185УДК 338.2
Цифровая трансформация бизнес-моделей организации
Семенов А.И., Губайдуллина А.Д., Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, Москва, Россия
Ключевые слова: бизнес-модель, цифровизация, инновация, инновационные бизнес-модели, цифровые бизнес-модели, технологии, цифровая трансформация.
Бизнес-модель - это способ схематичного представления деятельности компании. Она добавляет ценность продукту или услуге, которые реализует компания. Цифровая трансформация бизнес-моделей актуальный тренд, который уже становится обязательным для исполнения. Всё больше компаний, как крупных, так и малых и средних, используют принципы цифровой трансформации для организации своей работы. Они позволяют компании создать выгодное преимущество и при правильном внедрении добавить ценность уже существующему продукту. Основная задача управленческого звена при работе с цифровизацией бизнес-модели - грамотно применить новые технологии, рассчитать необходимую сумму инвестиций и целесообразность внедрения рекомендаций. В этой статье рассмотрим основные принципы цифровой трансформации, подробнее расскажем о методах создания инновационных бизнес-моделей, и разберём ключевые особенности цифровых бизнес-моделей.
Digital transformation of the organization's business models
Semenov A.I., Gubaidullina A.D., Plekhanov Russian University of Economics, Moscow, Russia
Keywords: business model, digitalization, innovations, innovative business-models, digital business model, technologies, digital transformation.
Business model is the scheme of the organization. It represents the main processes of the organization and the way the company generates cash flow and adds the value to the existing product or service. Digital transformation is one of the most popular trends in the modern management. More and more companies uses its principles for generating cash flow and reinventing the current business model. They allow company to create a marketing lead and to add a value to its products. The main goal of the management tea is to introduce and to develop new technologies, and study the impact of their launch. This article is written to introduce the main methods and issues of the digital transformation and to study the differences.
Цифровизация - нарастающий тренд современного мира. Всё большее количество компаний уделяют внимание новым технологиям, которые могут дать компании преимущество при ведении бизнеса.
Конкуренция в современном мире очень велика. Борьба за клиентов нарастает и появляются всё новые и новые способы захватить внимание клиента, новые способы предложить клиентскую ценность, вовлечь потребителя в те процессы, которые раньше оставались за рамкой его восприятия.
В классическом понимании, бизнес-модель - это способ компании преобразовывать ресурсы в конечный продукт. Это то, как компания создаёт ценность для целевой группы потребителей. Классическое определение бизнес-модели звучит следующим образом: «Бизнес-модель - это логичное схематичное описание бизнеса, призванное помочь в оценке ключевых факторов успеха компании». То есть, по своей сути, бизнес-модель - это схема функционирования компании, представленная в виде некой схемы.
В различных теоретических подходах выделяют разнообразные составляющие бизнес-моделей. Так, например, Остервальдер и Пинье в своих работах выделяют следующие составляющие бизнес-модели [1]:
1) ценностное предложение;
2) ключевые партнёры;
3) клиенты;
4) каналы взаимодействия с клиентом;
5) ключевые ресурсы;
6) структура издержек; структура прибыли; каналы сбыта; бизнес-процессы.
Составляющие бизнес-модели не могут существовать отдельно друг от друга. Они находятся в постоянном взаимодействии, оказывая прямое влияние на работу компании.
Стоит отметить, что бизнес-модель является идеальным представлением о работе компании. В реальности при работе с моделями могут возникать отступления от идеального варианта, модель подстраивается под реальность организации и начинает работать иными способами, которые компания не использовала ранее.
Классические бизнес-модели уже зарекомендовали себя как отличный инструмент для работы, однако, появление Интернета, новых технологий, таких как AR и VR (augmented reality; virtual reality), способствует развитию и изменению подходов к бизнес-моделированию [2].
Так в чём же заключается цифровая трансформация бизнес-моделей? Как влияет цифровая трансформация на элементы бизнес-моделей? Рассмотрим влияние на отдельные элементы. Начнём с клиентских сегментов. В рамках клиентской области могут быть предоставлены следующие ключевые идеи [2]:
1) дальнейшее глубокое погружение в клиентские сегменты: микро -, поведенческая и динамическая сегментация, основанная на более широком доступе и использовании данных об объектах и их взаимоотношениях, включая широкий спектр источников, таких как большие данные, межотраслевые базы данных, публичные данные или цифровые архивы.
2) рост одноранговых (P2P) и краудсорсинговых решений: от информационных до транзакционных и широкого распределения жизненных интересов, капитала, риска или финансовой выгоды/богатства.
