CC BY
68
Региональные проблемы. 2009. № 12
IV. ЭКОНОМИКА. СОЦИОЛОГИЯ
УДК (571.16)65.012.2:338.23
ТРАНСФОРМАЦИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ОСОБОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЗОНОЙ (НА ПРИМЕРЕ ТОМСКОЙ ОБЛАСТИ)
А. А. Лукьянец, В.Г. Ротарь, А.Г. Чернов Томский политехнический университет, г. Томск
В статье рассматривается задача оценки развития особых экономических зон. Авторы высказывают предложения по перечню сбалансированных показателей для управления особой экономической зоной. Указывается список мероприятий для внедрения системы сбалансированных показателей в территориальном управлении особой экономической зоной.
В 2005 г. в Российской Федерации было создано 13 особых экономических зон (ОЭЗ): 2 промышленно-производственные - Республика Татарстан и Липецкая область, 4 технико-внедренческие - Москва, Санкт-Петербург, Московская и Томская области, 7 туристско-рекре-ационных - Республика Алтай и Республика Бурятия. Алтайский, Краснодарский и Ставропольский края, Иркутская и Калининградская области [9]. Мировой опыт создания свободных экономических зон показывает, что для их успешного функционирования необходимо обеспечить ряд экономических, политических и социальных условий [3]. К общеэкономическим (национальным) условиям относятся:
- стабильность политической и экономической ситуации;
- совершенство нормативно-правовой базы;
- конвертируемость валюты;
- низкий уровень инфляции.
В качестве региональных условий можно выделить:
- наличие на территории зоны квалифицированной рабочей силы или избыточного количества неквалифицированных трудовых ресурсов;
- инфраструктурная освоенность территории;
- эффективная сфера обслуживания (банки, система страхования, сеть распределения товаров, профессиональный сервис), условия жизнедеятельности населения;
- система льгот и стимулов для инвесторов.
Данные условия необходимо оценить и при выборе
места размещения ОЭЗ, и для анализа её текущего состояния. Невозможность получить объективные данные для оценки развития ОЭЗ также препятствует процессу планирования её дальнейшего развития и постановки задач для достижения стратегических целей. В связи с новизной проблемы методов оценки деятельности и управления ОЭЗ пока предлагается мало. Поэтому существует необходимость в наличии системы оценки деятельности ОЭЗ. При этом особенно важно, во-первых, включить в систему показатели, оценивающие различные стороны деятельности ОЭЗ, и, во-вторых, дать инст-
румент достижения поставленных стратегических целей. Целевые показатели должны быть доведены до нижестоящих звеньев, а система мотивации должна стимулировать достижение этих целей и направлять усилия многочисленных подразделений для достижения генеральной цели.
Данная задача в различных отраслях и предприятиях успешно решается с помощью «Системы сбалансированных показателей» (ССП) [10]. Авторами предлагается применить основные положения ССП для управления ОЭЗ и, в частности, для ОЭЗ технико-внедренческого типа, созданной в Томской области.
ССП - инструмент достижения целей, позволяющий связать стратегическое и оперативное управление на основе ключевых показателей эффективности и причинно-следственных связей между ними. ССП строится сверху, т.е. стратегические цели предприятия логически раскладываются на частные составляющие, становящиеся задачами линейного менеджмента. Классически сбалансированная система использует измеряемые показатели, по крайней мере, в следующих четырех направлениях [4]:
- финансовое, рассматривающее эффективность деятельности компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;
- оценка полезности товаров и услуг компании с точки зрения конечных потребителей;
- внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнес-процессов (хозяйственных операций);
- инновации и обучение, т. е. способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.
Таким образом, усилия предприятия при использовании ССП сосредотачиваются на достижении нескольких основных целей в приоритетных направлениях, используя возможность контроля влияния текущих операций на его перспективы. ССП отражает три момента во времени: вчера, сегодня и завтра. Усилия, направленные предприятием сегодня для улучшения своего финансового поло-
жения в будущем, могут не дать очевидного результата в краткосрочной и даже среднесрочной перспективе. И самое главное, происходит перенос внимания руководства от исключительно финансовых показателей к другим, относящимся к персоналу, знаниям, информационным технологиям, отношениям с потребителем и т.д. [1,2].
