CC BY
5
Б01 10.46320/2077-7639-2024-4-125-49-55
Цифровая трансформация нефтедобывающего предприятия: стратегические и тактические аспекты
Сакаева Р. М., Самойлов Д.А., Мусина Д.Р.
Из 285 хозяйствующих субъектов в нефтедобывающем сегменте России стратегию цифровой трансформации утвердили только крупные, вертикально-интегрированные нефтяные компании. При этом несмотря на то, что у руководства компаний, несомненно, есть понимание зависимости конкурентоспособности в перспективе от глубокой и качественной цифровизации процессов, все же стратегии были разработаны и приняты по большей части под давлением отраслевого министерства. У дочерних структур и независимых нефтедобывающих предприятий подобных стратегий или дорожных карт нет. В этой связи, поднятая в статье тема цифровой трансформации нефтедобывающих предприятий актуальна. Объектом исследования выступает нефтедобывающее предприятие в составе вертикально-интегрированной нефтяной компании. Предмет исследования - деятельность, связанная с цифровой трансформацией предприятия. Цель исследования - формулирование целей, задач и подходов к цифровой трансформации нефтедобывающего предприятия на стратегическом и тактическом уровнях. Методы исследования: анализ, синтез, сравнение, аналогия, системный подход. В результате исследования были выявлены проблемы и возможности цифровой трансформации организаций нефтедобывающего сегмента, обусловленные спецификой их деятельности. Раскрыты цели, задачи цифровой трансформации на долгосрочную перспективу до 10 лет и на тактическом уровне (два-три года).
ДЛЯ ЦИТИРОВАНИЯ ГОСТ 7.1-2003
Сакаева Р. М, Самойлов Д.А., Мусина Д.Р. Цифровая трансформация нефтедобывающего предприятия: стратегические и тактические аспекты // Дискуссия. - 2024. - Вып. 125. - С. 49-55.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
Нефтедобывающее предприятие, цифровая трансформация, проблемы, возможности, стратегия, тактика.
DOI 10.46320/2077-7639-2024-4-125-49-55
Digital transformation
of an oil producing enterprise:
strategic and tactical aspects
Sakaeva R.M., Samoilov D.A., Musina D.R.
Among the 285 business entities in Russia's oil production segment, only large, vertically integrated oil companies have approved a digital transformation strategy. At the same time, despite the fact that the management of companies undoubtedly has an understanding of the dependence of competitiveness in the long term on deep and high-quality digi-talization of processes, nevertheless, strategies were developed and adopted, for the most part, under pressure from the industry ministry. Subsidiaries and independent oil companies do not have such strategies or roadmaps. In this regard, the topic of digital transformation of oil-producing enterprises raised in the article is relevant. The object of the study is an oil producing enterprise as part of a vertically integrated oil company. The subject of the study is the activity related to the digital transformation of the enterprise. The purpose of the study is to formulate goals, objectives and approaches to the digital transformation of an oil producing enterprise at the strategic and tactical levels. Research methods: analysis, synthesis, comparison, analogy, systematic approach. As a result of the study, the problems and opportunities of digital transformation of organizations in the oil production segment were identified due to the specifics of their activities. The goals and objectives of digital transformation for the long term up to 10 years and at the tactical level (two to three years) are disclosed.
FOR CITATION APA
Sakaeva R.M., Samoilov D.A., Musina D.RA. Digital transformation of an oil producing enterprise: strategic and tactical aspects. Diskussiya [Discussion], 125, 49-55.
KEYWORDS
Oil production enterprise, digital transformation, problems, opportunities, strategy, tactics.