3) появление новых социальных профилей, таких как геймеры, блогеры, юту-беры, фрилансеры, и связанная с ними способность влиять на решения и поведение других людей. Эти профили разрушают парадигмы популярности, основанные на традиционном медийном облике (например, классическое телевидение или киноиндустрия «кинотеатра»), привлекая внимание потребителей только в цифровых медиа.
Отношения с клиентами. На отношения с клиентами оказывают влияние главным образом быстрый рост и быстрота взаимодействия внутри человеческих и корпоративных сетей. Ключевые идеи включают в себя следующее [3]:
1) появление управления цифровой идентификацией как отдельной области, рассматриваемой как ключ к созданию передовых цифровых бизнес-моделей;
2) социальные медиа становятся обязательным фактором для организаций, который должен решаться в форме либо стратегии входа, либо стратегии избегания;
3) введение диалога с клиентами как новой дисциплины в многоуровневое управление взаимоотношениями с клиентами;
4) доверие коллег становится заметной альтернативой традиционным институтам (например, банкам или высокооплачиваемым потребительским брендам). Капитал социального доверия движется в сторону центров общественного мнения, основанных на толпе.
Ценностное предложение. Одно из основных направлений развития ценностного предложения связано с мультисервисными платформами, созданными для привлечения не только прямых клиентов, но и других поставщиков услуг [4]. Для достижения этого эффекта платформа должна обеспечить среду разработки или набор открытых интерфейсов прикладного программирования (API). Создание платформы происходит параллельно с появлением микросервисов, которые обеспечивают узкий круг специализированных функций и могут быть предложены в качестве строительных блоков более крупных рабочих процессов, независимо от количества или типа их конечных операторов
Богатство новых цифровых ресурсов, говорит о том, что организации должны все больше осознавать изменения, которые они вносят в существующие цепочки создания стоимости. Традиционные продукты и услуги (например, физическая книга или финансовая консультация человека) будут продолжать переход к их цифровым эквивалентам, часто превосходящим их по многим параметрам.
Каналы коммуникации с клиентом. Эта область была расширена с помощью клиентского опыта, который становится основным измерением оценки продвижения каналов и их удобства использования. Парадигма каналов смещается от прежнего фокуса на логистику распределения от простых коммуникаций к архитектуре клиентского диалога, где процесс продаж управляется уже на самых ранних стадиях интереса клиента к данному продукту или услугам и продолжает приносить непрерывный клиентский опыт.
Партнерство. Цифровая трансформация позволяет создавать новые виды партнерства, основанные на использовании передовых технологий. Мгновенное подключение и доступ к постоянно растущим источникам данных поддерживают новые возможности кросс-продаж или кросс-сервиса. С другой стороны, формы сотрудни-
чества и механизм урегулирования становятся все более сложными и сложными с правовой и нормативной точек зрения (например, из-за распределения обязанностей и компенсаций). Одной из ключевых тенденций, которую следует признать в этой области, является создание оригинальных экосистем, в которых новые цифровые продукты или услуги стимулируют спрос с помощью нетрадиционных методов. Хорошим примером совершенно новых экосистем являются криптовалюты (например, Биткоин или Эфириум), которые привлекли массовое, глобальное внимание инвесторов, несмотря на то, что они в значительной степени не были приняты. Еще одна ключевая тенденция связана с усилением различных форм совместного использования (например, «доля поездок», «доставка посылок путешественниками») и атомизацией использования продукта/услуги (например, аренда автомобилей «в минуту»). В обоих случаях целью является минимизация издержек для каждого отдельного потребителя (устранение постоянных издержек, получение доходов от ресурса, который уже несет постоянные издержки).
Финансы/Экономика область финансов и экономики охватывает аспекты эффективности бизнес-модели, выраженные главным образом в финансовых терминах, а также в форме показателей эффективности и систем мер.
Рассмотрим основные понятия, связанные с этой темой. Первое, на чём хотелось бы заострить внимание, это технологии, использующиеся при цифровой трансформации бизнес-моделей.
Существует три подхода к цифровой трансформации бизнес-моделей. Они связаны с методами, использующимися при генерации новых идей, которые могут быть применены при цифровой трансформации организации в целом, а не только составных элементов бизнес-моделей. Как правило, при трансформации одной из частей бизнес-моделей, внедрения изменений требует вся бизнес-модель. Это происходит из-за того, что все элементы системы взаимосвязаны и внедрение новых процессов или каналов взаимодействия влечёт за собой изменения во всех ключевых элементах системы.