Следует отметить, что показатели четырех проекций ССП связаны между собой. В основе цепочки взаимодействия лежит причинно-следственная связь. Система сбалансированных показателей характеризует различные существенные для деятельности предприятия аспекты и условия деятельности. Причем сами по себе показатели не играют однозначной ведущей роли в модели ССП. Ее сущность кроме этого состоит в организации контроля за выполнением установленных показателей и в сопутствующей дискуссии о составе и динамике наиболее существенных для реализации стратегии компании показателей.
Логика внедрения ССП в коммерческих организациях понятна. В итоге коммерческая организация хотела бы достичь финансовых целей, выраженных показателями стоимости, но для этого она должна получить определенные результаты в части работы со своими клиентами. Это, в свою очередь, требует совершенствования или изменения внутренних бизнес-процессов, для чего необходимо развитие инновационного потенциала организации и ее способности к развитию.
Но в более сложных системах - отраслевых комплексах, органах управления территориями - при построении СИИ возникают иные задачи. Здесь гораздо больше участников с их интересами, очень важны нефинансовые факторы в системе, осложнён процесс внедрения ССП, так как требуется обмен данными и координация дальнейших действий участников.
ОЭЗ представляет иную и более сложную систему, чем отдельное предприятие или корпорация, поэтому для неё требуется несколько изменить состав показателей в ССП. В ССП ОЭЗ предлагается включить показатели, касающиеся следующего (рис. 1):
- финансовая деятельность ОЭЗ;
- организация функционирования;
- инфраструктура территории;
- инновации и технологии.
Согласно идеологии ССП, достижение высоких показателей в финансовой деятельности является для ОЭЗ первоочередной целью. Достижение этой цели невозможно без высокой организованности в функционировании ОЭЗ. В свою очередь, организация работы требует развития инфраструктуры. Базой же для функционирования всей системы являются инновации и технологии. Соответственно, все сферы деятельности ОЭЗ являются взаимосвязанными и достижение стратегической цели невозможно без достижения высоких показателей в каждой из них.
Для того чтобы построить ССП для управления ОЭЗ ТВТ Томской области, была собрана информация:
- о резидентах особой экономической зоны;
- об органах власти, связанных с управлением ОЭЗ, и положения по их деятельности;
- об экономических процессах, протекающих в регионе и зависящих от функционирования ОЭЗ;
- о нормативных документах, регламентирующих деятельность ОЭЗ, включая конкурсную документацию [5,7,8];
- о мнениях резидентов по функционированию ОЭЗ ТВТ Томской области;
- о международном опыте по контролю за развитием ОЭЗ;
-о видах отчётности по развитию ОЭЗ.
В результате изучения структуры отчётных документов и положений нормативных актов выяснилось, что ими подразумевается сбор показателей, по большей части описывающих деятельность только органов управления. То есть, собираемые в настоящее время показатели почти не затрагивают деятельность резидентов, а главное - условий, которые им предложены. Кроме того, сами резиденты почти никак не участвуют в отчётности. Основополагающий же принцип разработки ССП предполагает, что система показателей должна охватывать разные виды деятельности и всех заинтересованных участников. В то же время должно существовать понимание каждого участника его роли в достижении высоких показателей развития ОЭЗ.
Кроме того, общие документы, направленные на оценку развития территорий, например методика оценки эф-
Финансовая деятельность
Стратегические
цели
Показатели
Задачи
Ф инансово-экономические показател и территории и ОЭЗ, инвестиционный климат, льготы резидентам
Вчера
Сегодня
Завтра
Инфраструктура
Стратегические цели Показатели Задачи
Оценка состояния и планов развития
инженерной, транспортной и прочей
инфраструктуры
Вчера Сегодня Завтра
Интересы участников
Инновации и технологии
Стратегические цели Показатели Задачи
Технологий уровень проектов в ОЭЗ, его связь с научно-образовательным комплексом региона
Вчера Се годня Завтра
Организация функционирования
Стратегические цели Показатели Задачи
Организация процесса работы ОЭЗ для удовлетворения интересов резидентов и органов управления
Вчера Сегодня Завтра
Рис. I. Виды показателей в ССП ОЭЗ
фективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации [6], не подразумевают мониторинг инновационного развития и функционирования ОЭЗ. Поэтому при разработке ССП необходимо интегрировать положения различных документов и добавить разделы и показатели, непосредственно связанные с оценкой функционирования ОЭЗ.