ВВЕДЕНИЕ
Тема цифровой трансформации в последние годы вышла на первое место в повестке стратегических направлений деятельности компаний, способствующих поддержанию конкурентоспособности. Нефтегазовая промышленность не стала исключением - у всех вертикально-интегрированных нефтяных компаний (ВИНК) утверждены стратегии цифрового развития и ведутся работы по созданию цифровых продуктов
для различных сегментов бизнеса. В данной статье будет идти речь не о головной компании, а о добывающих предприятиях, которые являются дочерними структурами или филиалами ВИНК. На большинстве подобных предприятий пока нет собственных стратегий цифровой трансформации и программ цифровизации. В этой связи возникает потребность на данном этапе выделить стратегические и тактические вопросы цифровой трансформации.
Специфика профильных предприятий бизнес-сегментов ВИНК, в частности нефтедобычи, в том, что здесь сосредоточены производственные и вспомогательные бизнес-процессы, что делает их потребителями тех 1Т-продуктов, которые разрабатываются научно-исследовательскими институтами головного холдинга. Отсюда возникает два аспекта, во-первых, они будут вовлечены в процессы цифровой трансформации ВИНК позже, во-вторых, стратегия цифровой трансформации (ЦТ) данных структур будет иметь несколько иную группу целевых ориентиров, задач и индикаторов выполнения.
Цель исследования - сформулировать стратегические и тактические цели и задачи цифровой трансформации нефтедобывающего предприятия.
МЕТОДЫ И МАТЕРИАЛЫ
При работе над материалом использовались теоретические методы научного познания: анализ, синтез, дедукция, аналогия, и методология системного подхода.
Информационную базу для исследования составили научные публикации на тему методического обеспечения процесса формирования стратегии цифровой трансформации организаций следующих ученых: Е. И. Бутаковой и Ю. С. Положенцевой [1], Е. С. Гавриш и Н. В. Лебедева [ 2 ], О. В. Мясниковой, И. В. Солнцева и Е. С. Петренко, Е. Г. Потаповой, В. Х. Хадисова, А. Ш. Хуажевой, Х. Э. Мамаловой и других [3], [4].
Анализ трудов ученых Р. Х. Азиевой [5], Е. А. Куклиной [6], И. В. Пыркова, А. Н. Евдокимова, Ю. Д. Соколовой, С. Б. Сулоевой, В. С. Мартынатова, А. Б. Томовой, В. В. Юрак, И. Г. Полянской, А. Н. Малышева позволил выявить особенности цифровой трансформации компаний нефтегазовой промышленности.
РЕЗУЛЬТАТЫ И ОБСУЖДЕНИЕ
Потенциальные проблемы и возможности для цифровой трансформации нефтедобывающего предприятия.
К настоящему времени накопился определенный опыт в процессе цифровой трансформации отраслей и предприятий, который позволяет выделить комплекс проблем, с которыми может столкнуться предприятие на этом пути (рисунок 1).
На рисунке 1 представлен лишь краткий перечень возможных проблем, но уже сейчас можно его категорировать на два уровня - системный и процессный. Проблемы системного уровня глобальные и отвечают на вопрос «Что делать?». Проблемы процессного уровня тактические и отвечают на вопрос «Как это делать?». Соответственно на данном этапе, когда нефтедобывающие дочерние структуры ВИНК находятся в начале пути цифровой трансформации, самое время определить стратегические и тактические задачи, чтобы предотвратить появление указанных проблем.
В цифровой трансформации нефтедобычи имеется определенная специфика, которую необходимо учитывать, как при разработке стратегии, так и при ее внедрении. Здесь кроме недропользователя присутствует еще одна заинтересованная сторона - государство.Государство является собственником недр и, как следствие, заинтересовано в эффективном их использовании. Недропользователи имеют временные права на разработку месторождения, ограниченные условиями лицензии. Цифровые технологии и инструменты могут стать для государства дополнительной возможностью для повышения эффективности управления отраслью, в нефтедобыче -оптимизации эксплуатации недр. Для реализации данной возможности от предприятий потребуется
Отсутствие регулирующих стратегических и программных документов
Устаревшие технологии и оборудование (отсутствие интеграции с новым) Недостаток финансирования
г Отсутствие мотивации у руководства и персонала V У Незрелая цифровая культура в организации ч У Незрелость бизнес-процессов ^ У
Рисунок 1. Общие проблемы на пути цифровой трансформации отраслей и предприятий
постоянный сбор качественных данных с месторождений и их отправка с государственные системы для последующей аналитики, обозначим их пока общей категорией - Национальную систему управления данными (НСУД). В качестве дополнительной возможности от сбора данных в процессе эксплуатации месторождений и предоставления их в систему НСУД можно предположить обратный процесс - получение результатов обработки массива данных по множеству месторождений России и соответствующих рекомендаций по повышению эффективности нефтедобычи от Министерства топлива и энергетики РФ.
