CC BY
1
УДК 658.5
ТРЕБОВАНИЯ К ПЕРЕМЕННОМУ ВОЗНАГРАЖДЕНИЮ РАБОТНИКОВ ДОБЫВАЮЩЕЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
М.С. Товстокор Научный руководитель - С.М. Самохвалова
Сибирский государственный университет науки и технологий имени академика М. Ф. Решетнева Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31
E-mail: 79029176213 @,vandex.ru
Проанализированы внешние и внутренние требования организационно-экономического характера, задающие основу для формирования переменного вознаграждения работников добывающей промышленности
Ключевые слова: переменное вознаграждение, работники, требования, добывающая промышленность
REQUIREMENTS FOR VARIABLE REMUNERATION FOR EMPLOYEES IN THE
EXTRACTIVE INDUSTRY
M.S.Tovstokor Scientific supervisor - S.M.Samokhvalova
Siberian State University of Science and Technology 31, Krasnoyarskii rabochii prospekt, Krasnoyarsk, 660037, Russian Federation E-mail: 79029176213@yandex.ru
Analyzed external and internal requirements of an organizational and economic nature, setting the basis for the formation of variable remuneration for workers in the extractive industry
Keywords: variable remuneration, employees, requirements, extractive industry
К числу основных требований при формировании переменного вознаграждения эксперты относят следующие:
- внедрение системы постановки целей, задач и информирование работников;
- создание надежной системы оценки эффективности деятельности сотрудника и определения потенциала его развития.
Отделу, ответственному за переменное вознаграждение не следует упрощать свою задачу и заявлять, что выплата и повышение премии — это единственный способ удержать линейный персонал. Конечно, уровень оплаты является одним из наиболее весомых аргументов, и в большинстве случаев для линейного работников увеличение вознаграждения — достаточный повод для того чтобы остаться в компании. Однако и с этой категорией сотрудников необходимо проводить работу с целью повышения их лояльности, т.к. для них огромную роль играет и нематериальное стимулирование.
Обязательным условием эффективного стимулирования переменным вознаграждением являются правильные и прозрачные критерии оценки эффективности труда. Различия между уровнем оплаты и размером нематериальных поощрений высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников должны быть весьма значительными; необходим также баланс
Актуальные проблемы авиации и космонавтики - 2022. Том 3
наказаний и поощрений. Закон формирования стимулов Йоркса-Додсона гласит: «Вознаграждение работника за труд должно укладываться в средний предел, который может удовлетворять средние потребности сотрудника». Отсюда следуют два важных вывода:
- персонал должен получать адекватную за- работную плату, не ниже, чем у конкурентов, предотвращающую смену места работы;
- увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников;
- система регулярное премирование сотрудников в соответствии с заявленным графиком [1].
Ключевые показатели эффективности (КР1) - система количественных индикаторов, отражающих результативность работы каждого сотрудника.
Ключевые показатели эффективности должны измеряться каждый час, ежедневно, а в некоторых случаях и раз в неделю. Месячные, квартальные или годовые параметры не входят в число ключевых показателей эффективности — они не являются ключевыми для вашего бизнеса.
По мнению Дэвида Парментера выделяют 7 характеристик ключевых показателей эффективности, это:
1) нефинансовый характер показателей (их значение не выражается в долларах, евро, иенах, фунтах и т.д.);
2) они отслеживаются часто (например, ежедневно или даже каждый час);
3) требуют вмешательства генерального директора и топ-менеджеров;
4) требуют понимания и адекватных корректирующих действий всего работников;
5) предполагают ответственность конкретного лица или команды;
6) оказывают значительное воздействие — например, влияют на наиболее существенные критические факторы успеха и более чем на одну составляющую сбалансированной системы показателей;
7) оказывают позитивное воздействие (например, положительно влияют на все остальные показатели деятельности организации).
Хорошей рекомендацией является правило «10/80/10». Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности. В очень редких случаях требуется большее число оцениваемых параметров — обычно их бывает еще меньше [2].
Требования к системе ключевых показателей эффективности:
- каждый показатель должен быть четко определен;
- показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;
- показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;
- показатель должен нести смысл;
- показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т.е. «привязаны» к целям подразделения.
К плюсам ключевых показателей эффективности относят:
- размер премии сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных ключевых показателей эффективности;
- за каждым закреплена ответственность за определенный участок работы;
- сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании;
- эффект от внедрения системы может быть измерен и посчитан, в том числе, в финансовых показателях;
С помощью данной системы можно стимулировать сотрудников с «различными видами» потребностей, применяя материальные и нематериальные стимулы.
Также у ключевых показателей эффективности есть ряд минусов [3], таких как:
- из-за слишком большого количества ключевых показателей эффективности в общем бонусе доля каждого из них мала;
- слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе;
- реально недостижимые ключевые показатели эффективности демотивируют работу сотрудников.
Библиографические ссылки
1 Семикина, М. В. Экономическая мотивация инвестирования в развитие людского капитала предприятия / Актуальные проблемы экономики. - 2014. - №5. - с.178-185.
2 Травин, В. В., Дятлов, А. В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. - 5-е изд. - М. : Дело, 2003. - 272с.
3 Филина, Ф. Н. Организация системы обучения персонала /Российский бухгалтер. -№5. - 2007.
© Товстокор М.С., 2022
