CC BY
62Трансформация обеспечивающих бизнес-процессов вертикально-интегрированных компаний топливно-энергетического комплекса
Ткаченко Анна Игоревна,
магистр, кафедра «Экономика организации», Финансового университета при Правительстве РФ, kristina.preim@gmail.com
В мировой нефтегазовой индустрии идет постоянный поиск новых организационных и технологических решений, с помощью которых можно повысить эффективность работы и сократить расходы. Для большинства компаний применение инноваций и участие в программах цифровизации - это вопрос выживания, так как из-за снижения цен на нефть, поиск способов для сокращения издержек остается как никогда актуальным. Цифровиза-ция наиболее успешна при применении процессного подхода в управлении. Процессный подход позволяет получить желаемый результат за счёт хорошо выстроенной логики процессов. Одним из ярких примеров трансформации бизнес-процессов компаний в рамках процессного подхода, в условиях цифрови-зации экономики является создание общего центра обслуживания. Преимущества общих центров обслуживания заключаются в локализации вспомогательной деятельности предприятий, что упрощает анализ и мониторинг работы различных подразделений, а также влечет сокращение операционных затрат, оптимизацию штата сотрудников, унификацию и стандартизацию бизнес-процессов и многое другое. Экономический эффект от создания ОЦО возможно увеличить за счёт применения программных роботов ^РА-технологий), которые могут работать в информационных системах и сокращать количество времени у сотрудников на выполнение стандартизированных задач. Ключевые слова: Вертикально-интегрированные компании, топливно-энергетический комплекс, обеспечивающие бизнес-процессы, общие центры обслуживания, RPA-системы
о
CSI
0
CSI
to
01
п
S I-О ш m х
<
m о х
X
Вертикально-интегрированные компании топливно-энергетического комплекса состоят из большого количества подразделений и филиалов, поэтому особую сложность представляет мониторинг и анализ таких бизнес-процессов, как бухгалтерия, кадровое обеспечение, ИТ-обслуживание. В масштабах компании эти процессы зачастую становятся неконтролируемыми и неэффективными, штат сотрудников растет с открытием каждого нового филиала, тем самым увеличивая расходы компании на персонал. Кроме того, сотрудники теряют большое количество времени на выполнение рутинных задач и не успевают решать важные.
Целью исследования является анализ эффективности трансформации бизнес-процессов вертикально-интегрированной компании ТЭК посредством создания ОЦО и замены ручного труда для выполнения стандартизированных операций в информационных системах на автоматизированный.
Нефтегазовая промышленность имеет сложную структуру. По выполняемым операциям, она подразделяется на три основных сектора:
— сектор upstream - здесь занимаются поиском и добычей нефтепродуктов;
— сектор midstream - отвечает за транспортировку нефти;
— сектор downstream - здесь происходит переработка нефти в и реализация полученных нефтепродуктов.
Те компании, которые могут сами охватить весь цикл считаются вертикально-интегрированными [4].
Преимущества вертикальной интеграции:
— новые возможности экономии (координация и управление, транспортные расходы, использование мощностей, сбор информации о рынке, переговоры с поставщиками, осуществление сделок);
— возможности и потенциал для взаимодействия с государством;
— сохранение контроля над ресурсами внутри страны и их защита от зарубежной экспансии;
— расширение возможностей дифференциации производства;
— возможности по эффективному применению и расширению инноваций.
Недостатки вертикальной интеграции:
— сложность в управлении затратами за счёт увеличивающейся операционной зависимости и возрастающих рисках компании;
— сложность в управлении изменениями за счёт размеров компании;
— необходимость поддерживать в равновесии начальные и конечные этапы основной деятельности компании;
— дублирование многих структур;
— новые подразделения компании требуют большое количество квалифицированного персонала на местах.
