CC BY
10Целевая функция сокращения режимов неисполнения бюджета в казначейской
системе
The objective function of reducing the modes of failure of the budget in the Treasury
system
Ь й московский щршмшм
ЖУРНАЛ
DOI 10.24412/2413-046Х-2021-10009 Умарова Сабила Хамзатовна,
ассистент кафедры финансов, кредита и антимонопольного регулирования, ФГБОУ ВО «Чеченский государственный университет»
Хаджимуратов Мустахан Умарович, Институт экономики и финансов, ФГБОУ ВО «Чеченский государственный университет»
Umarov Sabila Gamzatova, assistant Professor of Finance, credit and antitrust regulation of the «Chechen state University»
Khadzhimuratov Mustakhan Umarovich, of the Institute of Economics and Finance of the Chechen State University
Аннотация. Для современного экономического состояния России особое значение имеют те исследования, которые нацелены на разработку эффективных мер по ускоренному развитию механизма формирования рыночных отношений. Реформирование экономических отношений, развитие новых форм хозяйствования на принципах частной собственности вызвали развитие фермерских хозяйств. Сейчас деятельность фермерских хозяйств отмечается нестабильностью. Обеспечение эффективной деятельности фермерских хозяйств требует решения целого комплекса вопросов по повышению их конкурентоспособности, обоснование перспектив развития, внедрения новых методов управления, разработки соответствующих мероприятий, которые бы позволили им приспособиться к жестким условиям конкурентной борьбы. В условиях рыночной экономики целью любого производства является получение максимально возможной прибыли, поэтому уверенно могут строить свою производственно-финансовую деятельность только те предприятия, которые получают от нее наивысший экономический результат. Те же предприятия, которые работают неэффективно, с низким уровнем рентабельности или вообще убыточно, нежизнеспособны. Конкурентоспособность
экономики определяется конкурентоспособностью хозяйствующих субъектов различных отраслей экономики. Возможность хозяйствующего субъекта работать в динамичной конкурентной среде с положительной динамикой является результатом четко выстроенной системы управления конкурентоспособностью.
Summary. For the current economic state of Russia, of particular importance are those studies that are aimed at developing effective measures to accelerate the development of the mechanism of formation of market relations. The reformation of economic relations, the development of new forms of management on the principles of private property caused the development of farms. Now the activity of farms is marked by instability. Ensuring the effective operation of farms requires solving a whole range of issues to improve their competitiveness, substantiating development prospects, introducing new management methods, and developing appropriate measures that would allow them to adapt to the tough conditions of competition. In a market economy, the goal of any production is to obtain the maximum possible profit, so only those enterprises that receive the highest economic result from it can confidently build their production and financial activities. The same enterprises that operate inefficiently, with a low level of profitability or even unprofitable, are not viable. The competitiveness of the economy is determined by the competitiveness of economic entities in various sectors of the economy. The ability of an economic entity to work in a dynamic competitive environment with positive dynamics is the result of a well-built competitiveness management system. Ключевые слова: конкурентоспособность, отрасли экономики, предприятия, прибыль, экономический результат.
Keywords: competitiveness, economic sectors, enterprises, profit, economic result.
Отечественные теория и практика управления конкурентоспособностью субъектов хозяйствования в аграрной сфере указывают на то, что наиболее эффективное управление конкурентоспособностью фермерских хозяйств возможно только при условии соблюдения принципов управления конкурентоспособности и разработки соответствующих методов управления и методологии формирования функций, организационной структуры и системы управления в целом [2]. Появление стратегического управления стало новым этапом развития управленческой науки. Оно было обусловлено объективными причинами и формировалось поэтапно. Можно выделить следующие особенности управления для каждого из этапов: управления, которое осуществлялось как постфактум — контроль после завершения события; управление на основе экстраполяции; управление на основе предвидения; управление на основе гибких решений.
По мере изменения условий внешней среды, ускорение темпов изменения ее параметров и роста неопределенности управленческая практика выработала ряд методов организации деятельности предприятий. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем больше усложнялись системы, причем каждая последующая дополняла предыдущую [5].