Другая специфика цифровой трансформации нефтедобывающих предприятий связана с тем, что они не являются разработчиками цифровых программных продуктов, выступают в роли пользователей (клиентов). В связи с тем, что нефтедобывающие предприятия, выступают в роли пользователей цифровых программных продуктов, возникает определенный цифровой разрыв между проектной организацией, которая спроектировала цифровой продукт, и компанией, которая его внедряет. Цифровой разрыв может быть связан с человеческим фактором (отсутствием цифровой культуры у руководителей высшего и среднего звена, цифровых компетенций у пользователей программного обеспечения (ПО), откровенным сопротивлением сотрудников к переходу на новые методы работы, нежеланием брать на себя дополнительный функционал и др.), с несовершенством/ неготовностью цифровой инфраструктуры (отсутствием понимания, как новое ПО интегрировать в старые бизнес-процессы, или даже крайний вариант - несовместимостью нового ПО и сложившихся бизнес-процессов на предприятии) и др. Последствиями такого цифрового разрыва могут стать негативные результаты внедрения. На тех предприятиях, где диагностировали, сократили, нивелировали цифровой разрыв, результат от внедрения при прочих равных условиях скорее всего будет положительным, в отличие от предприятий, где не было предпринято мер по его преодолению, и, как следствие, негативный опыт или даже отсутствие факта внедрения. Такие случаи известны (когда разработали и «положили на полку»).
Цифровизация бизнес-процессов даст дополнительные возможности для нефтедобывающего предприятия. Их также нужно учесть в процессе оценки результатов трансформации и разработки ключевых показателей для контроля результатов. Например, применение модели цифрового месторождения даст возможность применения элементов
юнит-экономики. В частности, на предприятии смогут оценивать рентабельность работы конкретной скважины. Методика была разработана еще в начале 2000-х годов, но не было информационных систем, способных оценивать вклад каждой скважины. Данный подход особо востребован в период низких цен на нефть, когда требуется принимать оперативное решение о целесообразности добычи и консервации скважин. Современные решения дают возможность моделировать расчеты экономической эффективности для куста скважин, для добывающих и нагнетательных скважин.
Стратегические аспекты цифровой трансформации нефтедобывающего предприятия
При разработке стратегических аспектов ориентируемся на следующие предпосылки: на общий контекст цифровой трансформации - применение цифровых технологий, инструментов и инфраструктуры для достижения долгосрочных целей деятельности предприятия; на десятилетнюю перспективу и на структуру стратегии цифровой трансформации, рекомендованную в источнике [7], а также направления ЦТ, изложенные в [8].
Любая стратегия содержит целевое видение развития предприятия на перспективу, цель и ключевые индикаторы ее достижения. Целевое видение основывается на анализе ситуации «как есть» и формировании видения «как должно быть». Целевой компонент в нефтедобыче можно выразить через производственные и экономические показатели деятельности, абсолютные и относительные, такие как рост/стабилизация объемов добычи нефти (прирост/сохранение дебита скважин), увеличение коэффициента извлечения нефти (КИН), прирост доказанных запасов углеводородов, снижение/стабилизация себестоимости добычи нефти [16].
