CC BY
92
А. Б. Бакурадзе
ЦЕННОСТЬ ЧЕЛОВЕКА В ФИЛОСОФИИ МЕНЕДЖМЕНТА
Статья посвящена решению проблемы ценности человека в философии менеджмента. Автор сравнивает подход к управлению, который базируется на признании человека как высшей ценности, и подход, при котором он не является ценным. Много внимания в статье уделено процессу удовлетворения потребностей работников в ходе их трудовой деятельности, во многом зависящему от уровня приоритетности ценности человека в иерархии ценностей руководителя организации. В этом контексте рассматривается и проблема удовлетворенности - неудовлетворенности трудом персонала. Ключевые слова: экономика и управление в сфере культуры, философия управления, ценность, работник, руководитель, организация, мотивация труда, удовлетворенность трудом, неудовлетворенность трудом.
Personal problem value in the philosophy of management is discussed in this issue. Two management approaches: admission and non-admission of the value of the person are compared. Much attention is paid to the satisfaction of the workers with the process of the work and to the problem of satisfaction and non-satisfaction. The author proves that a manager who admits the value of the person must study the workers' needs, which determine their motivation to work, make it possible to satisfy these needs and also find and maintain the factors that influence on the level of satisfaction, inspite of the contradiction between the person value and the effectiveness of the organization activity value. Keywords: management, philosophy of management, value, worker, manager, organization, motivation to work, satisfaction, non-satisfaction.
Одной из ведущих ценностей, на которых базируется менеджмент, выступает ценность человека. От того, насколько для социальной организации и ее руководителя представляется значимым человек во всех своих проявлениях, зависят система целей управленческой деятельности и применяемые стили руководства.
Подходы к управлению, при которых для менеджеров ценность человека не представляется ведущей ценностью их управленческой деятельности, описана Д. Макгрегором в теории «Х» (9). Исходя из нее, цель менеджмента - это эффективное управление ресурсами организации: деньгами, материалами, оборудованием, людьми для решения организационных задач. Тогда по отношению к работнику менеджмент - это процесс организации его работы, мотивации, контроля его действий, изменения его поведения, если последнего требуют производственные нужды. Согласно подходам, развиваемым теорией «Х», без активного вмешательства со стороны руководителя работники были бы пассивны, и даже настроены против целей организации. Следовательно, их нужно
убеждать, награждать, наказывать, контролировать. Иначе говоря, их деятельность должна направляться, что является основной задачей менеджмента.
Эта теория базируется на нескольких основных представлениях о ценности работника для организации:
— обыкновенный человек по природе своей не желает работать. Он трудится настолько мало, насколько это возможно;
— у него не хватает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитая, чтобы им управляли;
— по природе своей он эгоцентричен, безразличен к целям организации;
— работник всегда сопротивляется переменам на своей работе (8, с. 134135).
Эти положения, по утверждению Д. Макгрегора, определяли понимание человеческого фактора экономической организации, ведущей ценностью которой человек не является. Из этого понимания следовало, что эффективный менеджмент должен быть «жестким» или «сильным». Тогда методы управления поведением работника основываются на принуждении: как правило, скрытых уг-
розах, тщательном наблюдении, жестком контроле его поведения. Исходя из этого, неэффективное управление понимается как «мягкое» или «слабое», при котором методы управления поведением основываются на податливости руководителя, удовлетворении потребностей работника, стремлении к достижению гармонии в трудовых отношениях.
Работники, привыкшие к «мягкому» подходу, ожидают от руководства все больших уступок, стремясь прилагать в процессе труда как можно меньше усилий, что препятствует эффективному достижению организационных целей. Однако «жесткий» подход к управлению также не может быть признан идеальным — он вызывает сопротивление персонала, которое ведет к сокращению производительности труда, росту антагонизма между сотрудниками и руководителями, межгрупповым конфликтам, саботажу целей организации. Осуществлять такой подход особенно трудно в период отсутствия существенной безработицы, а также по отношению к высококвалифицированным сотрудникам.
Отсюда очевидной становится необходимость признания ценности человека как ведущей ценности управленческой деятельности. Для этого руководителю необходимо понять потребности работника, которые определяют его мотивацию. А. Маслоу определил мотивацию как «достижение предельных целей человека» и сформулировал три базисных положения, характеризующих природу мотивации труда работника:
1) все потребности людей никогда не могут быть удовлетворены;
2) состояние частичного или полного неудовлетворения потребностей побуждает человека к действию;
3) потребности находятся в иерархической зависимости друг от друга (7, с. 7-8).
