CC BY
46Трансформация бизнес-моделей в условиях цифровизации: тенденции и проблематика
Бодров Андрей Алексеевич1,
студент, Финансовый университет при правительстве Российской Федерации E-mail: 201688@edu.fa.ru
В статье рассмотрены вопросы трансформации бизнес-моделей банков в условиях цифровизации. Сейчас из-за высоких темпов внедрения инновационных технологий в банковский сектор для банков появляется конкурент в виде нетрадиционных финансовых институтов и для продолжения своей успешной деятельности необходимо следовать сформировавшимся трендам. В ходе исследования использовались следующие методы: анализ, наблюдение, классификация, сравнение. Целью статьи было выявить общие алгоритмы в трансформации бизнес-моделей банков и недостатки трансформации в условиях цифровизации. По результатам статьи выделены общие алгоритмы трансформации бизнес-моделей и недостатки трансформации.
Ключевые слова: цифровизация, цифровая экономика, банковская система, бизнес-модели банков.
1 Научный руководитель: Мешкова Елена Ивановна, кандидат экономических наук, доцент.
Сегодня банковский сектор является одним из важнейших составляющих национального хозяйства Российской Федерации. В данный момент глобальные изменения как в экономике, так и в жизни приводят к тому, что банкам жизненно необходимо проходить процессы цифровизации, изменять свои бизнес-модели. За последние годы скорость цифровой трансформации банков стремительно увеличивается. Российский банковский сектор также бурно развивается, не отставая от западного, а в каких-то аспектах и обгоняя его. Это объясняется тем, что его формирование происходило уже в цифровую эпоху под влиянием общемировых тенденций.
Цифровая трансформация банков создает новые возможности в рамках взаимодействия с клиентом и создания принципиально новых видов продуктов и услуг. Цифровизация приводит к значительному увеличению доли автоматизации банковской деятельности: от выполнения рядовых задач до прогнозирования новых трендов в банковской сфере. Поэтому необходимо своевременно трансформировать свои бизнес-модели в условиях изменения ведения бизнеса. На основе анализа нескольких десятков успешных бизнес-моделей в различных отраслях, можно выделить ключевые тенденции в трансформации моделей (таблица 1).
Сейчас одной из основных задач для банка в рамках развития своей бизнес-модели является максимальное обеспечение удовлетворённости своими услугами и продуктами со стороны клиента.
Поэтому следует рассмотреть основные современные типы бизнес-моделей. «Цифровой киллер» - при такой модели банк работает напрямую с клиентом, концентрируясь на одной задаче - выполнение денежных переводов (PayPal) или помощь в оформлении ипотеки (Rocket Mortgage). К недостаткам такой модели можно отнести её узконаправленность и как следствие - проблемы с расширением и диверсификацией бизнеса, а также не постоянные конкурентные преимущества. Они у вас есть до тех пор, пока другие банки не начнут делать так же хорошо.
В отличие от модели «цифрового киллера» в роли «цифрового персонального менеджера» банк может предоставить клиенту множество финансовых услуг и продуктов, включая продукты и услуги сторонних компаний. Эта модель полностью сконцентрирована на клиенте и стремится персонализировать предложение, используя налаженные отношения с клиентами, их доверие и доступ к данным. Персональные менеджеры ис-
сз о со от m Р от
от А
=Е
пользуют и онлайн-, и офлайн-каналы, обеспечивая клиенту «бесшовный» переход между каналами. Минусами «цифрового персонального менеджера» будут стоимость и сложность ведь для её построения требуется серьёзное квалификация в выстраивании цифрового взаимодействия.
Таблица 1. Основные направления трансформации банковских бизнес-моделей
Тенденции Описание
Персонализированный продукт или услуга многие новые модели предполагают предложение продуктов или услуг, которые лучше приспособлены, чем доминирующие модели, к индивидуальным и насущным потребностям клиентов. Компании часто используют технологии для достижения этой цели по конкурентоспособным ценам.