Вертикально-интегрированные компании обычно функционируют в рамках процессного подхода. Каждый сотрудник, работающий в рамках процессного подхода нацелен на результат выполняемых функций, а не на её фактическое выполнение. Тем самым конечный продукт, производимый организацией достигает нужного качества. Из этого следует, что в процессном подходе можно увидеть вклад каждого подразделения, и даже сотрудника в конечный результат деятельности всей организации. [44].
Все процессы вертикально-интегрированных компаний в целом и процессы каждого подразделения в отдельности можно разделить на три категории:
— Основные. Эти процессы характеризуют основную деятельность компании. Процессы, за которые компания получает основную прибыль;
— Обеспечивающие. Эти процессы помогают осуществлять основную деятельность предприятия.
— Управленческие. Эти процессы связанны с обеспечением будущего компании, ее развитием. Зачастую обеспечивающие и управленческие процессы объединяются в один блок.
На рисунке 1 приведены бизнес-процессы вертикально-интегрированных компаний.
Рисунок 1. Процессный подход в вертикально-интегрированных компаниях
Зачастую сложностью вертикально-интегрированной компании становится общий мониторинг и анализ обеспечивающих (вспомогательных) бизнес-процессов, так как их реализация осуществляется в каждом подразделении по-разному.
Модель функционирования общих центров обслуживания (ОЦО) подходит для обеспечивающих бизнес-процессов вертикально-интегрированных компаний ТЭКа. Целью создания ОЦО является получение экономических выгод, а чем больше у компании стандартизированных и обеспечивающих функций, тем целесообразней создание центра обслуживания [16]. В Российских компаниях топливно-энергетического комплекса уже есть примеры создания ОЦО. Например, ОЦО были внедрены в такие крупнейшие российские вертикально-
интегрированные компании ТЭКа как: «Сибур», «Газпром», «Норникель», «Роснефть» [46]. Согласно проведенному анализу внедрения общих центров обслуживания в эти компании была выявлена следующая статистика передачи функций в ОЦО: финансовые функции (27%), HR (15%), ^ (5%) [21].
На рисунке 2 отображено изменение функционирования вертикально-интегрированных компании ТЭК после формирования ОЦО [33].
Основной тренд последних лет заключается в том, что компании рассматривают ОЦО не просто как способ экономии, но и как источник дополнительных преимуществ для бизнеса. Также 75% опрошенных отмечали добавочную стоимость в качестве ключевого преимущества использования ОЦО.
X X
о
го А с.
X
го т
о
ю
2 О
м о
Основные преимущества создания ОЦО для ВИНК ТЭКа отображены на рисунке 3.
о сч
0 сч
<JD
01
О Ш
m х
<
m о х
X
Рисунок2. Трансформация бизнес-процессов компании при внедрении ОЦО
Рисунок 4. Инвестиции в различные отрасли к 2025 году, Grand View Research
Согласно проведенному анализу, RPA может быть применено для многих бизнес-процессов на всех стадиях работы вертикально-интегрированных нефтегазовых компаний.
Примеры применения роботизированной автоматизации процессов в вертикально-интегрированных нефтяных компаниях в upstream, midstream и downstream секторах отображены на рисунке 5.
Michtrcwn Downstream
Рисунок 3. Основные преимущества, полученные в результате внедрения ОЦО
Важным условием повышения эффективности ОЦО для ВИНК ТЭКа является наличие в них перспективных информационных технологий. Одной из таких технологий является RPA.
Более 70% крупных международных компаний уже применяют технологии RPA [43]. По данным GVR (Grand View Research, Inc), к 2025 году ожидается, что расходы компаний на технологии RPA составят $3,11 миллиардов (см Рисунок 4). Важными причинами роста интереса к RPA эксперты считают накопление мирового опыта по его применению и развитие самой технологии, в том числе её сочетание с функциями искусственного инте-лекта (самообучением), что даёт возможности её внедрения не только на самые стандартизированные задачи, но и на задачи, требующие принятия решений.