В ССП для управления ОЭЗ предлагается включить финансовые показатели по доходам и расходам, возникающим в процессе функционирования ОЭЗ. К ним относятся: инвестиции, налоги, бюджетные средства. Организационные показатели оценивают сроки, удобство и качество оформления различных операций, что в основном делается органами управления для резидентов. В раздел «инфраструктура» включаются показатели для мониторинга развития объектов, обеспечивающих деятельность всех стейкхолдеров. К разделу относится и традиционная инженерная инфраструктура, и услуги различного назначения - консультирование, аудит, помощь при внешнеэкономических операциях и т.д. Четвертый раздел ССП ОЭЗ целиком посвящён оценке технологического уровня разработок, степени переработки и вклада науки в конкретном продукте.
Распределение показателей ССП ОЭЗ технико-вне-дренческого типа по подразделам приведено в табл. 1.
Предложенный набор показателей достаточен для полноценной оценки функционирования ОЭЗ, оценки деятельности отдельных участников, а также для выработки перечня мероприятий для достижения стратегических целей.
Согласно схеме разработки СПП, кроме формирования набора показателей, необходимо выстроить также карту целей или стратегическую карту функционирования ОЭЗ. В стратегической карте указывается главная цель функционирования ОЭЗ, которая затем «каскадируется» на простые подцели. Эти подцели должны быть понятны подразделениям и сотрудникам, отвечающим за их достижение. Для территориального управления РосОЭЗ, которое является главным органом управления конкретной ОЭЗ, может быть использована стратегическая карта, представленная на рис. 2.
На карте показано, каким образом конкретные задачи влияют на достижение стратегической цели создания ОЭЗ посредством указанных стрелочками причинно-следственных связей между ними. Используя данную карту и более подробные карты, построенные на основе этой базовой, сотрудники управления достигнут понимания с резидентами ОЭЗ и чётко определят степень своего участия и ответственность за достижение целей, поставленных перед ОЭЗ.
Для того, чтобы успешно создать и внедрить ССП ОЭЗ, необходимо реализовать определенный порядок этапов. Так как ССП ОЭЗ отличается от стандартной системы, внедряемой в коммерческих структурах, то схемы разработки также различны. Поэтому авторами предложена измененная схема, адаптированная под выбранную предметную область. Схема разработки и внедрения ССП ОЭЗ должна состоять из шести основных этапов, подробно рассмотренных далее.
1. Разработка и актуализация стратегической карты и ССП:
1.1. Предварительный сбор и анализ информации:
- изучение нормативно-правовой базы функционирования ОЭЗ ТВТ;
- изучение структуры органов управления ОЭЗ;
- ознакомление с отчётностью по функционированию ОЭЗ;
- анкетирование и интервьюирование участников;
1.2. Разработка стратегии и её формализация в формате стратегической карты:
- определение составляющих стратегической карты;
- разработка стратегических целей;
- анализ причинно-следственных связей между стратегическими целями;
1.3. Разработка сбалансированного набора показателей ССП:
- определение ключевых факторов успеха;
- определение показателей для измерения степени достижения стратегических целей;
- определение весов показателей;
- определение фактических значений показателей;
- определение планово-отчетного периода по показателям;
- определение целевых значений показателей;
- формирование паспортов показателей.
1.4. Разработка стратегических мероприятий по достижению целевых значений;
1.5. Интеграция ССП с системой бюджетирования;
1.6. Интеграция ССП с системой мотивации.
2. Каскадирование стратегической карты и сбалансированной системы показателей на нижележащие уровни иерархии системы ОЭЗ:
2.1. Декомпозиция целей стратегической карты и отдельных показателей ССП на уровень стратегических карт органов управления и резидентов ОЭЗ;
2.2. Декомпозиция целей стратегической карты и отдельных показателей ССП на уровень стратегических карт руководителей департаментов и начальников управлений;
2.3. Каскадирование отдельных показателей ССП руководителей департаментов до уровня руководителей отделов и отдельных сотрудников.