Задачи стратегического уровня сопряжены с инициативами. Инициативы должны содержать организационные мероприятия и инвестиционные проекты, направленные на развитие цифровой инфраструктуры предприятия, цифровых инструментов, кадров, и быть направленными на достижение заявленных в стратегии целевых результатов. В нефтедобыче к ним могут относиться проекты внедрения цифровых решений с применением технологий искусственного интеллекта, промышленного интернета вещей, Big Data, блокчейн, виртуальной и дополненной реальности, роботов [9], [10], [11], [12], [13]. Современные отечественные разработки для нефтедобывающего производства имеются в ПАО «Роснефть», ПАО «Газпром нефть», ПАО «Лукойл» и др.
Следует учесть, что стратегия цифровой трансформации является кросс-функциональной, т.е. задействует все виды деятельности предприятия, а также все процессы, не только производственные. Соответственно, необходимо предусмотреть весь масштаб цифровой трансформации, что постепенно все цеха, службы и отделы будут вовлечены в данный процесс.
Стоит отметить, что для дочерних нефтедобывающих предприятий стратегические инициативы по созданию цифровой инфраструктуры и подбору поставщиков программного обеспечения формируются на уровне головной компании. Сами предприятия берут их к исполнению. То же касается финансирования. Бюджеты также принимаются к исполнению. Вместе с тем финансирование цифровой трансформации не ограничится затратами на внедрение информационных систем, цифровых двойников, платформ и т.п. Компаниям придется заменять не только иностранные автоматизированные системы управления технологическими процессами, но и устаревшее оборудование. Таким образом, цифровая трансформация может принести дополнительные плоды - обновление, модернизацию основных фондов.
Формирование цифровой культуры организации. Основная цель - сформировать у сотрудников организации позитивное отношение к неизбежному процессу цифровизации [14]. Основная идея - пройти этап отрицания нововведений на ментальном уровне, еще до непосредственного процесса внедрения. Задача - сформировать «критическую массу» приверженцев цифровой трансформации на предприятии. Это сократит этап внедрения цифровых продуктов за счет предотвращения периода откровенного сопротивления новшествам. Известно, что подобные явления возникают у людей в связи плохой осведомленностью («что делать», «как делать», «для чего это нужно», ...) и страхами («появится лишняя работа», «я не справлюсь, меня уволят», «меня заменит робот» и т.п.).
На стратегическом уровне необходимо формирование у топ-менеджмента предприятия понимания, что цифровая трансформация - долгий и непрерывный процесс, как следствие трудоемкий и требующий кадрового обеспечения. Рекомендуется в организационную структуру предприятия добавить новое звено - службу цифрового развития во главе с заместителем директора по цифровой трансформации (CDO - Chief Digital Officer).
Тактические аспекты цифровой трансформации нефтедобывающего предприятия
Тактические задачи направлены на реализацию стратегических инициатив, имеют короткий горизонт реализации (два-три года). Основная цель тактического уровня - своевременная реализация разработанных инициатив, показатели данного уровня - детализированные по мероприятиям и проектам, разбитые на этапы. Для мониторинга следует применять план-фактный анализ. Вместе с тем, правильно выстроенная работа на данном временном отрезке при активном взаимодействии с разработчиками отечественного ПО предопределит успех цифровой трансформации всей компании. Речь идет о работе с проблемами устаревших технологий и оборудования и незрелых бизнес-процессов. Этап внедрения ПО предполагает плотное взаимодействие разработчика и пользователя. В связи с этим руководство нефтедобывающего предприятия еще на подготовительной стадии может сформировать пул мероприятий по оптимизации бизнес-процессов по каждой категории БП (основных, вспомогательных, управляющих). А также заявить о потенциальных проблемах внедрения -привести список имеющегося оборудования, программного обеспечения, средств автоматизации. Предварительная совместная работа с командой цифровой трансформации материнской компании поможет решить проблемы интеграции новых цифровых продуктов в имеющиеся бизнес-процессы, а также имеющихся программных средств в новую цифровую платформу.
