CC BY
27
Трансфер бизнес-модели сервисизация (servicizing) на российский рынок
Transfer of the servicizing business model to the Russian market
ЕлизаровНикита Николаевич,
бакалавр менеджмента,
Санкт-Петербургский Государственный Университет, институт Высшая Школа Менеджмента, направление Международный менеджмент, кафедра Стратегического и
международного менеджмента (г. Санкт-Петербург) e-mail: [email protected]
Сивцова Анна Александровна,
бакалавр менеджмента,
Санкт-Петербургский Государственный Университет, институт Высшая Школа Менеджмента, направление Управление человеческими ресурсами, кафедра Организационного поведения и управления персоналом (г. Санкт-Петербург)
e-mail: [email protected]
ElizarovNikita N.,
Bachelor's degree in Management, Saint-Petersburg State University, Graduate School of Management, major in International management, International and strategic management department (St. Petersburg)
e-mail: [email protected]
Sivtsova Anna A., Bachelor's degree in Management, Saint-Petersburg State University, Graduate School of Management, major in Human Resource management, Organizational behavior and human resource management department (St.
Petersburg)
e-mail: [email protected]
Аннотация
Устойчивые формы роста бизнеса становятся сегодня не только способом улучшить экологическую ситуацию, но также и дифференцироваться на высококонкурентном рынке. Авторы рассматривают модель сервисизация, которая предоставляет потребителю полезность, а не сам продукт. Поднимается вопрос о возможности переноса популярной в миремодели сервисизации в Россию. Выводы строятся на основе анализа иностранных исследований и статей, а также на основе анализа данных, полученных в ходе опроса 30 владельцев и топ-менеджеров российского бизнеса.
Ключевые слова: устойчивый рост, сервисизация, сервисайзинг, бизнес-модель, трансфер бизнес-модели
Abstract
Sustainable growth business models have become not only a tool for improving the ecological situation, but also a way of differentiation in vigorously competitive markets. The authors study servicizing business model which provides the utility of a product, rather than a product itself. It raises a question whether there is the possibility of transfer of the popular in the world servicizing business model to Russia. The conclusions are based on a western literature review as well as data analysis from 30 interviews with owners and top managers of Russian businesses. Keywords: sustainable growth, servicization, servicizing, business model, transfer of business model
ВВЕДЕНИЕ
Из-за ухудшающихся экологических условий перед бизнес-сообществом стоит задача перехода на устойчивые формы роста; кроме того, высококонкурентная среда требует новых решений, способных удовлетворять клиента в большей мере. Преимущественно по этим причинам возникла модель сервисизации. Появление бизнес-модели и ценообразования, при которых покупателю предоставляется полезность продукта, а не сам продукт, несёт в себе как достоинства, так и недостатки. Особенно интересным представляется рассмотрение проблемы переноса этой зарубежной модели на
российский рынок. Ввиду малой изученности и применяемости сервисизации на практике, особенно в России, требуется более детальное её изучение и анализ потенциала трансфера модели в РФ.
Целью работы является проверка гипотезы о возможности переноса модели сервисизации в Россию за счёт готовности представителей российского бизнеса отдавать предпочтение экологичным альтернативам или даже самим переходить на формы устойчивого развития в форме сервисизации.
Для достижения вышеуказанной цели была проведена оценка восприятия модели сервисизациипредставителями российского бизнеса, а также соотнесены ценности бизнес-представителей запада и мотивы использования такой модели с российской фокус-группой и сделан вывод о потенциале сервисизациина российском рынке. Сбор информации проводился в англоязычных источниках на основе статьей и исследований авторов из академической и бизнес-среды. Для понимания позиций деловых кругов проводился опрос тридцати представителей бизнеса в России.
Результатом данной работы является формирование мнения о готовности представителей российского бизнеса к переходу на бизнес-модель сервисизацияс сопутствующими разъяснениями основных проблем и возможностей, которые могут возникнуть на пути трансфера модели из-за рубежав Россию.
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ СЕРВИСИЗАЦИЯ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ОСНОВНЫЕ
ХАРАКТЕРИСТИКИ
Определение и признаки модели
Сервисизация (от англ. servicizing, servicization, product-service system, service-dominant logic/model) - модель, при которой ценность предоставляется через комбинацию продукта и услуги и при которой удовлетворение потребителя достигается либо путём увеличения сервисной составляющей предложения, либо путём продажи функциональности товара, а не самого товара.
Модель характеризуется следующими признаками [17]:
• Продажа производителем функций продукта, но не самого продукта;
• Статус собственника произведенных продуктов - у производителя. Собственность этих
активов никогда не переходит другой стороне;
• Плата за использование - по ставке за полезное действие;
• Обслуживание производителем своих продуктов без дополнительной оплаты со стороны клиента;
• Контрактная и длительная форма отношений.
Характеристики модели
Сервисайзинг представляет собой нечто новое с точки зрения операций, роли продукта в модели, права собственности и других аспектов. В данном разделе более детально рассматриваются основные характеристики с разных сторон, а также некоторые классификации модели.
Контрактная форма. В отличие от услуг, предоставляемых единовременно и требующих несколько транзакций, сервисизацияподразумевает составление длительных контрактов.