3. Организация презентации системы.
4. Обучение участников технологии работы ССП.
5. Пересмотр ССП с учётом замечаний руководителей и сотрудников органов управления ОЭЗ.
6. Автоматизация ССП с помощью информационной системы:
6.1. Выбор платформы для реализации СПП;
6.2. Разработка ССП ОЭЗ на базе выбранной платформы;
6.3. Интеграция информационной системы ССП с другими программными продуктами;
6.4. Внедрение информационной системы в органах управления ОЭЗ.
В целом появление ССП как технологии управления функционированием ОЭЗ будет являться важным этапом в развитии ОЭЗ. При грамотном её использовании ССП позволит перейти от разрозненной системы сбора
Таблица 1
Перечень показателей в ССП ОЭЗ технико-внедренческого типа
Типы и наименование показателей Зона ответственности
Финансовые показатели
- прирост ВРП за счёт ОЭЗ РосОЭЗ
- годовой прирост суммарного объёма инвестиций в ОЭЗ РосОЭЗ
- объём иностранных инвестиций в ОЭЗ РосОЭЗ
- отношение средней заработной платы, работающих в ОЭЗ, к средней по региону ТУ ОЭЗ
- эффект от одного рубля бюджетных вложений в поддержку резидентов РосОЭЗ, ТУ ОЭЗ
- дополнительные доходы в бюджеты всех уровней, связанные с функционированием ОЭЗ РосОЭЗ, ТУ ОЭЗ
- доля экспорта ОЭЗ в общем объеме экспорта высокотехнологичной продукции территории РосОЭЗ
- рентабельность инвестиционных проектов резидентов ОЭЗ ТУ ОЭЗ
- объемы и доли расходов бюджетов всех уровней, связанные функционированием ОЭЗ РосОЭЗ, ТУ ОЭЗ
- относительный объем налоговых льгот, полученных резидентами, в общем объёме уплаченных ими налогов РосОЭЗ, ТУ ОЭЗ
Показатели, характеризующие организацию функционирования ОЭЗ
- трудоёмкость заключения договора аренды земельного участка ТУ ОЭЗ
- организация выдачи разрешения на строительство ТУ ОЭЗ
- масштабность и периодичность РЯ-акций по функционированию ОЭЗ ТУ ОЭЗ, ОАО «ОЭЗ твт «Томск»
- развитость системы сопровождения разработок ТУ ОЭЗ
- удовлетворенность резидентов деятельностью органов управления ОЭЗ ТУ ОЭЗ
- организация въезда иностранных граждан ТУ ОЭЗ
- реализация принципа одного окна ТУ ОЭЗ
- качество планов развития ОЭЗ ТУ ОЭЗ, ОАО «ОЭЗ твт «Томск»
- удобство доступа к информации и получения консультаций резидентами. ТУ ОЭЗ
Показатели развития инфраструктуры
- дефицит мощности энергоустановок для подключения резидентов ОАО «ОЭЗ ТВТ «Томск»
- отношение ставки арендной платы за землю в ОЭЗ к средней по региону ТУ ОЭЗ
- развитость системы финансового консалтинга для резидентов ОАО «ОЭЗ ТВТ «Томск»
- сроки и простота оформления внешне-экономических операций ТУ ОЭЗ, РосОЭЗ, ОАО «ОЭЗ ТВТ «Томск»
- дефицит площади офисных, складских и производственных помещений для резидентов ОАО «ОЭЗ ТВТ «Томск»
- доля неиспользуемой земли в ОЭЗ ОАО «ОЭЗ ТВТ «Томск»
- доступность международного аэропорта РосОЭЗ, ТУ ОЭЗ
- состояние и загруженность транспортных путей ТУ ОЭЗ, ОАО «ОЭЗ ТВТ «Томск»
- товарооборот резидентов ОЭЗ с предприятиями региона ТУ ОЭЗ
- условия кредитной поддержки резидентов ОЭЗ ТУ ОЭЗ, ОАО «ОЭЗ твт «Томск»
Показатели по внедрению технологий и инноваций
- индекс физического объёма выпускаемой резидентами продукции Резиденты ОЭЗ
- количество контрактов с иностранными клиентами Резиденты ОЭЗ
- потенциальный спрос на выпускаемую резидентами продукции Резиденты ОЭЗ
- доля добавленной стоимости в конечной продукции Резиденты ОЭЗ
- количество зарегистрированных патентов, свидетельств, изобретений на разработки Резиденты ОЭЗ
- наличие аналогов разработок в России и за рубежом Резиденты ОЭЗ
- средний выпуск продукции на одного работающего в ОЭЗ Резиденты ОЭЗ
- количество научных организаций и учёных, принимающих участие в разработке продукции. Резиденты ОЭЗ
данных, в основном предназначенных для подготовки финансовой и организационной отчетности, к комплексной информационной системе, предназначенной для поддержки процесса принятия решений, планирования и контроля. В результате использования ССП ОЭЗ получит конкурентные преимущества, возникающие при интеграции финансовой, инфраструктурной, технологической и организационной подсистем.