Задача оптимизации бизнес-процессов (БП) на предприятии весьма трудоемкая, масштабы сопоставимы с масштабами деятельности предприятия. В нефтедобыче моно-производство, что в определенной степени упрощает задачу. Но в любом случае необходимо сформировать рабочую команду, обучить сотрудников, прописать регламент, по которому будут описываться БП, чтобы «на выходе» добиться единообразия представления БП. Для каждого БП требуется описать, какой программный продукт обслуживает данный БП, какой корпоративной системой управляется и т.п. [15]. Реализация инициативы займет два-три года. Кроме того, описание БП даст представление об общем количестве БП на предприятии в каждой категории и станет отправной точкой для оценки потенциала цифровой трансформации нефтедобывающего предприятия.
Формирование комплекса цифровых навыков у пользователей конкретных цифровых продук-
тов и цифровой платформы. Авторам видится решение данной задачи в два этапа. Первый этап направлен на формирование цифровой культуры в организации. Предлагаются мероприятия следующих категорий:
— обучающие (обучение сотрудников цифровым навыкам);
— информационные (стажировки персонала и руководителей на передовых предприятиях, где имеется позитивный опыт внедрения пилотных проектов, в проектных институтах);
— мотивационные (конкурсы рационализаторских предложений по оптимизации бизнес-процессов в цифровой среде предприятия);
— организационные (формирование рабочей команды цифровой трансформации из сотрудников разных отделов во главе с СБО).
Этап следует начать с формирования модели необходимых цифровых компетенций у сотрудников нефтедобывающего предприятия. Для сотрудников службы цифрового развития и ее руководителя необходимо разработать должностные обязанности и полномочия.
Второй этап направлен на обучение работе с новыми программными продуктами. В ВИНК подобное обучение будет проводиться централизованно при взаимодействии с разработчиками ПО.
В целом на тактическом этапе потребуется разработать Программу цифровой трансформации предприятия с перечнем задач, проектов, сроков исполнения, ответственных лиц и ключевых инди-
Список литературы
1. Бутакова Е. И., Положенцева Ю. С. Стратегии цифровой трансформации компаний: понятие, виды и подходы к разработке // Вестник академии знаний. - 2023. - № 5 (58). -С. 50 - 54.
2. Гавриш Е. С., Лебедев Н. В. Разработка стратегии цифровой трансформации организации // Экономика: вчера, сегодня, завтра. - 2021. - Том 11. - № 9А. - С. 425-431. ЭО!: 10.34670/ AR.2021.39.32.056.
3. Мусина Д. Р., Габидуллин Р. Ф. Опыт разработки показателей эффективности цифровой трансформации агропромышленных предприятий // Дискуссия. - 2023. - № 6 (121). - С. 40-50.
4. Мусина Д. Р., Янгиров А. В., Насырова С. И., Харитонов С. В. Методологическая база для проектирования региональной отраслевой цифровой платформы // Экономика и управление: научно-практический журнал. - 2019. - № 4 (148). -С. 40-43.
5. Азиева Р. Х. Стратегия как ориентир развития нефтегазовых компаний в условиях цифровой трансформации экономики // Казанский экономический вестник. - 2020. -№ 4 (48). - С. 21 - 27.
6. Куклина Е. А. Стратегия цифровой трансформации как инструмент реализации бизнес-стратегии компании нефтегазового
каторов для мониторинга процесса и результатов. Если в ВИНК не предусмотрена разработка стратегий ЦТ для дочерних структур, то Программа ЦТ должна базироваться на соответствующей стратегии ВИНК и в любом случае утверждаться на уровне головной компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Научная значимость исследования в том, что в работе выявлены потенциальные проблемы и возможности для предприятий нефтедобычи, которые следует учитывать в процессе цифрови-зации производства и бизнеса. Предложены цели и задачи цифровой трансформации нефтедобывающих предприятий в составе ВИНК на стратегическом и тактическом уровнях, вполне поддающиеся реализации на предприятиях в сложившихся условиях и способные ускорить процессы цифрового развития в данном сегменте.