Рисунок 5 Сферы применения RPA по сегментам ТЭК
В секторе upstream RPA применяется для аналитики данных и создания отчетностей по разведке и добыче [5].
В midstream секторе RPA применяется для управления цепочками поставок, торговых функций, блока логистики и безопасности [5].
В downstream секторе RPA применяется для процессов ценообразования, мониторинга и отчетности [5].
Применение RPA-технологий имеет большое количество ощутимых преимуществ для топливно-энергетических компаний. Она позволяет освободить сотрудников от выполнения рутинных, трудоёмких и времяза-тратных процессов, обеспечить непрерывность выполнения в процессов, сократить ошибки в процессах, тем самым повысить качество их выполнения, и, более того, технология значительно сокращает издержки компаний на осуществление обеспечивающих бизнес-процессов [53].
Что касается экономической эффективности применения RPA, то согласно анализу внедривших и масштабирующих технологию компаний, они смогли снизить стоимость многих операций, коэффициент оборачиваемости основных средств, а также достичь стопроцентной точности выполнения многих задач [54].
Делая вывод из современных тенденций общих центров обслуживания, они все больше стремятся наполняться не только стандартными, но и экспертными функциями, следовательно, и людьми, принимающими решения на местах, а все рутинные функции передаются роботам. Важно отметить, что такая модель ведения операций выдвигает более высокие требования к уровню компетенций и навыков сотрудников, соответственно и к оплате их труда, но даже с учётом этого фактора заметна существенная выгода применения RPA. На рисунке 6 приведены области для поиска RPA-канди-датов.
Значение В отображает - примерные расходы на поддержку функционала, остающегося на местах, значение С на рисунке 15 отображает - потенциал для перехода в ОЦО [29].
Фмяненм ■ ^ отчетность ■ 7
бухгалтерски Щ Спрак»«* OINCIHOCTb
Сужение IT
Планирование потребности Управление иийжюткт-*
Управление мтеримлии Сетевые операции
Управление остаткам Инфорнац я безопасность
Транспорт и пен1 мстим S<mce Desk
Управление перевогшани ГЪэдерхч рлбочщ нео
Управление слпадон Адпшмскмр-« Баз данных
Управление юврагаии Управление прилюхеннни
Управление персоналом
Рисунок 6. Области для поиска ИРЛ-кандидатов
Для поддержания развития роботов, в компаниях создаётся Центр компетенций роботизации. Данный центр отвечает, как за контроль и мониторинг работы роботов, так и за дальнейшее распространение технологии. Создание Центра компетенций является третьим шагом по улучшению эффективности трансформации бизнес-процессов компании для получения экономических выгод.
Как было отмечено выше, внедрение ОЦО с наличием роботизированной автоматизации систем ^РА-технологий) в вертикально-интегрированных топливно-энергетических компаниях помогает сократить расходы. Потенциальная экономия компании от внедрения ОЦО может составлять более $ 35 млн в течение пяти лет [4] [2, с82] в зависимости от количества процессов, перенесенных в центр. В дополнении к этому, многие компании сообщают, что планируют дополнительное сокращение расходов за счет применения роботизации в ОЦО от 10% до более чем 60% [37].
Согласно анализу, проеденному компанией E&Y совокупный экономический эффект за счет сокращения затрат от создания ОЦО с RpA-технологиями, составляет от 45 до 65% (см Рисунок 6). Достигается такой результат благодаря эффекту масштаба (10-15%) (значение D), сниженным ставкам аренды (10-15%) (значение Е), эффекту оптимизации (в том числе автоматизации/роботизации бизнес-процессов) (15-20%) (значение F), и более низким заработным платам (10-15%) (значение G).
Значение A на рисунке 6 отображает - примерные исходные затраты на функции, переводимые в ОЦО.
