CC BY
459
УДК 005.21
Т.Ю. Корнеева, аспирант, (Россия, Орел, ОрелГТУ),
С.А. Никитин, д-р экон. наук, проф., (4862)41-95-65, (4862)45-41-35, е1ш-шкМп@шаП.ги, (Россия, Орел, ОрелГТУ)
ЦЕЛИ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ,
ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ И СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ИХ ФОРМИРОВАНИЮ
Посвящена вопросам формирования целей и стратегии развития предприятии. Рассмотрена классификация целей стратегического управления на общем уровне, выделены частные стратегии, а также различные подходы к формированию целей стратегического управления предприятием.
Ключевые слова: стратегия, стратегическое управление, развитие, предприятие, классификация, концепция.
Плюралистический подход предполагает существование системы целенаправленно упорядоченных целей. Это могут быть цели, упорядоченные по уровню, иерархии, равнозначности, с переменной структурой и значением во времени. При этом возникает потребность в соответствующей классификации целей стратегического управления для их последующего использования в процессе принятия решений.
Такую классификацию на общем уровне можно осуществлять с различных точек зрения по широкой шкале критериев:
- по иерархическим принципам управления (цели общегосударственные, вышестоящих организаций, предприятия и его структурных подразделений). Классификация по этому признаку позволяет выделить цели собственно системы (предприятия) и ее окружения. Для государственных предприятий необходимо учитывать наличие частичной предопределенности их целевого поведения целями высшего уровня управления. Это связано с ограничением пространства принятия решений, заданного степенью централизации управления;
- по сферам реализации (производственные, торговые, научнотехнические, инвестиционные, социальные и т. д.). Классификация стратегических целей предприятия с функциональной точки зрения является основой итеративного процесса согласования целей при разработке общей стратегии развития и декомпозиции ее в частные стратегии;
- по значению или приоритету (главные и вспомогательные). Для методологии работ, связанных со стратегическим управлением при применении различных методов и подходов сравнения и выбора вариантов, существенны позиции оценки по значению. Обычно различают цели неизбежные (абсолютные), которым должен удовлетворять каждый вариант, и
желательные (относительные), по которым производится выбор соответствующих вариантов;
- по временному горизонту (конечные и текущие). Рассмотрение временного параметра в качестве классификационного признака позволяет правильно выбирать стратегию перехода от исходного состояния системы к желаемому состоянию в конце временного горизонта стратегического управления. Временной горизонт является необходимой составной частью постановки каждой цели, а следовательно, одним из основных критериев при оценке их выполнения.
При стратегическом управлении с долгосрочным временным горизонтом, где предполагается последующее уточнение конечных целей, усложненное высокой степенью неопределенности и риска, наиболее распространена методика работ с текущими, поэтапными целями.
Определение множества целей, их связи и взаимное иерархическое упорядочение в пространственном и временном аспектах позволяет оценить: соподчиненность различных целей стратегического управления по вертикали, т. е. с учетом их соответствия различным уровням процесса принятия решений; взаимосвязь стратегических целей по горизонтали, т. е. на одном уровне принятия решений; распределение целей во временном горизонте стратегического управления.
Система стратегических целей предприятия закладывает основу конструкции стратегического управления. Повышение уровня стабильности внешней среды деятельности, динамика инновационных процессов на предприятии требуют, чтобы эта основа была относительно гибкой и адаптирующейся к возможным изменениям. Поэтому необходимо постоянно контролировать процесс реализации целей и при необходимости их пересматривать. Перспективным с этой точки зрения представляется формирование системы целей стратегического управления на основе идеи скользящего (передвинутого) временного горизонта. Этот подход предполагает необходимость непрерывности работ по этапной оценке и уточнению системы целей.
Таким образом, стратегические цели развития предприятия должны
быть:
- комплексными и взаимно согласованными (конзистентными);
- конкретными (конкретизировать требуемый конечный результат);
- реально достижимыми (реализуемыми в пределах располагаемого гарантированного объема ресурсов);
- ясными (понятными всем, кто будет работать для их достижения);
- поддающимися контролю (сформулированы в количественных терминах).