Замкнутый жизненный цикл продукта многие модели заменяют процесс линейного потребления, при котором продукты производятся, используются, а затем утилизируется замкнутым циклом, в котором использованные продукты перерабатываются, этот сдвиг снижает общие затраты на ресурсы
Обмен активами некоторые инновации успешны, потому что они позволяют разделять дорогостоящие активы, например каршеринг позволяет использовать автомобили, не приобретая их в собственность. Иногда активы могут быть распределены по цепочке поставок часто это происходит с помощью двухсторонних онлайн площадок, которые открывают ценность для обеих сторон, одни получают деньги от аренды свободных ресурсов, а другие получают более дешевую чем приобретение возможность их использовать. Совместный использование также уменьшает входные барьеры для многих отраслей, потому что участник не должен владеть соответствующими активами он может просто выступать в качестве посредника.
Ценообразование на основе использования в некоторых моделях взимают плату с клиентов, когда они используют продукт или услугу вместо Того чтобы требовать от них покупки чего-либо напрямую клиенты выиграют, так как они несут расходы только тогда, когда ресурсу востребованы компания выигрывает, потому что число клиентов вероятно будет расти
Сбалансированная система цепи поставок некоторые инновации успешно, потому что новый подход улучшает сотрудничество с партнерами по цепочке поставок и помогает более правильно распределять бизнес риски делая возможным снижением затрат примером может служить подход, в котором запасы компании управляются поставщиком
Гибкая адаптивная организация инновационные компании иногда используют технологию чтобы отойти от традиционных иерархических моделей принятие решений чтобы принимать решения, которые лучше отражают потребности рынка и позволяют в реальном времени адаптироваться к изменениям этих потребностей результатом часто является большая ценность для клиента при меньших затратах для компании
Источник: Составлено автором
Провайдеры инфраструктурных услуг предлагают отдельные продуктовые решения тем игрокам, кто доводит работу с покупателем до конца. Сами же провайдеры ограничивают свою работу с клиентами и меньше участвуют в цепочке добавленной стоимости. Это позволяет делать ограниченные вложения и при этом получать стабильный доход. У данный модели присутствуют репутаци-онные издержки, потому что такие компании занимают место технической «обслуги» в банковской отрасли. Отказ от прямого взаимодействия при плохом исполнении может вызвать неопределенность и потерю уникального позиционирования на рынке.
Открытая платформа - это банковский агрега-тор, который предоставляет продукты третьих сторон. С его помощью создатели других продуктов могут взаимодействовать с покупателями, создавать и продавать продукты и сервисы с добавленной стоимостью. Владельцы открытых платформ получают доход за счет отчислений от поставщиков продуктов, сервисных комиссий или подписки для покупателей. Здесь недостатками будут: Угроза быть замещенной или поглощённой более крупной кросс-отраслевой платформой; Сложная конкуренция из-за создания новых платформа; Проблемы при выстраивании прозрачных и доверительных отношений между участниками.
Цифровизацию в банковском секторе можно разделить на три этапа. Первый начался в 1960-х вместе с активным развитием сети банкоматов. Второй начался в 1990-х с появлением и распространением интернета. Третий этап начался буквально несколько лет назад, он характеризуется тем, что с приходом нового поколения технологий, ведущие банки начали перестраивать свои бизнес-модели.[1]
Существует несколько моделей цифровой трансформации банка:
Стратегический - ключевой задачей этой модели является объединение всех цифровых и не цифровых ресурсов ко, для того чтобы создать новую ценность для клиента. в качестве основы для этой модели используется клиентоориентированность, то есть клиентам нужно предоставлять такой сервис, который они хотят, с помощью каналов доступа, которые будут максимально удобны для клиентов.