Хотя все люди имеют, в сущности, одни и те же цели, различные культуры оказывают влияние на способы достижения этих целей. Движущей мотивирующей силой является то, что люди никогда в полной мере не достигают по-
ставленных перед ними целей. Как только достигнута цель и удовлетворена какая-либо потребность, возникает новая цель, связанная с необходимостью удовлетворения вновь появившейся другой потребности. И этот процесс носит бесконечный характер.
Большинство исследователей мотивации согласны с тем, что вряд ли все потребности работников можно четко классифицировать, к тому же совершенно неочевидно, что они образуют однозначную иерархию или даже переключаются в каком-либо определенном порядке. Однако важно отметить, что имеются различные потребности, и что различные примеры ощущаемых выгод и типов поведения будут ассоциироваться с каждым отдельным видом потребности, и можно полагать, что неэкономические потребности будут сопровождаться поведением, которое не управляется экономическими соображениями.
Менеджмент, предоставив возможности для удовлетворения физиологических потребностей и потребностей в защищенности работника, тем самым повышает мотивацию в отношении социальных и эгоистических потребностей. Пока на работе нет возможностей удовлетворить эти потребности высших уровней, люди будут чувствовать неудовлетворенность трудом, и она отразится на их поведении. При таких условиях, если менеджмент продолжает концентрироваться на физиологических потребностях сотрудников, его воздействие будет заведомо неэффективно. При этих условиях работники станут настоятельно требовать повышения заработной платы или увеличения различных льгот. Для них становится более всего важно приобретать товары и пользоваться услугами, которые доставляют ограниченное удовлетворение, компенсируя нереализованные потребности. Хотя деньги имеют ограниченную ценность в удовлетворении многих потребностей высших уровней, они могут стать предметом интереса, если являются единственным доступным средством удовлетворения потребностей.
Руководитель, чья деятельность базируется на ценности человека, стремится предоставить работнику возможности для развития чувства самоуважения, обеспечить удовлетворение потребности самовыражения. Он старается всячески поддерживать персонал, позволяя работающим достичь удовлетворенности от работы. Если же такие условия не созданы, то работники с большой долей вероятности будет разочарованы. Лишенные возможности удовлетворить на работе важные для себя потребности высшего порядка, они становятся ленивыми, пассивными, сопротивляются переменам. При этом работникам не хватает чувства ответственности, они готовы воспринимать демагогию, неразумные требования экономических льгот.
Высокий уровень жизни, созданный современными технологиями, дает возможность работающему удовлетворить свои физиологические потребности и потребности в безопасности.Но, делая возможным удовлетворение потребностей низших уровней, менеджмент, базирующийся на принципе «кнута и пряника», не может использовать такие средства мотивации, как материальные вознаграждения и угрозы, а также другие принудительные меры. Философия менеджмента, не признающая ценности человека, неадекватна для мотивации современного работника, поскольку человеческие потребности, на которые она опирается, не являются в начале XXI века существенными мотивирующими факторами для значительной части работающих, особенно высококвалифицированных кадров. Контрольные процедуры практически бесполезны для мотивации работников, доминирующими потребностями которых являются социальные или эгоистические.
Недостатки подхода к управлению, не признающему в качестве значимой ценности человека, компенсирует теория «У» Д. Макгрегора (10). В соответствии с ней работники по своей натуре не пассивны и не настроены против нужд организации. Они начинают проявлять
себя, таким образом, только в результате некоторого опыта работы в данной организации. Мотивация, основанная на возможности к дальнейшему своему развитию, готовность брать на себя ответственность, способность вести себя в соответствии с целями организации -все это присуще работникам. Тогда обязанность менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить возможности для проявления этих качеств.
Существенной задачей менеджмента, согласно теории «У» является создание таких условий и методов управления в организации, при которых люди, направляя свои усилия на достижение целей организации, достигали своих личных целей наилучшим образом. Однако теория «У» не подразумевает, что руководители должны отказаться от своих лидерских и контрольных функций, снизить роль стандартов и других производственных характеристик, т.е. то, что обычно соотносят с «мягким» подходом в теории «Х». Теория «У» основана на принципе интеграции, или создании таких условий, при которых члены социальной организации направляли бы свою энергию на достижение максимальных успехов предприятия. Такой принцип интеграции в буквальном смысле создает условия, при которых отдельные работники достигают собственных целей, внося при этом вклад в достижение целей всей организации.
То, насколько менеджер признает ценность человека, побуждает работников поступать соответствующим образом. Если руководитель допускает, что его подчиненные ленивы, безответственны и их надо принуждать упорно работать, то вполне вероятно, что им будет создана система поощрения и оценки, обеспечивающая такие условия, при которых работники станут вести себя в соответствии с ожиданиями менеджера. Так, в организации будут выработаны четкие нормы и правила, менеджеры станут контролировать проведение всех производственных операций. Работники быстро приспособятся к этой системе и станут
вести себя так, как это предсказывает теория «X».