Источник: E&Y
Рисунок 7. Экономический эффект от создания ОЦО
Для примера рассмотрим компанию ПАО АНК «Баш-нефть», которая является вертикально-интегрированной с большим количеством бизнес-единиц не только в России, но и за рубежом. В каждом из подразделений Компании осуществляются обеспечивающие бизнес-процессы, что является причиной большого количества персонала, отсутствия единой ИТ-инфраструктуры и большого количества времени на анализ деятельности всей группы компаний (на основе SWOT-анализа).
Для устранения слабых сторон деятельности группы компаний ПАО АНК «Башнефть» предложено внедрение ОЦО с применением RPA-технологий. Для удобства оценки эффективности первичной трансформации был выбран финансово-экономический блок. Было рассчитано, что проект формирования ОЦО окупится за 3 года и 1 месяц и за пять лет принесет доход в размере 166 млн рублей. Внедрение RPA-технологий для 7 процессов финансово-экономического блока окупится за 1,5 года и принесет доход в размере 51 млн рублей за 7 лет.
Приведенные расчеты доказывают, что, если Компания будет переводить в дальнейшем больше функций в ОЦО и заменять ручной труд RPA-технологиями, то это принесёт ей еще большие экономические выгоды.
В заключении вышесказанного можно сделать следующие выводы:
По инициативе Министерства энергетики Российской Федерации на базе проекта «Цифровая экономика» создан ведомственный проект «Цифровая энергетика» [13]. Ключевыми задачами проекта является создание единой стратегии цифровизации ТЭКа, оценка проектов по разработке и внедрению в отрасль современных технологий для цифровизации, оценка экономических выгод от цифровизации, помощь в определении особенно важных технологических решений для отрасли.
Вертикально-интегрированные компании топливно-энергетического комплекса, как правило, используют процессный подход в управлении. В процессном подходе бизнес-процессы подразделяются на основные и обеспечивающие. Основными для ВИНК ТЭКа процессами являются - основополагающие для upstream, midstream и downstream секторов, а именно геология и нефтедобыча, транспортировка и хранение, подготовка нефтепродуктов и их применение. К обеспечивающим бизнес-процессам относятся такие бизнес-процессы как управление финансами, технологиями, персоналом, маркетингом, бухгалтерский учёт, ИТ-обеспечение, юридическое обеспечение и т.д.
Вертикально-интегрированные компании топливно-энергетического комплекса заинтересованы в транс-
X X
о
го А с.
X
го m
о
ю О
м о
о
CS
о
CS <0
о ш m
X
<
m О X X
формации бизнес-процессов для повышения эффективности управления и получения экономических выгод. Сложностью в управлении ВИНК является территориальная распределённость. При большом количестве филиалов и бизнес-единиц в компании образуется большое количество повторяющихся бизнес-процессов, усложняется ИТ-инфраструктура, увеличивается время выполнения многих задач и усложняется бизнес-анализ компании.
Решением задач по оптимизации обеспечивающих бизнес-процессов компании с учётом проектов «Цифровая экономика» и «Цифровая энергетика» является создание общего центра обслуживания ОЦО - это структура, которая входит в состав организации и целиком подчиняется ее руководству. В ОЦО передаются одна или несколько обеспечивающих функций в рамках процессного подхода. За счёт создания ОЦО компания сокращает расходы на персонал, централизует решение всех вопросов, касающихся вспомогательных бизнес-процессов, создаёт единую цифровую инфраструктуру компании, ускоряет обработку многих задач, а также улучшает процесс управления. Все перечисленные преимущества приносят значительный экономический эффект.
Вторым этапом оптимизации бизнес-процессов вертикально-интегрированных компаний топливно-энергетического комплекса является внедрение RPA-техноло-гий (программных роботов). Программные роботы способны заменять человека при выполнении рутинных задач (выполняющихся по определённому алгоритму) в любых информационных системах. Так как обеспечивающие бизнес-процессы включают в себя выполнению большого количества стандартизированных задач, которые отнимают много времени у сотрудников, но тем не менее имеют большую значимость, то RPA-технологии помогут не только сократить время на выполнение задач, но и высвободить время сотрудников на выполнение более важных, требующих экспертного мнения функций. Увеличение скорости обработки задач, но и сокращение или перевод на более важные функции персонала приносит компании заметные финансовые выгоды.