Культурный - в этой модели ключом к цифровой трансформации служит культура работников банка. сотрудники ко должны иметь полномочия для развития всех аспектов работы, на своих организационных уровнях. одной из проблем цифровой трансформации является процесс внедрения инноваций и принятия решений, который слишком долог и слишком многоуровневый. Банку нужна динамичная IT-среда, которая будет открыта для изменений и будет позволять быстро и своевременно изменять предлагаемые услуги, продукты, каналы доставки, процессы систем core banking.
IT-Пространство - сейчас чтобы банку построить такую модель необходим каскад фронтальных
решений, который будет образовывать единые процессы при взаимодействии с клиентом на любой платформе: мобильный банк, банкомат, офис, интернет-банк и т.д. Для этого необходимо сначала настроить и стандартизировать эти процессы, затем интегрировать их с IT-системой банка при помощи API, и уже после этого подключать платформы, которые должны быть максимально удобны и просто в использовании.
Необанкинг - данный подход в трансформации банка предполагает, что он останется конкурент-носпособным в новых условиях. Отчасти тут реализуется стратегия голубых океанов (поэтому мы можем наблюдать банки, существующие только в мессенджерах и прочее).
Цифровая платформа - в данной модели необходима реализация единых механизмов: IT-безопасности, доступа к сервисам, исполнения бизнес-процессов. Реализация и приход к еди-нам процессам обслуживания, которые являются основой построения digital-платформы, позволят КО адаптировать услуги и продукты для практически любого своего канала обслуживания, в том числе и для отделений. Наряду с этим нужно организовывать единый доступ к данным о клиенте и банковским сервисам на различных каналах, для избегания несогласованности действий. Так же важными требованиями, предъявляемыми к digital-платформе, являются: круглосуточная доступность сервисов, наличие открытого API для встраивания каналов обслуживания во внешние системы, возможность клиенту самому управлять банковскими сервисами.
В России уже сегодня можно найти опыт циф-ровизации банков. Многофункциональная платформа для дистанционного обслуживания клиентов «CORREQTS» компании BSS (Bank Soft Systems) пользуется успехом во многих банках. Решения, предлагаемые данной компанией, используют во многих банках: ПАО «Сбербанк», ЗАО «Рай-файзенбанк, Банк ВТБ (ОАО), ОАО «УРАЛСИБ», ОАО «Россельхозбанк, ЗАО «ЮниКредит Банк», ОАО «АК Барс» и др.[2] Несмотря на уже достигнутые успехи в цифровизации, Россия находится в отстающем положении ввиду общего технологического отставания. В 2018 году удельный вес инновационной продукции по отношению к обычной составил только 6,5%, что значительно меньше, чем в остальном мире.[3] В этих рамках следует выделить основные направления влияния цифро-визации на бизнес-модели:
• Внедрение цифровых каналов коммуникаций меняет способы взаимодействия с клиентом
• Делая упор на новых технологиях бизнес-модели смещаются в сторону клиентоориенти-рованности
• Отход от традиционного термина «банк» в сторону сервисной или технологической компании (Дальше всех по данному направлению продвинулись Сбербанк платформы «Сбермаркет» и «ДомКлик» и Тинькофф сервисы «Tinkoff. travel» и «Тинькофф Инвестиции»)
• Переосмысление роли сотрудников меняет подходы к менеджменту На данный момент существуют все условия, которые необходимы для трансформации банковской системы. Возникновение и эволюция инновационных технологий в информационной, финансовой, технологической сфере принуждает банки изменять свои подходы к ведению бизнес-процессов и управлению банком.
В 2018 году двумя российскими рейтинговыми агентствами («Эксперт РА» и RAEX («РАЭКС-Ана-литика»)) было проведено исследование, по результатам которого банки обозначили наиболее привлекательные направления своей деятельности в рамках внедрения ИИ (рисунок 1).