Для достижения целевых значений ССП предусматривает реализацию стратегических мероприятий. Опре-
деление всеобъемлющего списка мероприятий является следующим после разработки ССП этапом и выходит за рамки данной статьи. Отметим только, что при построении подобного списка необходимо установить соответствие между целями, показателями и действиями, которые будут направлены на достижение целей. Для каждого из мероприятий требуется просчитать бюджет и необходимые ресурсы. Таким образом, можно сделать вывод, что процесс разработки бюджетов (бюджетирования) глубоко интегрирован с ССП. Приняв ССП какосно-
Рис. 2. Стратегическая карта для ТУРосОЭЗ по Томской области
ву для рассмотрения бюджетных проектов и программ можно проводить рациональное финансирование ОЭЗ, ориентированное на долгосрочные цели.
По предложениям, выдвинутым в данной статье, могут быть сделаны следующие выводы:
- система сбалансированных показателей является эффективным инструментом управления как предприятиями, так и более сложными территориальными системами. ССП базируется на чётком понимании каждого участника своей роли в достижении стратегической цели всей системы и на мониторинге и контроле основных составляющих деятельности, а не только финансовых;
- основным пользователем и ответственным за внедрение ССП является территориальное управление ОЭЗ технико-внедренческого типа. В ССП следует включать следующие типы показателей: финансы, организация, технологии, инфраструктура. В ходе внедрения ССП будет способствовать созданию системы мотивации сотрудников ОЭЗ, системы коммуникации участников и организации их взаимодействия.
ЛИТЕРАТУРА:
1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. 304 с.
2. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: Олимп-Бизнес, 2007.482 с.
3. Краснолуцкая Н.Т. Особая экономическая зона. М.: Изд-воБлаговест-В.,2004.119 с.
4. Ольве Н. -Г., Рой Ж., Веттер М. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию. М: Вильямс, 2006 г. 304 с.
5. Постановление Правительства РФ от 13.09.2005 № 563 (ред. от 31.01.2008) «Об утверждении Положения о проведении конкурса по отбору заявок на создание особых экономических зон».
6. Постановление Правительства Российской Федерации от 15 апреля 2009 г. № 322 «О мерах по реализации указа президента российской федерации от 28 июня 2007 г. № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации».
7. Приказ Минэкономразвития РФ от 06.05.2008 № 134 «О создании Экспертного совета при конкурсной комиссии по отбору заявок на создание портовых особых экономических зон».
8. Приказ Минэкономразвития РФ от 14.09.2005 № 223 «О проведении в 2005 году открытых конкурсов по отбору заявок на создание особых экономических зон».
9. Федеральный закон РФ от22.07.2005 №116-ФЗ «Об особых экономических зонах в Российской Федерации».
10. Kaplan R., Norton D. The Balanced Scorecard -Measures that drive performance, Harvard Business Review, January-February. 1992. Pp. 71-79.
In this article we consider the task of further development of special economic area estimation. The authors ’ suggestions include a list of balanced indicators for special economic area management. A list of measures is provided to introduce the balance scorecard system into special economic area management.
