CC BY
10
Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2023. № 62. С. 45-60. Tomsk State University Journal of Economics. 2023. 62. рр. 45-60.
Научная статья УДК 338.1
(М: 10.17223/19988648/62/4
Цифровая трансформация на предприятиях Томской области
Кирилл Владимирович Аржанов1, Вероника Викторовна Аржанова2, Владимир Викторович Аржанов3, Александр Александрович Соловьев4
13 Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники,
Томск, Россия
2 Национальный исследовательский Томский политехнический университет,
Томск, Россия
4 Федеральная служба по аккредитации, Москва, Россия 1 rbhx@yandex.ru
2 nikabezgacheva@mail. гп
3 otdel11tomsk@yandex. ГП
4 alexandr.a.solovev@yandex.ru
Аннотация. Исследование вопросов цифровой трансформации в России имеет высокую актуальность в настоящее время, поскольку Россия, как и многие другие страны, находится на пороге новой эры цифровой экономики. Переход к цифровой экономике открывает огромные возможности для экономического роста, улучшения качества жизни, повышения конкурентоспособности страны и ее отраслей, а также содействует развитию инноваций и научно-технического прогресса. Целью данной статьи служит выявление основных проблем, возникающих на пути цифровой трансформации бизнес-процессов региональных предприятий, и разработка методики построения стратегии цифровой трансформации (на примере предприятий Томской области). За основу был взят анализ бизнес-процессов предприятий Томской области - участников национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости». Приведены результаты оценки цифровой зрелости данных предприятий, выявлены основные препятствия на пути к цифровой трансформации. Предложена методика разработки концепции цифровой трансформации региональных предприятий, исходя из це-леполагания и уровня цифровой зрелости.
Ключевые слова: цифровая трансформация, цифровая экономика, цифровиза-ция, бизнес-процессы, производительность труда, информационные технологии
Для цитирования: Аржанов К.В., Аржанова В.В., Аржанов В.В., Соловьев А.А. Цифровая трансформация на предприятиях Томской области // Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2023. № 62. С. 45-60. (М: 10.17223/19988648/62/4
© Аржанов К.В., Аржанова В.В., Аржанов В.В., Соловьев А. А., 2023
Original article
Digital transformation at enterprises of Tomsk Oblast
Kirill V. Arzhanov1, Veronika V. Arzhanova2, Vladimir V. Arzhanov3, Aleksandr A. Soloviev4
13 Tomsk State University of Control Systems and Radioelectronics, Tomsk, Russian Federation 2 National Research Tomsk Polytechnic University, Tomsk, Russian Federation 4 Federal Accreditation Service, Moscow, Russian Federation 1 rbhx@yandex.ru
2 nikabezgacheva@mail.ru
3 otdel11tomsk@yandex. ru
4 alexandr.a.solovev@yandex.ru
Abstract. The study of digital transformation issues in Russia is of high relevance at present, since Russia, like many other countries, is on the threshold of a new era of the digital economy. The transition to the digital economy opens up huge opportunities for economic growth, improving the quality of life, increasing the competitiveness of the country and its industries, and also contributes to the development of innovation and scientific and technological progress. This article aims to identify the main problems that arise in the way of digital transformation of business processes of regional enterprises, and to develop a methodology for building a digital transformation strategy (using the example of enterprises of Tomsk Oblast). The authors analyzed enterprises of Tomsk Oblast that participate in the Labor Productivity and Employment Support national project aimed at the introduction of lean production systems. The choice of these enterprises is due to the initiative of their management to join the national project in order to qualitatively transform business processes towards digital transformation. As part of the project, participating enterprises introduce lean manufacturing technologies to a specific pilot stream, called a sample stream. At this production site, the company's working group, together with regional competence centers' specialists, implement all the required methods for changing production activities to achieve maximum efficiency in terms of minimizing production costs. While working on the pilot sample flow, a clear understanding of the benefits (both in terms of goal setting and economic effect) from the introduction of lean manufacturing technologies should be built both on the part of the working group and line staff. Upon completion of the work of the regional competence centers' employees (completion of the project), the enterprise must independently introduce these technologies to the rest of the production flows for further economic development. Since August 2019, work has been carried out at enterprises of Tomsk Oblast to analyze current activities and identify the need for the introduction of automation and digitalization systems. The analysis of the national project participating enterprises of Tomsk Oblast was taken as a basis. The work on the implementation of this project is connected with direct work with enterprises in the regions. As part of the implementation of the project, federal and regional competence centers have been created, working on the tasks of the project directly at enterprises. The goal is the formation of a stable economic environment, the implementation of strategic objectives with a planning horizon of 10 years or more. In this context of goal setting, the business must meet the requirements and planning deadlines with appropriate scaling (3-7 years). Such an approach inevitably requires monitoring and analysis of business processes at all stages of its course and
the possibility of operational management. In a dynamically changing market, this is possible only with the use of new technologies. Big business should be aware of the fact that in addition to the tasks of making a profit, it takes on social responsibility and is integrated into the overall strategy of life (development) of the state. The results of the assessment of the digital maturity of these enterprises are presented, the main obstacles to digital transformation are identified. A methodology for developing the concept of digital transformation of regional enterprises based on goal-setting and the level of digital maturity is proposed.