Как теория, так и практический опыт стратегического управления подтверждают, что задачи выделения и упорядочения целей развития предприятий отличаются большой сложностью, трудоемкостью, носят
междисциплинарный характер, их решение требует высокого профессионального уровня кадров.
Многообразие, сложность и взаимная обусловленность отдельных сфер процесса развития предприятия, а также его высокая динамика объективно требуют комплексного, системного подхода к управлению им.
Современная теория и практика стратегического управления свидетельствуют, что необходимость сбора, обработки и анализа больших массивов разнообразной специальной информации, обеспечения высокого профессионального уровня принимаемых решений не позволяют осуществлять централизованную (силами небольших групп руководящих работников и специалистов) разработку стратегии развития предприятия. Поэтому практика реализации стратегии основывается на разложении ее на ряд частных, взаимосвязанных стратегий. Такой подход обеспечивает координацию подсистемы управления различными сферами и оптимальное использование их локальных функциональных возможностей.
Хотя в специальной литературе существует довольно большой выбор декомпозиционных моделей задач принятия решений, основанных на математическом моделировании, применение их в практике стратегического управления носит лишь экспериментальный характер. Существующие математические модели не позволяют адекватно описывать такую сложную социально-экономическую систему, какой является предприятие, и тем более процесс ее развития. Поэтому декомпонирование комплексной стратегии осуществляется на основе качественного экономического анализа и неформализованных подходов, таких, как:
- что и для кого производится;
- как и из каких ресурсов производится;
- какие условия создаются для производства.
Зарубежные фирмы комплексную стратегию часто делят на следующие субстратегии [1]: производственные программы, включая сбыт, процессы кооперации внутри страны и с зарубежными партнерами; производственно-техническую базу, включая инвестиционные процессы, реконструкцию, модернизацию, специализацию, материало- и энергоснабжение; научно-технический прогресс, нацеленный на создание условий для реализации инновационной политики во всех областях обеспечения воспроизводственного процесса на предприятии; социально-экономическое развитие предприятия и его трудового коллектива; системы управления.
На наш взгляд, с точки зрения системной целостности целесообразно выделение частных стратегий:
- по основным сферам развития (функциональные и ресурсные стратегии);
- по организационной структуре (стратегии отдельных хозяйственных единиц);
- по охвату решаемых проблем (стратегия отдельных проблем).
Исходя из этого предлагаем выделять следующие виды частных стратегий (рисунок).
Структура комплексной стратегииразеития предприятия
1. Стратегия «продукт-рынок», которая является ведущей и определяет, какие виды продукции и на базе каких технологий будут производиться, на каких рынках сбыта реализовываться. В состав этой стратегии входит стратегия, определяющая каким образом будет достигнуто превосходство над конкурентами.
2. Функциональные стратегии:
- стратегия НИОКР, определяющая приоритеты в разработке и совершенствовании новых изделий и технологий, формирующая рациональный портфель проектов;
- производственная стратегия, определяющая приоритеты и способы решения проблем, связанных со снижением издержек производства и повышением качества продукции;
- маркетинговая стратегия, определяющая способы продвижения продукции и услуг на рынки на основе анализа структурирования рынков.
3. Ресурсные стратегии:
- стратегия финансирования, определяющая формы и источники финансирования, структуру финансовых средств и варианты их распределения по направлениям и задачам развития;
- кадровая стратегия, определяющая структуру кадров, критерии их подбора и оценки, формы и направления повышения профессионального уровня кадров;
- стратегия материально-технического обеспечения, определяющая пути и способы материально-технического и энергетического обеспечения производства;
- стратегия технического развития, определяющая формы и методы формирования и обновления технической базы.
По мере необходимости могут разрабатываться специальные стратегии: технологические, по обеспечению качества продукции, повышению производительности труда и другие специфические стратегии, охватывающие решения конкретных видов проблем в развитии предприятия.