Выделяют три основных метода, которые могут быть использованы при цифровой трансформации бизнес-модели1:
1) перенос;
2) рычаг;
3) комбинирование.
Рассмотрим каждый из методов подробнее. Перенос. Метод переноса тесно связан уже существующей бизнес-моделью. Технически, этот метод не является напрямую инновационном, так как практически не изменяет уже применяющуюся технологию работы. Метод переноса хорош для использования при уже отлаженной бизнес-модели, которая работает без сбоев и находится на достаточном уровне цифровизации процессов, либо изначально создавалась как цифровизированная модель. Примером такого метода могут быть использования классических моделей шэринга и аренды в непривычных отраслях, создание интернет-магазинов.
'Digital business model types [Электронный ресурс] Режим доступа: www.fourweekmba. com/digital-business-models/ (дата обращения 25.08.2020).
Метод комбинирования. Суть метода заключается в соединении уже существующих моделей для создания новой. Объединяются по две разных бизнес-модели, иногда компании объединяют по три-четыре различных бизнес-модели. Примером использования такого метода может быть использование компанией Nestle для продаж бренда Nespresso2 классической бизнес-модели - бритва и лезвие», «прямая продажа», «привязка к продавцу». Комбинирование трёх разных бизнес-моделей и работа с ними на новом рынке позволяет компании выгодно отличаться от своих конкурентов, а Nespresso стать первопроходцем при продажах подобных продуктов (Nespresso - бренд компании Nestle, продуктом которого является кофемашины и капсулы к кофемашинам. Под именем бренда выпускаются собственные дизайн-коллекции капсул, которые меняются каждый сезон и создаются при поддержке дизайнеров).
Метод рычага. Суть метода рычага заключается в использовании существующей бизнес-модели для создания новой модели работы. Это достаточно эффективный метод создания и модернизации моделей, так как развитие идёт за счёт уже существующей и зарекомендовавшей себя модели, но в новых условиях.
Однако, у данного метода есть и свои минусы. Так, использование старых моделей на новых рынках часто непредсказуемо из-за разного поведения рынка, целевых групп и разных продуктов. Часто бывает, что подходящая для одного типа продукта или услуги модель, не подходит для другой.
В чём состоит особенность данного подхода к модернизации бизнес-моделей? Что меняет цифровая трансформация?
Первый и ключевой фактор - переориентация от модели к реальной потребности клиента. Необходимо отделить реальную потребность от услуги, ценности, которую предлагает компания клиенту. Так, Uber3 предлагает клиенту личную мобильность, а потоковые сервисы типа Netflix4, Spotify и Apple Music смещают акцент с владения контента на его потребление. Важным становится не обладание, а возможность пользоваться тем, что уже есть у других людей. И компании пользуются этим, выгодно меняя индустрию под себя5.
Следующий фактор - важность customer experience - клиентского опыта. Цифровые компании понимают важность работы с клиентом. Клиент и его потребность выведены на первый план. Пользовательский опыт становится не менее важен. Задача компании при цифровой трансформации - обеспечить бесшовную интеграцию пользователей в платформу и предоставить лучший пользовательский опыт. Этот фактор хорошо иллюстрируется компанией Netflix, которая предоставляет доступ к
2Корпорация Nestle; Nespresso [Электронный ресурс] Режим доступа: www.nespresso.com (дата обращения 25.08.2020).
3 Корпорация Uber [Электронный ресурс] Режим доступа: www.uber.com (дата обращения 25.08.2020).
4How does Netflix make money? [Электронный ресурс] Режим доступа: www.fourweekmba. com/how-does-netflix-make-money/ (дата обращения 01.09.2020).
5Bain&co: a digital transformation. A road map. [Электронный ресурс] Режим доступа: www2. bain.com/infographics/digital-transformation/business-model.asp (дата обращения 01.09.2020).
наиболее высокому качеству передачи контента в любой точке мира6.
Третий фактор, влияющий на успех цифровой бизнес-модели - скорость осуществления операционной деятельности. Скорость реализация становится ключевым фактором успеха. Новые технологии требуют скоростного принятия решения и синхронизации front-end - технологий, которые непосредственно касаются клиента и back-end - то, что видит непосредственно разработчик. При этом, следует делать инвестиции в ускорение операций во front-end. Это объясняется более быстрой скоростью возможного возврата инвестиций7.
Четвёртый фактор, экономическая модель. Новые цифровые технологии требуют новых финансовых и экономических решений. Так как скорость принятия решения о покупке увеличивается, география становится шире, требуется оплата, синхронизированная с сервисом или платформой, которая позволит клиенту тут же оплатить услугу или товар.