Keywords: digital transformation, digital economy, digitalization, business processes, labor productivity, information technology
For citation: Arzhanov, K.V., Arzhanova, V.V., Arzhanov, V.V. & Soloviev, A.A. (2023) Digital transformation at the enterprises of Tomsk Oblast. Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo universiteta. Ekonomika - Tomsk State University Journal of Economics. 62. pp. 45-60. (In Russian). doi: 10.17223/19988648/62/4
Цифровая трансформация в России охватывает множество сфер, включая государственное управление, промышленность, медицину, образование, транспорт, финансы и др. Переход к цифровой экономике открывает огромные возможности и перспективы для экономического роста, улучшения качества жизни, повышения конкурентоспособности страны и ее отраслей, а также содействует развитию инноваций и научно-технического прогресса. В настоящее время стратегические приоритеты России все больше включаются в общемировые тенденции, связанные с внедрением на производстве систем цифровизации (переход к Индустрии 4.0). Деятельность направлена на поиск ответа на глобальный вызов для общества, науки и государства, определенный Стратегией научно-технологического развития России (исчерпание возможностей экономического роста России, основанного на экстенсивной эксплуатации сырьевых ресурсов на фоне формирования цифровой экономики [1]). В связи с этим работы по внедрению современных систем в существующие бизнес-процессы предприятий являются одним из ключевых аспектов при реализации государственной политики.
Для достижения поставленной цели Президентом РФ предложено реализовать 13 национальных проектов, в том числе проект «Производительность труда и поддержка занятости» [2]. Национальные проекты направлены на обеспечение прорывного научно-технологического и социально-экономического развития России, повышение эффективности основных отраслей экономики за счет внедрения новых технологий, подготовку кадров будущего с учетом сквозной цифровизации и т.д. Деятельность по реализации национальных проектов связана с непосредственной работой с предприятиями в регионах. В рамках реализации национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости» созданы федеральный и региональные центры компетенций (ФЦК, РЦК), работающие над задачами проекта непосредственно на предприятиях. Цель - формирование стабильной экономической среды, реализация стратегических задач с горизонтом планирования 10 лет и более. В данном разрезе целеполагания
бизнес должен отвечать требованиям и срокам планирования с соответствующим масштабированием (3-7 лет). Такой подход неизбежно требует контроля и анализа бизнес-процессов на всех этапах его течения и возможности оперативного управления. В рамках динамически меняющегося рынка это возможно только с применением новых технологий. Крупный бизнес должен осознавать тот факт, что, помимо задач извлечения прибыли, он берет на себя социальную ответственность и встраивается в общую стратегию развития государства.
За последнее десятилетие научным и экспертным сообществом разработана обширная теоретико-методологическая база, включающая в себя подходы к пониманию сущности цифровой трансформации [3], методики оценки текущего состояния процессов цифровизации на разных уровнях [4. С. 70] и в разных отраслях [5. С. 69; 6. С. 138], анализ краткосрочных и долгосрочных перспектив и т.д. [7, 8]. Вместе с тем, многозначность термина «цифровая трансформация» создает определенные трудности в понимании его сущности. Авторами предлагается выделить следующие подходы к обозначению процесса цифровой трансформации предприятий:
1. Технологический подход - рассмотрение цифровой трансформации как процесса внедрения цифровых технологий (искусственный интеллект, интернет вещей, блокчейн и др.) в бизнес-процессы с целью повышения эффективности, оптимизации затрат и улучшения качества продукции или услуг.
2. Организационный подход - цифровая трансформация как процесс изменения бизнес-модели, организационной структуры, культуры и стратегии предприятия с целью адаптации к новым цифровым условиям рынка и увеличения конкурентоспособности.
3. Культурный подход - цифровая трансформация как процесс изменения отношений, корпоративной культуры внутри предприятия, включая развитие новых компетенций и обучение сотрудников, что позволяет повысить гибкость компании в условиях цифровой экономики.
4. Системный подход - цифровая трансформация как комплексный процесс изменений на предприятии, включающий изменения в бизнес-модели, организационной культуре, технологической инфраструктуре, взаимодействии с клиентами и других аспектах, что позволяет компании адаптироваться к новым условиям рынка и повышать свою конкурентоспособность.
Несмотря на очевидные преимущества системного подхода, следует отметить, что применение того или иного подхода напрямую зависит от целевых установок конкретного предприятия, вступающего на путь цифровой трансформации. В рамках данной статьи применяется системный подход, при этом следует акцентировать внимание на разграничении понятий «цифровизация» и «цифровая трансформация». Цифровая трансформация - это процесс перевода информации, процессов и услуг из аналоговой в цифровую форму. Она включает в себя широкий спектр технологий, инструментов и методов, которые используются для автоматизации и оптимизации бизнес-процессов, управления данными, улучшения коммуни-
каций и повышения эффективности деятельности организаций и государственных учреждений. Цифровая трансформация включает в себя использование множества технологий, таких как искусственный интеллект, машинное обучение, интернет вещей (IoT), блокчейн, облачные вычисления и др., для упрощения и ускорения бизнес-процессов, улучшения качества услуг и оптимизации затрат на ресурсы. Это позволяет организациям более эффективно взаимодействовать с клиентами и сократить время реакции на изменения в рыночных условиях. Под «цифровизацией» авторами предлагается понимать переход к возможности количественной оценки технологических процессов и бизнес-показателей для принятия управленческих решений, основанных на данных (внедрение первичных нормирующих преобразователей, каналов передачи и сбора данных и т. д.). При этом речь о системном переходе к цифровому производству от проектирования до выпуска готовой продукции не идет. Под цифровой трансформацией понимается процесс качественного изменения деятельности предприятия путем реинжиниринга существующих бизнес-процессов [9. С. 47] и внедрения информационных технологий с целью перехода к принципиально новым методам ведения бизнеса и производства, основанным на использовании данных.