При раскрытии сущности стратегического управления, прежде всего, необходимо определить четкие границы, позволяющие отличить его от оперативного управления. Стратегическое и оперативное управление режимами, имеющимися внутри управляющей подсистемы, которые используются одновременно. Стратегическое управление позволяет обеспечить деятельность организации в будущем, при изменении внешних и внутренних факторов влияния, в то время как, оперативное управление использует разработанную ранее стратегию с целью текущего достижения целей организации [10].
На наш взгляд, этим и был вызван исторический переход от оперативного управления к стратегическому, когда в условиях ведения бизнеса, у практикующих ученых — исследователей появилась мысль о необходимости трансформации внимания руководства организаций на внешние факторы с целью своевременного реагирования на происходящие изменения [13]. Организация, использующая стратегическое и оперативное управление в своей текущей деятельности превращает потенциал в получаемый доход (деятельность операционного управления), который был обеспечен заранее (деятельность по стратегическому управлению).
Существенным отличием стратегического управления от оперативного, является его гибкость, отсутствие строгой структурированности. Оперативное управление является строго регламентированным, более устойчивым к изменениям [4]. Данное обстоятельство влияет и на тип организационного поведения управленческой структуры. Для стратегического управления будет характерен предпринимательский тип управления, а оперативное управление может быть успешно реализовано за счет правильности принятия управленческих решений [7].
В работе И. Ансоффа представлено сопоставление характеристик оперативного и стратегического управления. В своей работе он основывался на том, что оперативное управление направлено на процесс реализации действий «из прошлого в будущее», при стратегическом управлении направления данного процесса противоположно «из будущего в настоящее». В результате: оперативное управление будет — долгосрочным (управление для достижения будущих целей), а стратегическое управление — будет относится к стратегическому планированию (управление для достижения стратегических целей) [11].
Ученый А. С. Виханский, проводя исследования в области стратегического управления, с целью формулировки данной дефиниции, продолжил работу И. Ансоффа и предложил свою матрицу сравнения оперативного и стратегического управления, которую составил по ключевым характеристикам управление организацией.
Ряд исследователей находят характерные общие черты, присущие данным понятием, такие как: адаптивность, направленность на достижение целей, увязка целей и ресурсов, многоцелевой характер, существенность, учет возможностей и критериев.
Однако, помимо наличия общих характеристик, у приведенных выше дефиниций, их разделяют наличие различных свойств [9].
Для более содержательного раскрытия сущности стратегического управления нами были определены его принципы, которые отражены в табл. 1.
Таблица 1. Пришиты стратегического управления
№ з/п Принцип Содержание
1 Долгосрочносгь Обеспечивает успешное развитие организации в будущем.
2 Ре ал из алия Прн постановке стратегических целей развития организации необходимо учитывать ее внешние и внутренние ресурсы, для оценки возможности их реализации.
3 Гибкость Учет возможных изменении процесса реализации стратегического управления, в связи с изменением внешних и внутренних факторов.
4 Организованность Процесс стратегического управления должен быть четко прописан, регламентирован и реалнзовываться.
5 Экономическая целесообразность Доход от реализации стратегического управления должен превышать расходы на его осуществление.
6 Комплексность Процесс реализации стратегического управления должен осуществляться для всей организации, а не дтя отдельных подразделений. Прн этом все подразделения организации должны быть ориентированы на единую цель.
7 Контролируемость Процесс реализации стратегического управления должен быль полностью контролируемым, то есть должны быть определены контрольные показатели, а также ответственные исполнители.
Таблица 2. Составляющие стратегического управления фермерским
хозяйством
Составляющие Роль
Стратегическое планирование Стратегическое планирование имеет важную роль для формирования устойчивой конкурентоспособности хозяйства на рынке, а также обеспечивает оценку предприятия в долгосрочной перспективе в вопросах развития и выживания. Главным преимуществом является то, что данное планирование обеспечивает эффективность функционирования и роста в долгосрочной перспективе.
Оперативное управление Его роль заключается в обеспечении мобильности управления, быстрое и четкое выполнение задач, которые возникают в повседневности, а также обеспечения устойчивого руководства трудовым коллективом.
Политика хозяйства Значение политики хозяйства заключается в процессе принятия решения в нужном для стратегии направлении. Также решает спорные вопросы и предоставляет единую структуру планам, предоставляя руководителям возможность делегировать полномочия, сохраняя контроль в своих руках
Теория стратегического управления основывается на общих методологических подходах к управлению: системном, организационном, процессном и др.