Считаем необходимым на уровне дочерних нефтедобывающих предприятий разработать, утвердить и начать внедрение предложенных стратегических и тактических мероприятий цифровой трансформации, запустив тем самым встречный поток преобразований по принципу «снизу - вверх».
Направлениями для дальнейших исследований может стать разработка системы показателей цифровой трансформации нефтедобывающего предприятия, модели управления рисками, системы контроллинга процесса, разработка в целом модели цифровой трансформации нефтедобывающего предприятия.
сектора современной России // Управленческое консультирование. - 2021. - № 6. - С. 40-53.
7. Методические рекомендации по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://digital.gov.ru/ru/documents/7342/
8. Цифровая трансформация в России - 2020. Обзор и рецепты успеха. - М.: КМЭА, 2021. - 67 с.
9. Жданеев О. В., Фролов К. Н. Научно-технологические приоритеты топливно-энергетического комплекса Российской Федерации до 2050 года // Нефтяное хозяйство. - 2023. -№ 10. - С. 6 - 13.
10. Кузьмичев О. Б., Газизов Р. К., Власов С. В., Антонов М. С. Единая информационная система геолого-геофизических данных - основа мультидисциплинарного подхода к разведке и добыче углеводородов // Нефтяное хозяйство. - 2024. -№ 2. - С. 8 - 13.
11. Ломухин И. А., Ахмедьянова Г. Ф, Пищухин А. М. Многоуровневое управление разработкой месторождения углеводородов // Нефтяное хозяйство. - 2023. - № 4. - С. 80 - 85.
12. Паспорт Стратегии цифровой трансформации топливно-энергетического комплекса до 2030 года. - [Электронный
ресурс]. - Режим доступа: https://storage.strategy24.ru/ files/news/202108/76c849c91f492fb923099296cca0c333.pdf.
13. Пономарева И. Н, Черепанов М. С., Мелехин А. А., Захаров Л. А. Новые возможности мониторинга разработки нефтяных месторождений при оценке энергетического состояния залежей методами искусственного интеллекта // Нефтяное хозяйство. - 2024. - № 4. - С. 76 - 79.
14. Шарифуллина Р. Р., Габитов И. М, Байкова Э. Р. Влияние корпоративной культуры на трудовые ресурсы в условиях циф-ровизации // Экономика и управление: научно-практиче-
References
1. Butakova E. I., Polozhentseva Y. S. Strategies of digital transformation of companies: concept, types and approaches to development // Bulletin of the Academy of Knowledge. - 2023. -№ 5 (58). - Pp. 50-54.
2. Gavrish E. S., Lebedev N. V. Development of a digital transformation strategy for an organization // Economics: yesterday, today, tomorrow. - 2021. - Volume 11. - No. 9A. - pp. 425431. DOI: 10.34670/AR.2021.39.32.056.
3. Musina D. R, Gabidullin R. F. Experience in developing performance indicators for digital transformation of agro-industrial enterprises // Discussion. - 2023. - № 6 (121). - Pp. 40-50.
4. Musina D. R, Yangirov A.V., Nasyrova S. I., Kharitonov S. V. Methodological basis for designing a regional industry digital platform // Economics and Management: a scientific and practical journal. - 2019. - № 4 (148). - Pp. 40-43.
5. Azieva R. H. Strategy as a guideline for the development of oil and gas companies in the context of digital transformation of the economy // Kazan Economic Bulletin. - 2020. -№ 4 (48). - Pp. 21-27
6. Kuklina E. A. Digital transformation strategy as a tool for implementing the business strategy of a company in the oil and gas sector of modern Russia // Managerial consulting. - 2021. -No. 6. - Pp. 40-53.