В руках руководителя, признающего ценность человека, есть инструменты, позволяющие повысить эффективность деятельности своей организации путем активизации человеческого фактора. К ним относятся делегирование и децентрализация, расширение фронта работ, использование консультативного менеджмента и соучастия. Децентрализация и делегирование позволяют освободить работников от излишне жесткого контроля в организации, что предоставляет им больше степеней свободы в управлении своим поведением, позволяет принимать ответственность за определенные действия и тем самым удовлетворять свои эгоистические потребности. Расширение спектра работ дает возможность объединить несколько видов деятельности в одну, обеспечивая целостность рабочего задания. Оно способствует принятию решений на нижних этажах организационной вертикали, предоставляет возможность удовлетворить социальные и эгоистические потребности работников. Консультативный менеджмент поощряет их стремление управлять своей созидательной энергией для организационных целей, предоставляет им возможность участвовать в процессе принятия решений, что должным образом воздействует на работников, также способствуя удовлетворению их социальных и эгоистических потребностей.
Многие руководители, признающие ценность человека, стремятся повысить уровень удовлетворенности работой своих сотрудников. По мнению В. А. Я-дова, состояние удовлетворенности можно рассматривать как самый простой итоговый показатель личного отношения работника к труду и важнейший элемент общего морально-психологического состояния человека (4, с. 51). Корни этих взглядов восходят к исследованиям А. Деринга, который утверждал, что собственная причина, по которой тому или иному объекту в том или ином отношении приписывается цен-
ность, заключается в том, что через него возбуждается некоторое чувство. Чувство сообщает ценность объекту или, напротив, отрицает ее, а конечной ценностью для индивида является удовольствие, и потому квалификация ценностей объектов определяется интенсивностью и длительностью соответствующих удовольствий или неудовольствий (5, с. 2—3).
Удовлетворенность трудом зависит от взаимодействия четырех групп переменных:
— ценностей работника и определяемыми ими потребностями, интересами, ожиданиями и установками;
— личностного потенциала работника: его способностей, состояния здоровья, психологических характеристик личности;
— характеристик трудовой деятельности, таких, как её значимость, ответственность и эффективность;
— ситуационного потенциала конкретной организации, который определяется организационными культурой и климатом, её структурой, особенностями используемых стилей руководства и другими ситуационными переменными (2, с. 56).
Показателями удовлетворенности трудом можно считать удовлетворение различными аспектами деятельности работника в организации: заработной платой, условиями труда, взаимоотношениями в коллективе, содержанием труда и рядом других, а также увлеченностью работой и приверженностью организации. Однако понятие «удовлетворенность трудом» столь широко, что его целостная оценка, по нашему мнению, весьма затруднительна. Положительные изменения любого из признаков, характеризующих удовлетворенность трудом, могут привести к ее улучшению, хотя обобщенное отношение работника к труду отличается устойчивостью, и основательно изменить его с помощью трех-четырех факторов невозможно, что необходимо учитывать руководителю, ориентированному на ценность человека. Как отмечал В. М. Бех-
терев, частичная удовлетворенность трудом не всегда способствует снижению общего неудовольствия трудовой деятельностью (1, с. 232). Но это не означает, что усилия руководителя, направленные на усиление одного или нескольких мотиваторов, не приводят к изменениям в трудовом поведении работающих. Весь вопрос лишь в том, сколь глубокими и длительными окажутся данные изменения.
Работники, неудовлетворенные свои трудом в конкретной организации, могут вести себя двояко. Одни критически оценивают результаты своей работы и стремятся внести в нее изменения, стремятся повлиять на условия труда или деятельность самой организации. Другие примиряются с создавшимся положением и переносят свою активность в иную сферу, которая может быть связана определенным образом с их профессиональными навыками, а может и не быть связана с ними. Как правило, они снижают уровень своих профессиональных притязаний и профессиональной самооценки.
Долгое время считалось, что факторы, влияющие на удовлетворенность трудом, совпадают с мотиваторами трудовой деятельности. Однако Ф. Герц-берг доказал, что факторы, устраняющие неудовлетворенность работой, существенным образом отличаются от факторов мотивации (6). Исходя из сказанного выше, он сделал вывод, что процесс мотивации и процесс достижения удовлетворенности трудом различны. На основании своих исследований Ф. -Герцберг выявил, что связь между производственными показателями и удовлетворенностью трудом незначительна, а эффективность труда удовлетворенных работников не всегда выше, чем неудовлетворенных. По его мнению, работник трудится в конкретной организации не только ради того, чтобы избежать неудовлетворенности трудом. Данное положение теории Ф. Герцберга противоречит идее З. Фрейда о том, что понижение состояния неудовлетворенности однозначно способствует расширению
удовлетворенности и желанию действовать эффективнее (3, с. 347).