По нашему мнению, процесс стратегического управления необходимо начинать с определения деятельности организации с учетом внешних и внутренних потребностей [8].
Далее формируется философия и миссия организации, осуществляется постановка стратегических целей по трем направлениям в организации.
Этап разработки стратегии состоит из нескольких под этапов.
Исследования показали, что разработка стратегии стратегического развития фермерских хозяйств, может осуществляться по следующим этапам:
- первый этап — анализ внешней среды;
- второй этап — анализ внутренней среды организации;
- третий этап SWOT-анализ;
- четвертый этап - формирование стратегии;
- пятый этап-реализация стратегии;
- шестой этап - адаптация хозяйства к стратегическому плану;
- седьмой этап - сравнение достигнутых результатов с теоретическим планом.
Этап реализации стратегии состоит из двух под-этапов.
Первый под этап-адаптация структуры организации к требованиям стратегического плана [14]. Второй-адаптация культуры к требованиям стратегического плана. Так как
процесс стратегического управления является непрерывным, то его цикл замкнут. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными, контроль и регулирование предыдущих этапов.
На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегического плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в других - в виде единого видения и понимания менеджерами перспектив развития организации. Чем больше организация, тем выше вероятность, что план документирован [6].
Значение стратегического управления, что позволяет предприятиям выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.
Стратегическое управление сельскохозяйственными предприятиями имеет свои особенности. Факторы, влияющие на стратегическое управление сельскохозяйственными предприятиями, приведены в таблице 3.
Таблица 3, Факторы, влияющие на стратегическое управление фермерским хозяйством
Факторы Влияние факторов
Природно-климатические условия Природная среда непосредственно влияет на деятельность производителей, а не косвенно, как для промышленных предприятий.
Территориальное рассредоточение производства Несвоевременная корректировка выбранных стратегий на всех уровнях управления, запаздывание принятия оперативных решений
Сезонность Реализация выбранных стратегий сельскохозяйственными производителями связана с высоким уровнем риска
Ограниченная диверсификация сельскохозяйственной продукции Диспаритет цен на продукцию сельского хозяйства и промышленную продукцию для сельского хозяйства
Многообразие организационно-правовых форм хозяйствования Разная степень и сила воздействия внешних факторов
Приоритетными целями сельскохозяйственных предприятий в рамках стратегического управления являются:
- укрепление позиций на рынке АПК, в том числе путем диверсификации производства, освоения новых рынков;
- улучшение общего финансово-экономического положения, что достигается не только путем роста объемов производства, но и режимом экономии, маневрированием своими активами, упорядочиванием финансовых расчетов и рядом других действий;
- завоевание высокой деловой репутации, для чего необходимо осуществлять безупречную внутри-организационную политику, выдвигая как безусловный приоритет своевременное выполнение заключенных контрактов, честность в расчетах, высокий уровень качества товаров и услуг;
- обеспечение высокой надежности в производственно-хозяйственной деятельности путем создания производственных и ресурсных резервов, страховых резервных фондов, развитой системы страхования рисков.
Стратегическое управление в сельскохозяйственных предприятиях является необходимым условием их эффективного развития. Сельскохозяйственные предприятия как малые, так и крупные имеют преимущества и недостатки, которые будут влиять на выбранную стратегию [12].
По нашему мнению, можно выделить три основные области выработки стратегии сельскохозяйственного предприятия на рынке (табл. 4).
Таблица 4, Основные направления выработки стратегии сельскохозяйственного предприятия на рынке
Направления выработки стратегии Характеристика
Первый Диверсификация производства, лидерство, минимизация издержек производства сельскохозяйственной продукции
Другой Специализация предприятия в производстве се льхозпр одукигш
Третий Концентрация усилий сельскохозяйственных предприятии на выбранном рыночном сегменте
Стратегический потенциал сельскохозяйственного предприятия определяется следующим комплексом факторов:
- наличием (объемом) стратегических ресурсов;
- составом и качеством каждого вида используемых ресурсов; — степенью использования ресурсов.
При формировании стратегии сельскохозяйственных предприятий важно применять как количественные, так и качественные подходы и методы. Необходимость сочетания
количественных и качественных методов порождает проблему их органического комбинирования в процессе построения стратегии [15].