В заключении можно сделать вывод о том, что трансформация бизнес-процессов вертикально-интегрированных компаний топливно-энергетического комплекса посредством внедрения, частично роботизированного ОЦО для обеспечивающих функций компании в условиях цифровизации экономики помогает не только совершенствовать эффективность управления компанией, формировать единую цифровую систему, повышать компетенции персонала, но и достигать существенных экономических выгод.
Литература
1. Ведомственный проект «Цифровая энергетика» //Официальный сайт Министерства энергетики РФ. URL: https://minenergo.gov.ru/node/14559
2. Воронина Н.В. Мировой топливно-энергетический комплекс: современное состояние и тенденции развития // Финансы и кредит. 2007. № 41(281). С. 70-76.
3. Все шаги, которые «бизнес-сервис» делает в своем развитии, делаются осознанно//Журнал «Сибирская нефть». 2015. №124 URL: https://www.gazprom-neft.ru/press-center/sibneft-online/archive/2015-september/1109450/
4. В центре внимания: Тренды и лучшие практики в управлении Общими центрами обслуживания [Электронный ресурс]. - uRL: https://huxley.media/v-centre-vnimanija-trendy-i-luchshie-praktiki-v-upravlenii-oco/ (Дата обращения 25.02.2020)
5. Громакова С. IT для реформы энергетики // Большой бизнес. 2008. № 6 (52). URL:http://www. bolshoybusiness.ru/archive/24/555/
6. Денисов КИ Современное со стояние и проблемы развития ТЭК России // История науки и техники. 2007 № 4. С. 27-32.
7. Десять самых распространенных ошибок при переходе на ОЦО [Электронный ресурс]. - URL: https://www.cfo-russia.ru/stati/?article=6920 (Да.та обра.ще.ния 15.03.2020)
8. Духонин Е.Ю. Управление эффективностью бизнеса Концепция Business Performance Management / Альпина-Паблишер, 2012 г. - 112 с.
9. Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление: учебное пособие для слушателей образов / М.: Инфра-М, 2017 — 319 с.
10. Задача современного ОЦО — повышение эффективности системы управления в компании, а не оптимизация персонала//Журнал «Экономика и жизнь». 2015. №40 URL: https://www.eg-online.ru/article/294510/
11. Халова Г.О., Смирнова В.А., Аванян Э.А. Роль российских нефтегазовых компаний в укреплении торгово-экономических отношений РФ со странами ЦАР // Нефть, газ и бизнес. 2011. № 3. С. 29-32.
12. Халова Г.О., Сопилко Н.Ю., Иллерицкий Н.И. Евразийский экономический союз: формирование, становление и развитие. Москва, 2019.
13. Халова Г.О., Йорданов С.Г., Полаева Г.Б. Эволюция энергетической политики ЕС// Инновации и инвестиции. 2018. № 5. С. 97-101.
14. Аванян Э.А., Смирнова В.А., Халова Г.О. Проблемы и перспективы деятельности российских нефтегазовых компаний в Центрально-Азиатском регионе: монография / Э. А. Аванян, В. А. Смирнова, Г. О. Халова ; Российский гос. ун-т нефти и газа им. И. М. Губкина. Москва, 2010.
15. Гончаренко И.А. Правовое регулирование налогообложения разработки месторождений нефти и газа в Российской Федерации и зарубежных странах : учебное пособие. Москва, 2009.
Transformation of supporting business processes of vertically
integrated companies of fuel and energy complex Tkachenko A.I.