При детальном рассмотрении и оценке целесообразности внедрения информационных технологий на предприятиях предлагается выделить условные внешний и внутренний уровни [10]. На внешнем уровне внедрения рассматривается возможность влияния бизнеса на взаимоотношения с заказчиками - анализ системы взаимоотношения с заказчиком (CRM), сбор и обработка обратной связи о продукте, построение клиентского опыта и системы анализа рынка и конкурентов. Особенность внешнего уровня заключается в ориентировании на клиента, понимании ценности для него и оперативном принятии решения, основываясь на обратной связи и анализе динамики рынка. Кроме того, стейкхолдерами, взаимодействие с которыми влияет на приоритеты цифровой трансформации, также являются представители бизнеса, органов власти, образования и науки, массмедиа, конечные потребители [11. C. 42].
Внутренний уровень внедрения ориентирован на оптимизацию работы предприятия от ступени производства до уровня управления предприятием. При этом проводится комплексный анализ с выявлением ключевых бизнес-процессов и оценкой целесообразности внедрения информационных технологий. Особенность внутреннего уровня заключается в выявлении ключевых процессов, выборе требуемых технологий и проведении анализа рисков внедрения с дальнейшей выработкой плана действий и определения показателей эффективности выбранных технологий. Речь может идти как об автоматизации технологических процессов (контроллеры, датчики, приводы, телемеханика, машинное зрение и пр.) [12. С. 47; 13. С. 123], так и о процессах управления предприятием (ERP, PLM, системы поддержки в принятии решения и др.) [14. С. 97; 15. С. 121; 16. С. 4].
В данной статье авторы ставят целью выявление основных проблем, возникающих на пути цифровой трансформации бизнес-процессов регио-
нальных предприятий, и разработку методики построения стратегии цифровой трансформации (на примере предприятий Томской области). Со старта реализации проекта в Томской области в 2019 г. на начало 2023 г. участниками стали 53 предприятия, принадлежащих к пяти базовым несырьевым отраслям: обрабатывающие производства, сельское хозяйство, транспортировка и хранение, строительство и ЖКХ [17]. В их число вошли предприятия приборостроения, машиностроения, производства пищевых продуктов, производства лекарств, логистики, производства строительных материалов, нефтехимической продукции и других сфер.
Для анализа были выбраны 30 предприятий Томской области - участников национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости», направленного на внедрение производственных систем «Lean -production» (бережливое производство). Выбор данных предприятий обусловлен инициативой их руководства к вступлению в национальный проект с целью качественного преобразования бизнес-процессов и рассмотрением возможности внедрения цифровых технологий в практику работы. В рамках реализации проекта предприятия-участники внедряют технологии бережливого производства на определенный пилотный поток, называемый «поток-образец». На этом участке производства рабочая группа предприятия совместно со специалистами РЦК реализует все требуемые методики по изменению производственной деятельности для достижения максимальной эффективности в работе с точки зрения минимизации затрат на производство. Во время работы над пилотным потоком-образцом должно выстроиться четкое понимание пользы (как с точки зрения целеполага-ния, так и экономического эффекта) от внедрения технологий бережливого производства и со стороны рабочей группы, и со стороны линейного персонала. По завершении работы сотрудников РЦК (завершении проекта) предприятие для дальнейшего экономического развития должно самостоятельно внедрить данные технологии и на остальные производственные потоки. С августа 2019 г. проводятся работы на предприятиях Томской области по анализу текущей деятельности и выявлению необходимости внедрения систем автоматизации и цифровизации. Путем погружения в производственную деятельность предприятия сотрудниками «Регионального центра компетенций» (оператор национального проекта в регионе) выполняется комплексный анализ деятельности с выявлением проблематики, ключевым образом влияющей на оптимизацию бизнес-процессов. Рассматриваются возможности внедрения механизации, автоматизации, информационных систем. В качестве примеров берутся лучшие практики от предприятий смежного рода деятельности по внедрению цифровых технологий. Для руководства подготавливаются сводные данные о существующих проблемных участках производства и аналитика по внедрению информационных систем с учетом специфики предприятия.
Внедрение бережливого производства и цифровой трансформации на предприятиях являются двумя отдельными, но взаимосвязанными процессами. Оба они направлены на повышение эффективности производства,
улучшение качества продукции и уровня сервиса для клиентов, минимизацию потерь и затрат на производство. Внедрение технологий бережливого производства подразумевает использование методологии, направленной на устранение всех видов потерь, связанных с производством, таких как потери времени, материалов, из-за ненадлежащей организации рабочих процессов и т.д. Цель бережливого производства - это производство более качественной продукции за меньшее время и с меньшими затратами, при этом в методологии бережливого производства отсутствует явно выраженный переход к внедрению информационных технологий.