Вышеперечисленные частные стратегии развития представляют собой целесообразно выбранные подсистемы или отдельные компоненты единой комплексной стратегии. Формирование комплексной стратегии развития предприятия является многошаговым итерационным процессом интегрирования частных стратегий, в течение которого они постепенно уточняются и приводятся во взаимное соответствие.
После разработки комплексной стратегии развития формулируется организационная концепция, определяющая принципы формирования внутренней организационной структуры предприятия, форму системы управления.
В зависимости от целей предприятия, внешних условий деятельности, внутреннего потенциала предприятия и приемлемого уровня риска характер и общая направленность комплексной стратегии может быть различна. Так, типология стратегий, предложенная М. Портером [4], предполагает их разделение на три больших класса (стратегии ценового лидерства, дифференциации продукта и заполнения рыночной ниши), основываясь на величине относительной доли рынка и возможностях увеличения прибыли фирмы на инвестируемый ею капитал. Бостонская консультативная группа выделяет четыре основных стратегии хозяйственных подразделений или специализированных фирм (стратегии «звезд», «кошек», «дойных коров» и «собак») в зависимости от темпов роста объема продаж и относительной доли рынка. П. Макмиллан расширил классификацию «стратегических полей» до восьми, а консультативная фирма «Артур Д. Литтл» предложила наиболее разветвленную классификацию стратегий, представляющих, однако, только отдельные элементы более сложных, составных
стратегий, учитывающих фазы жизненного цикла продукта или технологии и конкурентное положение корпорации [2].
Все выделяемые в этих классификациях типы комплексных стратегий развития предприятия можно глобально разделить на оборонительные и наступательные.
Оборонительные (деффенсивные) стратегии направлены на удержание завоеванных рыночных, экономических и научно-технических позиций предприятия. Для достижения этих целей предприятия могут следовать одному их трех типов стратегий или их комбинации:
- стратегия ценового лидерства, при которой предприятие направляет свои усилия на повышение уровня производства (организационного, технического, технологического и др.) и совершенствование выпускаемых изделий с целью снижения их себестоимости;
- стратегия дифференциации продукта, которая зиждется на осуществлении постоянных инноваций, модернизирующих продукт в зависимости от изменений потребностей рынка. Ее называют также стратегией «мелких инноваций», так как незначительные усовершенствования продукта не принципиальны, не затрагивают главных потребительских свойств изделия и не влияют коренным образом на его жизненный цикл;
- стратегия имитации, основанная на заимствовании научных и технических результатов, полученных другими предприятиями (покупка патентов, лицензий, слияние и приобретение предприятия-новатора). Придерживаясь этой стратегии, при появлении нового продукта и обозначившемся его коммерческом успехе предприятие быстро концентрирует ресурсы для создания аналогичного продукта или подобного ему прототипа с улучшенными потребительскими свойствами и наращивает его производство и сбыт.
Оборонительные стратегии характерны для больших корпораций с крупносерийным типом производства, завладевших монопольными позициями на рынке продукции с длительным жизненным циклом.
Наступательная (оффенсивная) стратегия направлена на выведение предприятия в позицию «лидера» по качеству и конкурентоспособности предлагаемой рынку продукции, объему продаж, сумме получаемой прибыли ит. д. и утверждение его на этой позиции. Основой этой стратегии является стратегия активных НИОКР, предполагающая непрерывное создание новых поколений изделий на принципиально новых технологических и конструктивных принципах. Данная стратегия является глобальной стратегией риска по развитию во всех направлениях, когда предприятия сознательно идут на инновационный риск. В случае успеха получают огромные прибыли, с лихвой окупающие затраты на НИОКР и внедрение новшества.
Осуществление глобальной наступательной стратегии требует высокой ресурсной обеспеченности и наличия хорошо развитого научно-
технического потенциала. Для мелких и средних предприятий, которые не располагают необходимыми ресурсами для проведения глобальной оффен-сивной стратегии, возможно осуществление селективной наступательной стратегии, базирующейся на концентрации усилий в приоритетных направлениях.