7. Methodological recommendations on the digital transformation of state-owned corporations and companies with state participation. - [Electronic resource]. - Access mode: https:// digital.gov.ru/ru/documents/7342/
8. Digital transformation in Russia - 2020. Review and recipes for success. - M.: KMDA, 2021. - 67 p
9. Zhdaneev O. V, Frolov K. N. Scientific and technological priori-
Информация об авторе
Сакаева Р.М., магистрант ФГБОУ ВО «Уфимский государственный нефтяной технический университет» (г. Уфа, Российская Федерация).
Самойлов Д.А., магистрант ФГБОУ ВО «Уфимский государственный нефтяной технический университет» (г. Уфа, Российская Федерация).
Мусина Д.Р., кандидат экономических наук, доцент, доцент Уфимской высшей школы экономики и управления ФГБОУ ВО «Уфимский государственный нефтяной технический университет» (г. Уфа, Российская Федерация). ORCID ID: 0000-0001-9906-4538.
ский журнал. - 2021. - № 6. - С. 174 - 179.
15. Долонина Е. А. Аналитическое исследование трансформации бизнес-процессов промышленного предприятия в условиях цифровизации // Вестник БУКЭП. - 2020. - № 6. -С. 189 - 197.
16. Balashova A. D, Bolshakova O. I. Influence of business digitaliza-tion on the oil recovery factor and improving the efficiency of the oil and gas companies activity // Bulletin of the University. I. 5. - 2019. - С. 73-79. DOI: 10.26425/1816-4277-2019-5-73-79.
ties of the fuel and energy complex of the Russian Federation until 2050 // Oil industry. - 2023. - No. 10. - Pp. 6-13.
10. Kuzmichev O. B., GazizovR. K, VlasovS. V., AntonovM. S. Unified information system of geological and geophysical data - the basis of a multidisciplinary approach to exploration and production of hydrocarbons // Oil industry. - 2024. - No. 2. -Pp. 8-13.
11. Lomukhin I. A, Akhmedyanova G. F., Pishchukhin A. M. Multilevel management of hydrocarbon field development // Oil industry. - 2023. - No. 4. - Pp. 80-85.
12. Passport of the Strategy of digital transformation of the fuel and energy complex until 2030. - [Electronic resource]. - Access mode: https://storage.strategy24.ru/files/news/202108/76c-849c91f492fb923099296cca0c333.pdf.
13. Ponomareva I. N, Cherepanov M. S., Melekhin A. A, Zakharov L. A. New opportunities for monitoring the development of oil fields in assessing the energy state of deposits using artificial intelligence methods // Oil industry. - 2024. - No. 4. - Pp. 76-79.
14. Sharifullina R. R., Gabitov I. M., Baykova E. R. The impact of corporate culture on the workforce in the context of digitaliza-tion // Economics and management: scientific and practical journal. - 2021. - No. 6. - Pp. 174-179.
15. Dolonina E. A. Analytical study of the transformation of business processes of an industrial enterprise in the conditions of digitalization // Bulletin of the BOOKEP. - 2020. - No. 6. -Pp. 189-197.
16. Balashova A. D, Bolshakova O. I. Influence of business digitalization on the oil recovery factor and improving the efficiency of the oil and gas companies activity // Bulletin of the University. I. 5. - 2019. - Pp. 73-79. DOI: 10.26425/1816-4277-2019-5-73-79.
Information about the author
Sakaeva R.M., magister student of the Ufa State Petroleum Technical
University (Ufa, Russian Federation).
Samoilov D.A., magister student of the Ufa State Petroleum Technical
University (Ufa, Russian Federation).
Musina D.R., Ph.D. in Economics, Associate Professor, Associate
Professor of the Ufa Higher School of Economics and Management,
Ufa State Petroleum Technical University (Ufa, Russian Federation).
© Сакаева Р. М., Самойлов Д.А., Мусина Д.Р., 2024. © Sakaeva R.M., Samoilov D.A., Musina D.R., 2024.