Цифровая трансформация, в свою очередь, подразумевает использование новых технологий и инвестиций в инновации для оптимизации производственных процессов и улучшения коммуникаций между сотрудниками, поставщиками и клиентами. Цифровая трансформация может включать в себя внедрение новых систем управления производством, автоматизацию производственных процессов, использование Big Data для анализа рынка и потребностей клиентов и т.д. Соотношение между внедрением бережливого производства и цифровой трансформации зависит от рассматриваемой отрасли и конкретного предприятия. Однако в целом можно сказать, что цифровая трансформация может усилить и ускорить процессы изменения в бизнесе, основой для которых служит внедрение бережливого производства, например путем использования средств цифровой аналитики для определения областей, где возможны улучшения производственных процессов и уменьшения потерь.
Совместно внедрение бережливого производства и цифровая трансформация могут существенно повысить эффективность и конкурентоспособность предприятия, улучшить качество продукции и уровень сервиса для клиентов.
На основе анализа бизнес-процессов 30 предприятий - участников национального проекта выявлена зависимость упущенной прибыли от наличия внедренной системы планирования производства. Одной из особенностей предприятий Томской области является то, что многие из них -это старые предприятия, создававшиеся при СССР, вследствие чего на них, действуют традиционные модели производственных процессов. До сих пор встречается ручной труд там, где уже давно можно использовать автоматизированные системы управления технологическими процессами. Это создает определенную сложность для внедрения решений по системам автоматизации и цифровизации в действующие бизнес-процессы.
На большинстве действующих предприятий в силу консервативных взглядов руководства на внедрение новых технологий работа по внедрению даже «простых» решений, не требующих существенных инвестиций в развитие производственных систем, идет со значительным сопротивлением.
Задача сотрудников регионального центра компетенций (регионального оператора нацпроекта), помимо внедрения бережливого производства заключается в донесении до ключевых руководителей предприятия (в первую очередь членов рабочей группы, реализующей проект) необходимости качественных изменений в условиях динамически развивающейся
ситуации на рынке. Внедрение новых производственных систем, механизация, автоматизация и цифровизация являются не просто модной тенденцией, а необходимостью для «выживания» компании в условиях жесткой конкуренции. На первом этапе реализации мероприятий национального проекта на предприятиях проводится аудит производственных процессов и выявляются возможности по улучшению. Разрабатывается долгосрочная программа реализации проекта. Рассматривается возможность внедрения цифровых технологий на оптимизированных участках. Для визуализации процесса перехода к цифровой трансформации строятся три карты технологических процессов: карта текущего состояния (отметить «узкие места» на производственных процессах, указать потери времени из-за отсутствия цифровых систем и автоматики, фиксируется отсутствие информации о производственном процессе), идеальная карта (все процессы автоматизированы, имеются каналы передачи данных о текущем состоянии процессов, аналитика строится в режиме реального времени, управленческие решения основаны на данных) и целевая карта, на которой отражаются максимально важные изменения процессов предприятия, влияющие на экономические показатели, исходя из выбранного потока-образца. Для качественного перехода к сквозному цифровому проектированию и производству необходим комплексный системный подход к внедрению автоматики, систем сбора и передачи данных, предсказательной аналитики так как итоговое качество системы управления будет зависеть от качества работы входящих в состав функциональных подразделений. После этого руководитель предприятия принимает решение о старте реализации национального проекта на предприятии и об объеме изменений, на который предприятие готово пойти.
При системном анализе предприятий - участников нацпроекта выявлен общий фактор, влияющий на эффективную работу предприятия, а именно наличие систем планирования ресурсов предприятия (ERP). Назначение системы заключается в планировании ресурсов (человеческих, финансовых, временных), ускорения бизнес-процессов предприятия. Система позволяет минимизировать отрицательное влияние человеческого фактора и оптимизировать функционирование компании, внутри которой множество отделов, подразделений и сотрудников.
Оценка готовности к цифровой трансформации производится путем погружения в повседневную работу предприятия. Необходимо выявить проблемы (невидимые и не понимаемые предприятием), которые можно решить с помощью внедрения производственных систем и современных информационных технологий. Помимо «классического опроса» и анализа ответов на вопросы, необходимо погрузиться в операционную деятельность предприятия, при этом могут быть выявлены скрытые для руководства проблемы, не позволяющие работать с возможной эффективностью. После этого на основании аналитической работы формируются предложения по возможности внедрения улучшений. Все результаты согласуются непосредственно с руководством для оценки экономической эффективности. После чего строится дерево целей для иерархической организации целей и подцелей в рамках
проекта или дерево целей включает в себя создание древовидной структуры, которая начинается с одной главной цели и разветвляется на более конкретные и детализированные подцели, каждый уровень дерева целей представляет собой конкретные задачи и мероприятия, необходимые для достижения цели на уровне выше. Строятся тепловые карты развития с указанием наиболее требовательных к внедрению цифровых технологий технологических и бизнес-процессов. Проводится поиск ключевых проблем (коренной причины) для устранения причины возникновения, а не борьбы со следствиями (построение диаграммы «рыбья кость» или диаграмма Исикавы).