О возможности использования стратегического подхода и управления можно говорить лишь тогда, когда занимаемая предприятием позиция находится выше некоторого порога степени свободы действии, который предопределяется существующим хозяйственным механизмом и состоянием экономики страны в целом и экономической политикой правительства. С этой точки зрения пока еще существуют проблемы практического использования систем стратегического управления, во многом обусловленные многолетним кризисным состоянием экономики страны, отсутствием долгосрочной программы ее развития, инерционностью хозяйственного мышления, отсутствием опыта и навыков принятия стратегических решений и др.
Решение многих общих, а также ряда сопряженных с ними частных проблем тесно связано с принятием многих законодательных актов, касающихся, прежде всего, налогообложения, создания действенной финансово-кредитной и банковской системы.
Таким образом, из рассмотренного видно, что чаще всего оценку конкретных стратегий следует давать с позиции их соответствия общим целям развития хозяйственной системы (объекта). Мы рекомендуем выделять цели следующих видов: получение экономического эффекта; социальные цели; технологическое совершенствование процессов; улучшение состояния природной среды; сбережение ограниченных и невоспроизводимых ресурсов; перестройка организационно-управленческого механизма. Полнота реализации целей характеризуется системой критериев экономической, социальной, технологической, экологической и другой эффективности. Разработка набора критериев оценки стратегий является важным инструментом прогнозирования. В число таких критериев должны входить лишь важнейшие признаки, которыми стратегии различаются между собой, и не должны включаться показатели, отражающие внутренние варианты одной стратегии.
В зависимости от доминирующей цели развития объекта, на наш взгляд, целесообразно выделять стратегии преимущественно социального, технологического, ресурсосберегающего, организационно-
управленческого и экологического характера. Существует множество типов стратегий и их классификаторов. Работа наша посвящена рассмотрению лишь важнейших экономических стратегий, которые носят наиболее обобщенный характер, и важнейших сторон разработки технологических стратегий, что становится ныне ключевой проблемой стратегического управления и планирования. В настоящее время все экономически разви-
тые страны мира переориентировали стратегическое планирование на технологические цели, а технологический компонент при разработке стратегии развития предприятия ставится в один ряд с финансовым.
Из рассмотренного следует, что стратегия предполагает решение управляющим органом задачи достижения целей системы на всевозможные случаи (ситуации) в смысле принципов и правил, а не конкретного решения. Формирование стратегий предполагает высокую интеллектуальную нагрузку на разработчика, так как управляющему органу требуется иметь запас правил поведения (выбора) на всевозможные случаи, хотя реализуется только одна из траекторий развития системы. Из-за своей сложности проблема формирования и анализа стратегий должна решаться с позиций системного подхода. Общая схема такого подхода известна. Однако для каждого конкретного случая необходимо разработать конкретно-содержательное воплощение всех этапов классической схемы системного подхода, определить детали проведения этапов и состава модельного, программного и информационного обеспечения, конкретизировать общие принципы системного подхода к задаче анализа и формирования стратегий социально-экономических систем.
Основные проблемы, стоящие перед исследователями, сводятся к следующему: установление принципов построения стратегий; возможности и место эффективного использования современных методов моделирования в этом процессе; возможная унификация программного обеспечения быстрого реагирования на возникающие в практике новые задачи.
Наибольшее влияние на формирование системы стратегических целей оказывают группы собственников и работники предприятий. Поэтому в качестве важнейших целей выступают показатели объема продаж, доли рынка и прибыли, отражающие приоритетную ориентацию названных групп. Кроме того, рост этих показателей способствует достижению целей ряда заинтересованных групп.
Получение прибыли имеет ключевое значение для предприятия. Приоритет целей обычно определяется в зависимости от уровня прибыльности, так как выполнение неэкономических задач в конечном счете зависит от платежеспособности предприятия. Какие бы цели не ставились, ни одна из целей не будет достигнута, если предприятие не добьется адекватной прибыли, и его выживание будет подвергаться опасности. Тем не менее это не означает, что ориентация только на получение прибыли может быть основой результативной деятельности предприятия. Достижение высокого уровня долгосрочной прибыльности невозможно без учета целевых установок всех групп, оказывающих воздействие на деятельность предприятия.
