и расчет заполняемости и укладки товаров)
Критерии К знач. Баллы (от 1 до 5)
Техническая осуществимость 0,2 5 5 3 3 3
Быстрота внедрения 0,15 4 3 4 4 3
Стоимость внедрения 0,25 4 4 3 4 3
Возможность интеграции с другими системами компании 0,2 5 4 5 5 4
Влияние на процесс 0,2 4 3 5 5 5
ИБО 1 4,4 3,85 3,95 4,2 3,6
Приоритетное цифровое решение <2> X X X X
Таким образом, применив предложенный алгоритм выбора приоритетного цифрового решения в сфере складирования как части управления цепочкой поставок для условной компании, можно сделать вывод, что в условиях ограниченного бюджета компании цифровую трансформацию в рамках автоматизированной системы управления складом целесообразно начинать в области приемки и контроля качества товаров с внедрения АБК системы предварительного приема.
Заключение
В современных реалиях, когда управление цепочкой поставок становится одним из ключевых конкурентных преимуществ, активно развивается сетевой подход к управлению цепочками поставок, компаниям необходимо выстраивать свои цепочки поставок таким образом, чтобы обеспечивать их гибкость, прозрачность, устойчивость и надежность. Кроме того, одной из основных движущих сил трансформации, происходящей в управлении цепочками поставок, становятся цифровые технологии, охватывающие все функциональные области цепочек поставок [9, с.97]. Сегодня компании в условиях ограниченных ресурсов долж-
3 Составлено автором © В.Д. Мелехова
ны принять решение, в какой области целесообразно начать цифровую трансформацию и внедрять цифровые технологии [10]. Основным результатом исследования является разработка базовой модели приоритизации цифровых альтернатив в процессах и функциях цепочки поставок, применение которой в компании позволяет выявить всевозможные варианты цифровых решений в каждой сфере цепочки поставок, оценить их в соответствии с критериями и значимостью того или иного критерия, определить средневзвешенную сумму баллов (интегрально-балльную оценку - ИБО) и, соответственно, ранжировать и выявить приоритетную и наиболее подходящую в текущих условиях цифровую технологию. Стоит отметить, что главным ограничением предложенной модели является высокая степень субъективизма, объясняемая тем, что модель строится на экспертном методе оценки со стороны компании. В связи с этим можно заключить, что предложенная модель является лишь отправной точкой для исследования в данном направлении. В частности, одним из направлений будущих исследований может стать разработка детальной шкалы для оценки того или иного цифрового решения по каждому критерию с целью минимизации субъективизма.
Литература
1) Bleda, J.; Mehta, P.; Sanghvi, P. Architecting the 2025 Supply chain [Электронный ресурс]. 2017. URL: https://www.accenture.com/t20180131T150434Z_w_/us-en/_acnmedia/PDF-66/Accenture-Future-Supply-Chain-POV-FINAL.pdf (Дата доступа: 19.09.2018).
2) Гиза, Ф.; Зайцев, А.А. Роль управления цепочками поставок в развитии современного бизнеса // Российское предпринимательство. 2014. №8 (254). С. 46-54.
3) Кристофер, М. Логистика и управление цепочками поставок. Как сократить затраты и улучшить обслуживание потребителей. СПб.: Питер, 2004. 316 с.
4) Лайсонс, К.; Джиллингем, М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок. М.: ИНФРА-М, 2005. 798 с.
5) Gstettner, S.; Roesgen, R.; Ganeriwalla, A.; Kotlik, L.; Walter, G. Three Paths to Advantage with Digital Supply Chains [Электронный ресурс]. 01.02.2016. - URL: https://www.bcg.com/publications/2016/three-paths-to-advantage-with-digital-supply-chains.aspx (Дата обращения: 17.09.2018).
6) Парфёнов, М.А. Эволюция управления цепями поставок: от интегрированной логистики к сетевым структурам // Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ). 2010. №3 (32), С. 147-154.
7) BCG. Supply Chain Management [Электронный ресурс]. 2017. - URL: https://www.bcg.com/ru-ru/capabilities/operations/supply-chain-management.aspx (Дата обращения: 15.09.2018).