При анализе компаний были выявлены следующие формы ведения планирования:
1. Аналоговая запись (рукописный ввод) в «журналах учета». Ключевую роль при этом играет сотрудник предприятия, как правило имеющий продолжительный стаж работы и на основании опыта принимающий решение о необходимости запуска производства/закупки сырья/требуемого персонала. Основной минус - при отсутствии данного сотрудника происходит разбалансировка работы предприятия, система становится нестабильной. Кроме того, имеется субъективность оценки события сотрудниками, длительность в принятии решения.
2. Применение MS Excel. Наиболее распространенный способ ведения планирования на производственных предприятиях, при этом функционирование в большей степени зависит от уровня подготовки пользователя системы. Возможна реализация автоматического пересчета требуемых показателей, использование данных из архива, реализация «аларм»-системы. Основным минусом является отсутствие возможности получения достоверной информации о состоянии текущих процессов в режиме реального времени. Информация вводится непосредственно операторами (в рабочих центрах), при этом возможны значительные погрешности либо искажения данных. Возможно построение высококлассных систем планирования, обеспечивающих оперирование большим количеством переменных, работы с большими объемами данных, но это требует индивидуального подхода к каждому производственному процессу и наличия специалиста, реализующего всю логику работы в программе. Имеется риск потери и искажения информации при работе в доменной сети при одновременной работе несколькими сотрудниками.
3. Применение систем 1С: Предприятие. Наиболее продвинутый способ ведения планирования на производственных предприятиях. Осуществлен автоматизированный расчет ресурсов предприятия, есть возможность интегрировать стратегию управления трудовыми ресурсами, возможно реализовать непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия. Является наиболее близким инструментом для возможности к переходу к ERP-системе. При этом полный функционал системы, позволяющий решать обширный круг задач, используется редко и лишь на предприятиях, имеющих собственный квалифицированный IT-отдел, обеспечивающий «конфигурирование» программы под конкретные нужды предприятия и поддержку
пользователей. В компаниях, прибегающих к привлечению сторонних специалистов, система используется по большей части как архив.
Визуализация распределения предприятий по внедрению информационных технологий в практику работы на примере 17 предприятий Томской области из следующих областей промышленности: обрабатывающие производства, сельское хозяйство, транспортировка и хранение, строительство, ЖКХ, производство пищевых продуктов, машиностроение, приборостроение, 1Т, государственные учреждения - представлена на рис. 1.
Ф - предприятия, находящиеся на начальной стадии цифровой зрелости;
- предприятия, имеющие а эксплуатации информационные системы;
Ф иредпршгтпя готовые к цифровой трансформации.
2 OZ - развитие с учетом принятия решения на основе данных;
Рис. 1. Распределение предприятий Томской области по внедрению информационных технологий
Как видно из рис. 1, большая часть предприятий находится на начальной стадии на пути к цифровой трансформации, что говорит о достаточно низком уровне цифровой зрелости.
Условный индекс готовности к цифровой трансформации (Digital Readiness Index) - это комплексный индикатор, который используется для измерения готовности организации или более крупной структуры к цифровой трансформации. Он включает в себя различные показатели, такие как доступность высокоскоростных интернет-соединений, уровень цифровой грамотности населения, инвестиции в цифровые технологии, наличие цифровых платформ и т.д. Индекс готовности к цифровой трансформации может быть использован для оценки прогресса внедрения цифровых технологий в различных областях, таких как бизнес, государственное управление, здравоохранение, образование и т.д. Он также может служить основой для разработки стратегии развития с применением информационных технологий. Конечный результат индекса готовности к цифровой трансформации может быть выражен в виде условной числовой оценки или рейтинга, который позволяет сравнивать готовность разных организаций или регионов на основании выборки объектов исследования. При этом условный индекс
готовности к цифровой трансформации можно рассчитать, исходя из формулы
к= ^^ X 100%,
п
где к - уровень готовности предприятия к цифровой трансформации; x -необходимый критерий текущего состояния готовности (выбирается из диапазона от 0 до 1 (0 соответствует начальной стадии к переходу к цифровой трансформации; 0,5 - имеются системы автоматики, начата работа с данными; 1 - на предприятии внедрены системы информатизации технологических и бизнес-процессов); п - минимально необходимое число ключевых параметров цифровизации, характеризующих технологический и бизнес-процесс.
Важно отметить, что отсутствие выстроенной системы планирования производства является результатом отсутствия либо слабой проработки стратегического планирования и целеполагания на средне- и долгосрочный периоды. Для большинства предприятий характерен краткосрочный подход, заключающийся в решении проблематики операционной деятельности, но не позволяющий выстроить долгосрочную концепцию развития предприятия.
Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что проблема на пути цифровой трансформации предприятий Томской области заключается в первую очередь не во внедрении технического и программного обеспечения и даже не в выстраивании структуры предприятия, а в целе-полагании и стратегии развития бизнеса. На основании этой стратегии возможно построение целевой карты развития, обеспечивающей системный охват предприятия по внедрению цифровых технологий. Решение системной задачи цифровой трансформации для преобразования формы и содержания социально-экономических и организационно-управленческих процессов, модернизации институционального устройства возможно достичь лишь при интегрированном комплексном подходе, объединяющем в себе все виды хозяйственной деятельности. Итог проводимых изменений будет зависеть от качественной и количественной проработки каждого отдельно взятого сегмента цепочки создания ценности. Отсутствие универсальной методики внедрения цифровых систем обусловлено широкой проблематикой развития бизнес- и производственных процессов, разными подходами к ведению бизнеса и уровнем вовлеченности лиц, принимающих решения. Вследствие этого невозможно повсеместное применение отработанных сценариев цифровой трансформации. Авторами предлагается методика, позволяющая предприятию вне зависимости от текущего уровня цифровой зрелости разработать концепцию цифровой трансформации:
1. Определение ключевых целей цифровой трансформации. Постановка цели позволит определиться с желаемым результатом по завершении изменений.
2. Проведение анализа текущего состояния предприятия с построением карты бизнес-процессов и выделение критических путей производства.
Выделить имеющиеся проблемы по направлениям: механизация, информатизация, автоматизация. Изучить текущий уровень 1Т-инфраструктуры для определения ее возможностей и ограничения.
3. Определить тренды рынка и пожелания текущих заказчиков относительно выпускаемой продукции. Проведение конкурентного анализа, анализ обратной связи и исследования рынка позволит определить первоочередные задачи для производства и продвижения продукта.
4. Выбор конкретных задач. На основе целей следует выбрать конкретные задачи, которые необходимо решить для достижения поставленных целей. Задачи должны быть реалистичными, измеримыми и максимально конкретными.
5. Оценка рисков. Необходимо проанализировать потенциальные риски, связанные с реализацией проектов по внедрению цифровых технологий, и разработать план мер по их устранению.
6. Разработка плана действий. На основе выбранных задач необходимо разработать план действий, который будет включать в себя список работ, сроки и ответственных лиц.
7. Определение показателей эффективности. Необходимо определить, как будут оцениваться результаты цифровой трансформации, какие показатели будут использоваться для оценки эффективности проектов.
В целом специфика бизнес-анализа в приложении к цифровой трансформации предприятия заключается в том, что этот процесс становится более сложным и масштабным. Для проведения успешной цифровой трансформации необходимо принимать во внимание множество факторов, таких как изменение бизнес-процессов, внедрение новых технологий, обучение персонала, реинжиниринг, оптимизация по выбранному критерию и т.д. В этом процессе бизнес-аналитик (в качестве которого выступает сотрудник регионального центра компетенций) играет важную роль, так как его задача состоит в том, чтобы помочь организации успешно адаптироваться к новым условиям и использовать новые возможности для улучшения своей деятельности. Комплексный анализ текущего состояния бизнеса, понимания современных тенденций и анализ лучших решений из смежных отраслей позволяют создать программу развития предприятия (как рамочный документ) для успешного развития, основываясь на инструментах бережливого производства в качестве основы и внедрении информационных технологий как драйвера развития бизнеса.
Резюмируя вышеописанное, можно сказать, что внедрение цифровых технологий на производстве возможно только при согласовании и четкой структурированной работе всех служб предприятия, направленной на достижение единой цели. Основанием для этого может служить бережливое производство - когда прописаны все стандарты и оптимизированы процессы. Поэтапное внедрение необходимых и достаточных для достижения цели систем позволит обеспечить плавный переход к использованию новых технологий без экстремальных затрат. При отсутствии целеполагания деятельность по внедрению бережливого производства становится бесполезной с
экономической точки зрения, а внедрение цифровых технологий - вредным из-за высокой стоимости и отсутствия инфраструктуры поддержки.
Основной требуемой технологией для предприятий региона является система планирования, обеспечивающая минимизацию затрат на выпуск продукции. Внедрение подобных систем позволит повысить эффективность бизнес-процессов, обеспечить оптимизацию затрат, минимизировать издержки. Реализация этого возможна при достаточно высоком уровне цифровой готовности предприятия, наличии собственной IT-инфра-структуры, оказывающей поддержку рабочей группе предприятия, знающей исчерпывающее число процессов, критически значимых для эффективного ведения бизнес-процесса. На примере Томской области сделан вывод, что отсутствие системы электронного документооборота, аналоговый расчет сменно-суточного задания, отсутствие выверенных маршрутных карт, контроля за перемещением сырья со склада, контроля времени на «переделах» и производственных центрах не позволят перейти к современным и эффективным системам планирования.
Таким образом, даже в условиях широкого спектра техники и информационных технологий ключевую роль на пути цифровой трансформации предприятий играет наличие целеполагания. Работа большинства предприятий в операционной деятельности препятствует рассмотрению глобальных задач по развитию, вследствие чего руководство предприятий не мыслит категориями цифровой трансформации, а решает локальные задачи по механизации и автоматизации процессов. Комплексное внедрение цифровых технологий в значительной степени осложнено высокой стоимостью, отсутствием квалифицированных специалистов и отсутствием понимания изменений. Без проведения системного аудита предприятия невозможно построить карту перспективного развития и оценить сроки и стоимость проведения работ. Без целеполагания и построения долгосрочного сценария развития неэффективно вносить изменения и проводить внедрение информационных систем. Таким образом, можно говорить о том, что цифровая трансформация начинается не с подбора техники и технологии, а с построения идеальной модели функционирования бизнеса с дальнейшим де-композированием на составляющие по ее реализации.