Financial University under the Government of the Russian Federation
The global oil and gas industry is constantly searching for new organizational and technological solutions that can improve efficiency and reduce costs. For most companies, applying innovation and participating in digitalization programs is a matter of survival as due to the decline in oil prices, the search for ways to reduce costs remains more urgent than ever. Digitalization is most successful when applying a process approach to management. The process approach allows you to get the desired result due to a well-built process logic. One of the most striking examples of the transformation of business processes within the framework of the process approach, in the context of digitalization of the economy, is the creation of shared services center. The advantages of shared service centers are the localization of auxiliary activities of enterprises which simplifies the analysis and monitoring of work of various departments, as well as reduces operating costs, optimizing the organizational structure, unification of business processes and
etc. The economic effect of creating a SSC can be increased by using software robots (RPA-technologies) that can work in IT-systems and reduce the time employees spend on standardized tasks.
Keywords: Vertically integrated companies, fuel and energy complex, supporting business processes, shared service centers, RPA systems References
1. The home of the project "Digital I. Energy." // The official website
of the Ministry of Energy of the Russian Federation. URL: https://minenergo.gov.ru/node/14559
2. Voronina N.V. World Fuel and Energy.Complex.x: modern state
and technology.development development // Finances and creations. 2007. No. 41 (281). S. 70-76.
3. All sha.gi that "business. With. Service" de.la.e.t in their own way
of development are dealt consciously // Journal of "Siberian I .ft. " 2015. No.124 URL: https://www.gazprom-neft.ru/press-center/sibneft-online/archive/2015-september/1109450/
4. In the center of attention: Trends and the best practices in the
management of the General service centers [Electronical resource]. - URL: https://huxley.media/v-centre-vnimanija-trendy-i-luchshie-praktiki-v-upravlenii-oco/ (Yes, the answer is 02.25.2020)
5. Gromakova S. IT for the re-form of ene.gegetics // Big business.s.
2008. No. 6 (52). URL: http:
//www.bolshoybusiness.ru/archive/24/555/
6. Denisov K.I. The current state and problems of the development
of the fuel and energy complex of Russia // History of science and technology. 2007 No. 4. P. 27-32.
7. Ten of the most common errors that occurred when switching to
the central heating station [Electronic Resource]. - URL: https://www.cfo-russia.ru/stati/?article=6920 (Yes, this form is 03/15/2020)
8. Dukhonin E.Yu. Management of business activity efficiency. The
end of the business performance management / A.lpina-Pa. Blishe.r, 2012 - 112 p.
9. Eliferov V.G. Business processes: regional education and administration: study guide for listening to educational media / M .: Infra-M, 2017 - 319 from.
10. The task manager of the current SSC is to increase the efficiency of the system we control in the company, rather than optimizing the staff member. // Journal. Economics and life. " 2015. No40 URL: https://www.eg-online.ru/article/294510/
11. Halova G.O., Smirnova V.A., Avanyan E.A. The role of Russian oil and gas companies in strengthening trade and economic relations between the Russian Federation and the CAR countries // Oil, Gas and Business. 2011. No. 3. S. 29-32.
12. Halova G.O., Sopilko N.Yu., Ileritskiy N.I. Eurasian Economic Union: Formation, Formation and Development. Moscow, 2019.
13. Halova G.O., Yordanov S.G., Polaeva G.B. Evolution of EU energy policy // Innovations and Investments. 2018. No. 5.P. 97101.
14. Avanyan E.A., Smirnova V.A., Halova G.O. Pro-problems and prospects of Russian oil and gas companies in the Central Asian region: monograph / E. A. Avanyan, V. A. Smirnova, G. O. Khalova; Russian state un-t of oil and gas them. I. M. Gubkin. Moscow, 2010.
15. Goncharenko I.A. Legal regulation of taxation of the development of oil and gas fields in the Russian Federation and foreign countries: textbook. Moscow, 2009.
X X
o 00 A c.
X
00 m
o
2 O ho o