В процессе стратегического анализа руководство организации проводит оценку внешних факторов, а также потенциала внутренних ресурсов, на основании чего определяются дальнейшие цели и задачи деятельности организации. При разработке стратегических решений осуществляется оценка вариантов разработанных стратегий, а также выбор наиболее функциональной стратегии. При реализации данного элемента проводится анализ стратегических планов, потребности в трудовых ресурсах и капитале, дополнительных экономических и научных исследованиях. Кроме того, разрабатывается организационная структура.
В процессе реализации стратегии осуществляется ее непосредственное выполнение. Все элементы стратегического управления контролируются уполномоченными лицами [1].
В случае существенных изменений внешних факторов, которые непосредственно влияют на деятельность организации, а также изменения внутреннего потенциала, которые препятствуют реализации заранее запланированного процесса стратегического управления, руководство организации осуществляет корректировку модели стратегического управления на необходимых элементах - этапах.
Таким образом, можно отметить, что в основе модели стратегического управления представлен ориентир стратегических действий, который посредством реализации стратегического процесса трансформируется в результат стратегических управления. Условием выполнения модели будет достижение конкурентных преимуществ организации.
Список литературы
1. Portnova T.V. Practices and methods for actualization of the scientific information in art excursions (excursions and cultural heritage in the contemporary world // International Journal of Environmental and Science Education. 2016. Т. 11. № 14. С. 6690-6696.
2. Portnova T.V. Choreography sketches as a representational system of dance recording: from M. Petipa to M. Fokine // Indian Journal of Science and Technology. Т. 9. № 29. С. 88740.
3. Portnova T. Object-shaped world of ballet in the expositions and funds of theatrical museums of the world: to the question of the study of choreographic sources // Brukenthal. Acta Musei. 2018. Т. 13. № 2. С. 331-340.
4. Усатая Н.Н., Артюхин О.А., Палкин В.В., Дудукалов Е.В. Концептуальная модель профессионального пространства политико-административной элиты / // Наука и
образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. - Ростов н/Д.: ФПОНРО, № 12, 2018, С. 144-147.
5. Портнова Т.В. Изображение и образ танца (эпизоды из творческого опыта мастеров русского балета конца XIX — начала ХХ в.) // Обсерватория культуры. Т. 1. № 1. С. 62-69.
6. Оганесян Л.О., Кучковская Н.В. Механизм функционирования рынка труда аграрной сферы в региональной экономике (теоретико-методологические аспекты) // монография / Л. О. Оганесян, Н. В. Кучковская ; М-во сельского хоз-ва РФ, Департамент науч. -технологической политики и образования, ФГОУ ВПО Волгоградская гос. с.-х. акад., Волгоград, 2009.
7. Кучковская Н.В. Факторы, влияющие на финансовую устойчивость организаций // Форум. Серия: Гуманитарные и экономические науки. 2017. № 2 (11). С. 75-78.
8. Кучковская Н.В. Региональные аспекты социальной ответственности транснациональных корпораций в России // Региональная экономика: теория и практика. 2009. № 1. С. 15-20.
9. Кучковская Н.В. Партнерские отношения в процессе взаимодействия государства и бизнеса // Форум. Серия: Гуманитарные и экономические науки. 2016. № 1 (7). С. 116-120.
10. Кучковская Н.В. Инновационные аспекты социальной ответственности транснациональных корпораций в России // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 10: Инновационная деятельность. 2008. № 3. С. 23-27.
11. Дудукалов Е.В. Условия экономического роста на этапе постиндустриальной трансформации мировой экономики // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС Ростов н/Д.: Издательство ЮРИФ РАНХиГС, № 3, 2013, С. 89-94.
12. Антонян Ю.М., Ростокинский А.В., Гилинский Я.И., Сундиев И.Ю., Аванесян В.В., Юрасова Е.Н., Касперович Ю.Т., Давитадзе М.Д., Шиян В.И., Айвар Л.А., Трунов И.Л. Экстремизм и его причины. Монография / Москва, 2014.
13. Антонян Ю.М., Ростокинский А.В., Гилинский Я.И., Сундиев И.Ю., Аванесян В.В., Юрасова Е.Н., Давитадзе М.Д., Шиян В.И., Айвар Л.А., Трунов И.Л. Экстремизм и его причины. Монография / Москва, 2011. Сер.