Список источников
1. Указ Президента Российской Федерации от 01.12.2016 г. № 642 «О Стратегии научно-технологического развития Российской Федерации». URL: http://www.krem-lin.ru/acts/bank/41449 (дата обращения: 18.03.2023).
2. Паспорт национального проекта (программы) «Производительность труда и поддержка занятости». URL: http://static.government.ru/media/files/Ki3g5TzKdm VyX2ogBvNTIxH3BQ6YFADA.pdf (дата обращения: 18.03.2023).
3. Степанов А.А., Савина М.В., Степанов И.А. Эффективность цифровой трансформации: сущность, содержание, критерии оценки // Экономические системы. 2022. Т. 15, № 1. С. 12-24.
4. Аврамчикова Н.Т., Рукосуев А.О. Цифровая трансформация экономики на региональном уровне: стратегия и специфика // E-Management. 2022. № 5. С. 64-71.
5. Чарочкина Е.Ю., Крыжановская О.А. Тенденции цифровизации предпринимательского сектора экономики России // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2022. № 4 (210). С. 65-71.
6. Нигай Е.А. Процесс цифровизации бизнеса: от точечной оцифровки бизнес-процессов к цифровой трансформации // Экономика и бизнес: теория и практика. 2022. № 2. С. 134-145.
7. Цифровая трансформация: основные понятия и терминология : сб. статей. Минск : Белорусская наука. 267 с.
8. Цифровая трансформация: ожидания и реальность: докл. к XXIII Ясинской (Апрельской) междунар. науч. конф. по проблемам развития экономики и общества, Москва, 2022 г. / рук. авт. кол. П.Б. Рудник. М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2022. 221 с.
9. Гальченко С.А., Долженкова М.И., Батищева Е.А. Информационные технологии реинжиниринга бизнес-процессов в стратегии создания цифровых производств // Циф-ровизация процессов управления: стартовые условия и приоритеты : сб. материалов международной науч.-практич. конф. Курск, 21 апреля 2022 г. / под ред. С. А. Гальченко. Курск, 2022. С. 44-48.
10. Шклярук М.С. Перезагрузить систему. URL: https://iz.ru/1088248/mariia-shkliaruk/perezagruzit-sistemu (дата обращения: 18.03.2023).
11. Попов Е.В., Симонова В.Л. Потенциал цифровизации экосистемы фирмы // Вопросы управления. 2022. № 1 (74). С. 34-46.
12. Середа С.В. Применение машинного зрения в логистике // Sciences of Europe. 2021. № 65. С. 45-50.
13. Никитин А.Б., Кушпиль И.В. Метод расчета стоимости жизненного цикла систем железнодорожной автоматики и телемеханики // Известия Петербургского университета путей сообщения. 2018. № 1. С. 117-129.
14. Харченко А.Ю. Автоматизированная ERP-система // Вопросы науки и образования. 2017. № 10 (11). С. 96-99.
15. Бойко Т.А. Анализ основных тенденций развития PLM-систем // Инновации и инвестиции. 2020. № 5. С. 119-123.
16. Балашова И.В., Терещенко Т.А. Системы поддержки принятия решений // The Scientific Heritage. 2021. № 79. С. 3-7.
17. Кадры для оптимизации. URL: https://производительность.рф/presscenter/press-about-us/кадры-для-оптимизации/ (дата обращения: 18.03.2023).
References
1. RF. (2016) Decree of the President of the Russian Federation of December 1, 2016. No. 642: On the Strategy for Scientific and Technological Development of the Russian Federation. [Online] Available from: http://www.kremlin.ru/acts/bank/41449 (Accessed: 18.03.2023). (In Russian).
2. RF. (2023) Passport of the Labor Productivity and Employment Support national project (program). [Online] Available from: http://static.government.ru/media/files/ Ki3g5TzKdmVyX2ogBvNTIxH3BQ6YFADA.pdf (Accessed: 18.03.2023). (In Russian).
3. Stepanov, A.A., Savina, M.V. & Stepanov, I.A. (2022) Effektivnost' tsifrovoy transformatsii: sushchnost', soderzhanie, kriterii otsenki [Efficiency of digital transformation: essence, content, evaluation criteria]. Ekonomicheskie sistemy. 15 (1). pp. 12-24.
4. Avramchikova, N.T. & Rukosuev, A.O. (2022) Tsifrovaya transformatsiya ekonomiki na regional'nom urovne: strategiya i spetsifika [Digital transformation of the economy at the regional level: strategy and specifics]. E-Management. 5. pp. 64-71.
5. Charochkina, E.Yu. & Kryzhanovskaya, O.A. (2022) Tendentsii tsifrovizatsii predprinimatel'skogo sektora ekonomiki Rossii [Trends in digitalization of the business sector
of the Russian economy]. Vestnik Samarskogo gosudarstvennogo ekonomicheskogo universiteta. 4 (210). pp. 65-71.