8) Schulman, D.; Hajibashi, M.; Narsalay, R. Accenture. Is your supply chain in sleep mode [Электронный ресурс]. 2018. URL: https://www.accenture.com/t20180516T064416Z__w__/us-en/_acnmedia/PDF-78/Accenture-Is-Your-Supply-Chain-In-Sleep-Mode.pdf (Дата обращения: 04.10.2018).
9) Shilpa, P.; Sourabh, J.; Shubham, G.; Mridu, S. A Study of Evolution and Future of Supply Chain Management // AIMS International Journal of Management. 2015. № 9(2). С. 95-106.
10) Трифонов, П.В.; Серышев, Р.В. Трансформация управления цепями поставок в условиях четвертой промышленной революции // Стратегические решения и риск-менеджмент. 2018. №3 (108). С. 30-37.
DIGITAL TRANSFORMATION OF SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
Vera Melekhova Student of Economics in Saint Petersburg State University Saint Petersburg, Russian Federation
Abstract The article is dedicated to provide and classify digital solutions, technologies and tools that can be applied in various processes and functions of the supply chain management and the main areas of the material flow within the supply chain. Also, the possibilities of digital transformation in supply chain management are analyzed, and the feasibility of a transition to a network approach in supply chain management that makes it possible to obtain a more flexible, transparent and reliable supply chain is substantiated. Possible digital technologies such as machine learning, cloud technologies, Internet of Things, blockchain, advanced analytics are identified and structured. On this basis, a model is developed and proposed on the basis of a score-rating evaluation method, which allows the company to identify at an early stage a priority digital solution for implementation. The proposed model was tested by the author for one of the supply chain management areas - warehousing. Key processes were identified and possible digital alternatives were considered in each of the selected processes. In conclusion, the author emphasized the advantages and disadvantages of the proposed model and the prospects for further research on this topic.
Key words: digital transformation; digital technologies; demand planning; procurement; operations; warehousing; distribution and reverse logistics. JEL Code: M29; 014.
References
1. Bleda, J.; Mehta, P.; Sanghvi, P. Architecting the 2025 Supply chain. 2017. URL: https://www.accenture.com/t20180131T150434Z__w__/us-en/_acnmedia/PDF-66/Accenture-Future-Supply-Chain-POV-FINAL.pdf.
2. Giza, F.; Zaitsev, A.A. The role of supply chain management in the development of modern business // Russian Entrepreneurship. 2014. №8 (254). P. 46-54.
3. Christopher, M. Logistics and Supply Chain Management. How to reduce costs and improve customer service. SPb .: Peter, 2004. 316 p.
4. Laysons, K., Gillingham, M. Procurement and supply chain management. M.: INFRA-M, 2005. 798 p.
5. Gstettner, S.; Roesgen, R.; Ganeriwalla, A.; Kotlik, L.; Walter, G. Three Paths to Advantage with Digital Supply Chains. 01.02.2016. URL: https://www.bcg.com/publications/2016/three-paths-to-advantage-with-digital-supply-chains.aspx.
6. Parfenov, M.A. The evolution of supply chain management: from integrated logistics to network structures // Bulletin of the Rostov State Economic University. 2010. №3 (32). P. 147-154.
7. BCG. Supply Chain Management. 2017. URL: https://www.bcg.com/ru-ru/capabilities/operations/supply-chain-management.aspx.
8. Schulman, D.; Hajibashi, M.; Narsalay, R.. Accenture. Is your supply chain in sleep mode. 2018. URL: https://www.accenture.com/t20180516T064416Z__w__/us-en/_acnmedia/PDF-78/Accenture-Is-Your-Supply-Chain-In-Sleep-Mode.pdf.
9. Shilpa, P.; Sourabh, J.; Shubham, G.; Mridu, S. A Study of Evolution and Future of Supply Chain Management // AIMS International Journal of Management. 2015. № 9(2). P. 95-106.
10. Trifonov, P.V.; Seryshev, R.V. Transformation of supply chain management in the conditions of the fourth industrial revolution // Strategic decisions and risk management. 2018. № 3 (108). P. 30-37.
Contact
Vera Melekhova
Saint Petersburg State University
+7 (812) 328-20-00
melechova.vera97@mail.ru
Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики предприятия и предпринимательства Санкт-Петербургского государственного университета Ценжарик М.К.