Высокий приоритет показателя объема продаж обусловлен тем, что в растущей экономике рост объема продаж необходим для сохранения позиций предприятия на рынке. Кроме того, такой рост создает возможности
повышения заработной платы, увеличивает число рабочих мест и должностей для служебного продвижения. Доля рынка определяет роль предприятия на рынках сбыта, отражая его конкурентный статус.
В настоящее время существуют два основных подхода к формированию целей стратегического управления предприятием.
Первый из них характеризуется стремлением выделить единую, общую или главную цель (монистический или моноцелевой подход). Плюралистический или многоцелевой подход предполагает выделение большого числа целей, которые равнозначны по значению при иерархической классификации.
Типичным примером монистического подхода является однокритериальная формулировка требований по минимизации различных показателей затрат (себестоимость, затраты на один руб. товарной продукции) или максимизация объемных показателей (прибыль, объем реализации и др.).
Монистическая концепция удобна для применения количественных методов моделирования (векторная оптимизация, мультипрограммирование и т. д.) в процессах принятия решений. Однако применение этого подхода в комплексных задачах стратегического управления развитием сложных социально-экономических систем, каковыми являются предприятия, приводит к односторонности ориентации ведущей цели, чрезмерному упрощению в модельных абстракциях описываемых процессов, потере их существенных характеристик.
Вместе с тем монистическое понимание целей, очевидно, имеет ряд преимуществ при теоретическом и практическом решениях краткосрочных и однозначно целенаправленно ориентированных проблем и может иметь единовременное значение в методологии решения частных задач стратегического управления.
Сложность, комплексное содержание, долгосрочный временной горизонт, многоаспектность социально-экономических и производственнохозяйственных проблем, динамичность процессов развития предприятий в большинстве случаев требуют плюралистического понимания целевого поведения.
Количество целей может быть различным, но с точки зрения реальной мотивирующей силы существенно важно, чтобы при декомпонирова-нии системы стратегических целей для отдельного работника или небольшого коллектива их было не слишком много. Некоторые фирмы придерживаются мнения, что более чем две конкретные цели для группы людей уже перестают иметь характер целей. Фирма «Хьюэлет Паккард» в своем годовом отчете выполнения стратегии фирмы не приводит более трехпяти целей [3].
Библиографический список
1. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмиел Дж. Школы стратегий / пер. с англ. СПб.: «Питер», 2000. 336 с.
2. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / пер. с англ.; под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 1998. 576 с.
3. Papers of the Conference «New Challenges for Management Research» in Leuven /Bruxelles/. 1994.
4. Porter M. Competitive Strategy: Techniques for analyzing Industries and Competitors. N.Y., 1980.
T.Yu. Korneeva, S.A. Nikitin
Purposes and development strategies of the enterprises, their classification and systems approach to their formation
This article is devoted to questions offormation of purposes and development strategies of enterprises. This article is considered to classification of purposes of strategic management at the general level, private strategies, and also the discrimination to formation of purposes of strategic management of business.
Keywords: strategy, strategic management, development, an enterprise, classification, the concept.
УДК 574.001.76
И.А. Черных, аспирант, 8-920-085-65-55, irusenok.85@mail.ru, (Россия, Орел, ОрелГТУ)
ВОПРОСЫ ЭКОЛОГИЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ ИННОВАЦИОННЫХ И ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
Предлагается введение обязательной оценки экологических последствии реализации проектов. Введение показателя экологической оценки позволит предотвратить возможность наступления аварийных ситуаций, влекущих за собой значительный экономический ущерб и возникновение зон экологического бедствия.
Ключевые слова: экологический аудит, оценка инвестиционных и
инновационных проектов.
Воздействие современных технических средств на окружающую среду столь велико, что принимает ярко выраженный глобальный масштаб и приводит к возникновению зон экологического бедствия, аварийных ситуаций, влекущих за собой значительный экономический ущерб и проявление принципиально новых негативных экологических факторов.