6. Nigay, E.A. (2022) Protsess tsifrovizatsii biznesa: ot tochechnoy otsifrovki biznes-protsessov k tsifrovoy transformatsii [Business digitalization: from point digitization of business processes to digital transformation]. Ekonomika i biznes: teoriya i praktika. 2. pp. 134-145.
7. Tuzikov, A.V. (ed.) (2020) Tsifrovaya transformatsiya: osnovnye ponyatiya i terminologiya: sb. statey [Digital transformation: basic concepts and terminology: articles]. Minsk: Belorusskaya nauka.
8. Rudnik, P.D. et al. (2022) Digital transformation: expectations and reality. Proceedings of the XXIII Yasin (April) International Conference on the problems of development of the economy and society. Moscow: HSE. (In Russian).
9. Gal'chenko, S.A., Dolzhenkova, M.I. & Batishcheva, E.A. (2022) [Information technologies of business process reengineering in the strategy of creating digital productions]. Tsifrovizatsiya protsessov upravleniya: startovye usloviya i prioritety [Digitalization of management processes: starting conditions and priorities]. Kursk. 21 April 2022. Kursk. pp. 44-48. (In Russian).
10. Shklyaruk, M.S. (2023) Perezagruzit' sistemu [To reboot the system]. [Online] Available from: https://iz.ru/1088248/mariia-shkliaruk/perezagruzit-sistemu (Accessed: 18.03.2023).
11. Popov, E.V. & Simonova, V.L. (2022) Potentsial tsifrovizatsii ekosistemy firmy [The potential of digitalization of the firm's ecosystem]. Voprosy upravleniya. 1 (74). pp. 34-46.
12. Sereda, S.V. (2021) Primenenie mashinnogo zreniya v logistike [Application of machine vision in logistics]. Sciences of Europe. 65. S. 45-50.
13. Nikitin, A.B. & Kushpil', I.V. (2018) Metod rascheta stoimosti zhiznennogo tsikla sistem zheleznodorozhnoy avtomatiki i telemekhaniki [Method for calculating the cost of the life cycle of systems of railway automation and telemechanics]. Izvestiya Peterburgskogo universiteta putey soobshcheniya. 1. pp. 117-129.
14. Kharchenko, A.Yu. (2017) Avtomatizirovannaya ERP-sistema [Automated ERPsystem]. Voprosy nauki i obrazovaniya. 10 (11). pp. 96-99.
15. Boyko, T.A. (2020) Analiz osnovnykh tendentsiy razvitiya PLM-sistem [Analysis of the main trends in the development of PLM-systems]. Innovatsii i investitsii. 5. pp. 119-123.
16. Balashova, I.V. & Tereshchenko, T.A. (2021) Sistemy podderzhki prinyatiya resheniy [Decision Support Systems]. The Scientific Heritage. 79. pp. 3-7.
17. FtsK. (2020) Kadry dlya optimizatsii [Personnel for optimization]. [Online] Available from: https://xn--b1aedfedwqbdfbnzkfDoe.xn--p1ai/presscenter/press-about-us/%D0%BA% D0%B0%D0%B4%D 1 %80%D 1 %8B-%D0%B4%D0%BB%D 1 %8F-%D0%BE%D0%BF% D1%82%D0%B8%D0%BC%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8/ (Accessed: 18.03.2023).
Информация об авторах:
Аржанов К.В. - кандидат технических наук, ведущий инженер Научно-исследовательского института автоматики и электромеханики, Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники (Томск, Россия). E-mail: rbhx@yandex.ru
Аржанова В.В. - эксперт учебно-методического отдела, Национальный исследовательский Томский политехнический университет (Томск, Россия). E-mail: nikabezgacheva@mail.ru
Аржанов В.В. - кандидат технических наук, заведующий отделом Научно-исследовательского института автоматики и электромеханики, Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники (Томск, Россия). E-mail: otdel 11tomsk@yandex.ru
Соловьев А.А. - кандидат физико-математических наук, заместитель руководителя, Федеральная служба по аккредитации (Москва, Россия). E-mail: alexandr.a.solovev@yandex.ru
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов. Information about the authors:
K.V. Arzhanov, Cand Sci. (Engineering), leading engineer of the Research Institute of Automation and Electromechanics, Tomsk State University of Control Systems and Radioelec-tronics (Tomsk, Russian Federation). E-mail: rbhx@yandex.ru
V.V. Arzhanova, expert of the Educational and Methodological Department, National Research Tomsk Polytechnic University (Tomsk, Russian Federation). E-mail: nikabezga-cheva@mail.ru
V.V. Arzhanov, Cand Sci. (Engineering), head of the Department of the Research Institute of Automation and Electromechanics, Tomsk State University of Control Systems and Radioe-lectronics (Tomsk, Russian Federation). E-mail: otdel11tomsk@yandex.ru A.A. Soloviev, Cand. Sci. (Physics and Mathematics), deputy head, Federal Accreditation Service (Moscow, Russian Federation). E-mail: alexandr.a.solovev@yandex.ru
The authors declare no conflicts of interests.
Статья поступила в редакцию 13.01.2023; одобрена после рецензирования 15.03.2023; принята к публикации 01.06.2023.
The article was submitted 13.01.2023; approved after reviewing 15.03.2023; accepted for publication 01.06.2023.