Результаты исследований, полученные на основе теории Ф. Герцберга, неоднозначны. Часть из них не выявляют различий между факторами мотивации и удовлетворенности трудом. Другие показывают, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного сотрудника и неудовлетворение у другого, в одной производственной ситуации он будет выполнять роль гигиенического фактора, а в другой -мотиватора. Это наводит на мысль о том, что факторы мотивации и удовлетворенности трудом зависят от потребностей конкретного работника. Сама же система потребностей отличается динамизмом, подвергаясь разнообразным влияниям, в том числе и позитивному влиянию со стороны руководителей, признающих как одну из ведущих ценностей своей деятельности ценность человека. Непризнание же менеджерами этой ценности способно привести к демотивиро-ванию работающих, что, в свою очередь, приводит к снижению эффективности их деятельности. В трудовом поведении работников происходят такие изменения, как: стремление уйти от ответственности за дела организации; поиск оправдания бездействия или некачественной работы; постоянное затягивание дел; отказ от творческого подхода к работе; появление «кланов», «группировок», направленных на борьбу друг с другом.
Однако в большинстве исследований не было найдено однозначной связи между удовлетворенностью сотрудников работой и результативностью их деятельности. Данный факт ставит руководителей, ориентированных на ценность человека, перед дилеммой - обеспечивать удовлетворенность подчиненных, при этом, возможно, жертвуя результативностью деятельности своей организации, или, признав основной целью достижение высоких результатов работы организации, отказаться от заботы об удовлетворенности сотрудников работой. Таким образом, ценность человека начинает конкурировать с цен-
ностью результативности деятельности организации.
Но, несмотря на наличие указанного выше ценностного конфликта, большинство менеджеров хотели бы иметь удовлетворенных и продуктивных работников, несмотря на то, что удовлетворенность не определяет уровень ре-зультативности.Поведение удовлетворенного трудом работника характеризуется стремлением оказывать помощь
коллегам, желанием высказывать позитивные суждения в обществе о своей организации, работать сверх нормы для выполнения ее обязательств перед клиентами и обществом, отсутствием жалоб на отдельные условия труда, а также нежеланием менять место работы, иногда даже при поступлении более престижных или высокооплачиваемых предложений, что высоко ценится в любой социальной организации.
Примечания
1. Бехтерев В. М. Коллективная рефлексология / В. М. Бехтерев. - Петроград: Колос, 1921.
2. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент / Э. А. Уткин. - М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 1999.
3. Фрейд 3. Психология бессознательного: пер. с нем. / З. Фрейд. - М.: Просвещение, 1990.
4. Ядов В. А. Отношение к труду: концептуальная модель и реальные тенденции / В. А. Ядов // Социологические исследования. - 1983. - №3.
5. DeringA. Philosophische Guterlehre / A. Dering. - B., 1888.
6. HerzbergF. One more time: how do you motivate emploees? / F. Herzberg // Harvard Business Review. - 1968. - Vol. 46. - P. 53-62.
7. MaslowA. Motivation and Personality / A. Maslow. - N.Y., 1954.
8. McGregor D. M. Leadership and motivation / D. M. McGregor. - Boston, 1966.
9. McGregor D. M. The human side of enterprise / D. M. McGregor. - N.Y., 1960.
10. McGregor D. M. The professional manager / D. M. McGregor. - N.Y., 1967.
С. В. Ковалев
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
НА ОСНОВЕ КОНТРОЛЛИНГА
В статье изложены принципы и подходы к созданию и развитию эффективной системы управления человеческими ресурсами организации, системы управления развитием навыков и карьерой путем найма, постоянного обучения, командной работы и предоставления благоприятных возможностей для карьерного роста, своевременного определения потребностей в компетентном персонале и в подготовке персонала. Ключевые слова: экономика и управление в сфере культуры, стратегия, совершенствование системы, принципы управления качеством.
In the article are presented the principles and approaches to creation and development of the effective system for control of the human resources of organization, control of the development of habits and of career by hire, constant instruction, command work and idea of favorable opportunities for the career increase, timely determining of the needs for the competent personnel and for training of personnel. Keywords: strategy, the improvement of system, the principles of management of the quality.