Рис. 1. Области применения искусственного интеллекта в банковской практике с наибольшим потенциалом
Источник: Искусственный интеллект в банковском секторе. [Электронный ресурс]: офиц. сайт Эксперт РА // Интернет ресурс: https://raex-a.ru/re-searchs/bank/bank_ai_2018/part3
Крупнейшие вложения 70% кредитных организаций до 2023 г. планируются в сферах: мобильного банка, обработки информации, облачной технологии. Около 50% банков выделяют повышение уровня кибербезопасности, развитие биометрии, внедрении ИИ как первоочерёдные задачи.
Таким образом, имея в виду все вышесказанное, можно сделать вывод что цифровизация непосредственно влияет на бизнес-модель, и она изменяется, приобретая форму, представленную на рисунке 2.
Таким образом, имея в виду все вышесказанное, можно обозначить главные направления цифровой трансформации банковского бизнеса в близлежащем будущем. Если говорить про управление клиентским сегментом, то основная тенденция будет в использовании цифровой демографии, что позволит обеспечить персонали-зацию банковских услуг. Вследствие, персонали-зация предложений позволит банку организовать взаимодействие с клиентом на качественно новом уровне: индивидуальный сервис, услуги в формате 24/7, повышение уровня доверия.
В заключение стоит отметить, что цифровая трансформация является эффективным инструментом дальнейшего развития банка (увеличение доходов, уменьшение расходов, конкурент-
ен о со от m Р от
от А
=Е
ные преимущества и т.д.). Однако надо учитывать, что её эффективность зависит от успешности её проведения: если в ходе цифровизации допустить
ошибки, то это может не только не принести пользы, но и нанести серьёзный ущерб кредитной организации, вплоть до её банкротства.
Рис. 2. Трансформация традиционной бизнес-модели под влиянием цифровизации
Источник: Составлено автором
Можно говорить о том, что на сегодняшний день цифровая трансформация является крайне перспективным направлением с точки зрения вложения средств со стороны организаций и может принести пользу не только самой организации, проводящей её, но и экономике в целом.
Литература
1. Масленников В.В., Федотова М.А., Сорокин А.Н. Новые технологии меняют наш мир // Вестник финансового университета. 2017. № 3(99). С. 6-11
2. Marous J. State of digital banking transformation. Pepega, Digital bank report 2019. - p. 35
3. Материалы с официального сайта ФСГС [Электронный ресурс]: офиц. сайт ФСГС // Интернет ресурс: https://www.gks.ru/
4. Искусственный интеллект в банковском секторе. [Электронный ресурс]: офиц. сайт Эксперт РА // Интернет ресурс: https://raex-a.ru/re-searchs/bank/bank_ai_2018/part3
TRANSFORMATION OF BUSINESS MODELS IN THE CONTEXT OF DIGITALIZATION: TRENDS AND ISSUES
Bodrov A.A.1
Financial University under the Government of the Russian Federation
The article considers the issues of transformation of business models of banks in the context of digitalization. Now, due to the high rate of introduction of innovative technologies in the banking sector, banks are faced with a competitor in the form of non-traditional financial institutions, and to continue their successful activities, it is necessary to follow the emerging trends. The following methods were used during the study: analysis, observation, classification, comparison. The purpose of the article was to identify common algorithms in the transformation of bank business models and the shortcomings of transformation in the context of digitalization. Based on the results of the article, general algorithms for the transformation of business models and the disadvantages of transformation are highlighted.
Keywords: digitalization, digital economy, banking system, business models of banks.
References
1. Maslennikov V.V., Fedotova M.A., Sorokin A.N. New technologies are changing our world // Bulletin of the Financial University. 2017. No. 3(99). pp. 6-11
2. Marous J. State of digital banking transformation. Pepega, Digital bank report 2019. - p. 35
3. Materials from the official website of the FSGS [Electronic resource]: official. FSGS website // Internet resource: https://www. gks.ru/
4. Artificial intelligence in the banking sector. [Electronic resource]: official. Expert RA website // Internet resource: https://raex-a.ru/ researchs/bank/bank_ai_2018/part3
1 Scientific adviser: Meshkova Elena Ivanovna Candidate of Economic Sciences, Associate Professor.