Как цифровая трансформация бизнес-моделей изменила принципы работы целых индустрий? Новые технологии изменили облик многих сервисов, которые раньше невозможно было вообразить. Казалось, что такси и общественный транспорт, аренда автомобилей, потребление и производство развлекательного контента, кино и музыки, книг и журналов будет неизменным. Сложно было представить, что в систему городского транспорта крупных городов в России как Москва, Санкт-Петербург, будет внедрена система каршеринга - краткосрочной аренда автомобилей и процент проездок на каршеринге будет расти, а процент поездок на личном транспорте неуклонно снижаться.
Банковская сфера тоже не осталась без изменений. С появлением онлайн-бан-кинга переводы и оплаты стали мгновенными, а процент использования наличных денег падает. Так, в 2019 году, Россия стала лидером по проценту бесконтактных оплат, совершенных с помощью Apple Pay, Google Pay и Samsung Pay. Этот факт обозначил новый тренд - на ускорение и облегчение получения услуг и работы с финансовыми организациями [5].
Что мы можем почерпнуть из опыта трансформации бизнес-моделей на примере крупных компаний? Самый главный инсайт, который мы можем получить - это понимание того, что цифровая трансформация бизнес-модели связана не только с трансформацией продукта или услуги, способов её распространения и технологией. В мире, где физическая услуга уже является чем-то привычным и обыденным, где большинство клиентов могут быстро найти замену любому физическому продукту или услуге, цифровизация и цифровые услуги становятся обязательным атрибутом. Компании концентрируются на ценностном предложении и кастомизации своих услуг, дабы максимально отличаться от своих конкурентов.
Переход от физического продукта к цифровому требует новых навыков, реорганизации цепочки создания ценностей и ориентации компании на клиентов [6]. Это
6How does Netflix make money? [Электронный ресурс] Режим доступа: www.fourweekmba. com/how-does-netflix-make-money/ (дата обращения 01.09.2020).
7Bain&co: a digital transformation. A road map. [Электронный ресурс] Режим доступа: www2. bain.com/infographics/digital-transformation/business-model.asp (дата обращения 01.09.2020).
вызов для всех компаний, в особенности для тех, которые работают в ритейле, или сфокусированы на продукте.
Библиография
1. OsterwalderA., PigneurY.,Ticci.L., (2017). Clarifying Business Model: Origin, Present and Future of The Concept. Communication of the Association for Information Systems.
2. Marchin Kotarba: Digital Transformation of business models (2018).
3. А.В. Олифиров, К.А. Маковейчук, С.А. Петренко (2019) «Трансформация бизнес-моделей в условиях циф-
ровой экономики».
4. Ляндау Ю.В. Бизнес-архитектор: проектирование систем управления. Часть I. - М.: Издательство «Русайнс,
2015. - 112 с..
5. Масленников В.В., Ляндау Ю.В., Калинина И.А., Попова Е.В. Модель интеграции финансового контура в стратегию организации //Вестник Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова. 2020. - Т. 17. - № 3 (111). - С. 73-82.
6.Ляндау Ю.В., Соловьева Ю.В. Необходимость и особенности цифровой трансформации организации //Экономика строительства. - 2020. - № 5 (65). - С. 40-47.
References
1. OsterwalderA., PigneurY.,Ticci.L. Clarifying Business Model: Origin, Present and Future of The Concept. Communication of the Association for Information Systems, 2017.
2. Marchin Kotarba: Digital Transformation of business models, 2018.
3. Oliferov A.V., Makoveychuk K.A., Petrenko S.A. Transforming business models in the digital economy, 2019 (in
Russ.).
4. Lyandau U.V. Business Architect: Designing Management Systems (part 1), Rusines, 2015, pp. 112 (in Russ.).
5. Maslennikov V.V., Lyandau U.V., Kalinina I.A., Popova E.V. The model of integrating the financial contour into the organization's strategy //Vestnik Rossijskogo ekonomicheskogo universiteta imeni G.V. Plekhanova, 2020, v. 17, no 3 (111), pp. 73-82 (in Russ.).
6. Lyandau U.V., Solovyeva U.V. Needs and features of the digital transformation of the organization // Ekonomika
stroitel'stva [Economics of Construction], 2020, no 5(65), pp.40-47 (in Russ.).
Авторы
Семенов Алексей Иванович, соискатель, Российский экономический университет им. Г.В, Плеханова, Москва, Россия; e-mail: yochanson@mail.ru;
Губайдуллина Анастасия Дмитриевна, магистр, Российский экономический университет им. Г.В, Плеханова, Москва, Россия