Пролонгированный жизненный цикл. Материальный продукт является лишь средством при предоставлении услуги, что делает его активом в собственности компании, который можно использовать множество раз, тем самым увеличивая продолжительность жизненного цикла товара. Также учитывается и длительность жизненного цикла материалов, используемых для производства товара; в некоторых случаях материалы могут быть использованы практически бесконечно (например, рыбацкие сети перерабатываются в ворс для ковров, который в свою очередь перерабатывается на такой же ворс после износа). сервисизацияне исключает продукты из процесса, однако модель подразумевает новую природу отношений между производителем и клиентом посредством уравнивания выгод. Оно достигается за счёт уменьшения издержек на функционирование продукта на протяжении всего жизненного цикла ввиду того, что цикл полностью поддерживается и контролируется производителем (см. табл. 1).
Этап жизненного цикла продукта
Дизайн и производство Собственность Поддержание и обслуживание Ремонт Испольование продукта Размещение, утилизация, продажа
Типичная сделка по продаже Производитель Потребитель Потребитель или третья сторона Потребитель или третья сторона Потребитель Потребитель
Сервисизация, где пользователь продукта -производитель Производитель Производитель Производитель Производитель Производитель Производитель
Сервисизация, где пользователь продукта - потребите ль Производитель Производитель Производитель Производитель Потребитель Производитель
Таблица 1. Ответственность сторон за продукт на каждой стадии жизненного цикла (перевод с
английского). Ресурс: кйр;//рарег8.88гп.сош/8о13/рарег8.с1ш?аЬ81хас1;_1ё=1090237
Качество товаров и количество пользователей. Одна единица продукта, удовлетворяющего нужды в больших объёмах для множества пользователей, должна быть лучше (по долговечности, качеству, скорости и т.п.), чем множество единиц продукта, предоставляющего эту же полезность, но созданного для индивидуального пользования. Кроме того, контракт сервисизацииспособствует выпуску максимально качественных товаров, ведь в противном случае все затраты по обслуживанию будут лежать на плечах производителя. И что ещё важно в данном случае, на производство одной качественной единицы широкого спроса расходуется намного меньше материалов, чем на десятки, сотни или тысячи эквивалентов индивидуальных товаров.
Право собственности на продукт всегда принадлежит провайдеру услуги/производителю. В таком случае внимание потребителя переключается с покупки товара на подписание контракта по получению услуг, постоянной поддержке и обновлению. Соответственно, обязательства и ответственность производителя увеличиваются, а клиент, наоборот, освобождает себя от хлопот.
Размещение и использование продукта. Возможны два сценария: либо продукт остаётся на стороне производителя, либо устанавливается на площадях клиента. Также два типа транзакций могут быть выделены на основании того, кто - производитель или покупатель - непосредственно использует продукт, чтобы получить/доставить полезность. В первом случае это «производитель-пользователь» - при таком сценарии производитель берёт на себя роль пользователя продуктов/товаров, чтобы предоставить полезность, которая нужна потребителю. Второй тип - «потребитель-пользователь». Здесь
главное отличие - расположение продукта на территории потребителя, при этом не предоставляющее ему право собственности.
Цена -«верхушка айсберга» в данной модели. При сервисизациипродавец испытывает некоторые сложности ценообразования, особенно на начальных этапах внедрения и/или перехода на модель. Проблема заключается в определении того, на какой срок хватит продукта с учётом обслуживания (замена, ремонт и пр.).
Что касается восприятия цены потребителем, то в эру коммодитизации или «обезличивания» некоторых брендов, предоставляющих схожие товары, покупатели склонны ориентироваться лишь на цену. В связи с этим исследователи выделяют и предлагают использовать 4 успешных стратегии ценообразования [12], одна из которых подразумевает предоставление информации о потенциальной измеримой выгоде. Схожая система представлена сервисизацией, это вызывает у покупателя интерес, а значит, бренд выделяется и запоминается.
Business-to-...? Большинство западных компаний, функционирующих по модели сервисизации, реализуют модель в основном в рамках B2B-транзакций [24], несмотря на широкую представленность в операциях B2C. Можно допустить, что такая тенденция существует благодаря высоким объёмам операций и долгосрочным отношениям, которые в сегменте B2B финансово более привлекательны.
Корпоративная социальная ответственность (КСО). Позиционирование модели направлено на решение экологических проблем, что в некоторых странах является основанием для некоторых экономических преференций [14]. Авторы статьи «Публичная ответственность и частное предпринимательство в развивающихся странах» [16] выделяют два типа компаний, следующих КСО: первые - компании, ключевая деятельность которых напрямую связана с социальной ответственностью; вторые - те, кто реализует неосновные операции в качестве КСО. В соответствии с этой классификацией модель сервисизацияотносится к первому типу, что автоматически делает её социально ответственной формой бизнеса.
Отрасли. Сервисизация может быть внедрена как в бизнесе, так и в государственном секторе.Не существует определённого списка отраслей, которые способны трансформироваться в сервисизацию, но ясно, что многие сферы попросту
никак не могут быть связаны с моделью, например, области, связанные с оказанием интеллектуальных услуг.
Причины возникновения модели
Можно выделить три основных причины появления сервисизации. Прежде всего, это факторы, касающиеся экологии и устойчивого развития - формата развития, при котором «... нужды нынешнего поколения удовлетворены без ущерба для возможностей будущих поколений удовлетворять свои» [14].
Затем следует высокая конкуренция: компании желают выделяться не только внешними атрибутами, но и видением и ведением бизнеса. В данном случае сервисизациянаправлена на улучшение репутации и имиджа компании в глазах общественности на основе её «зелёной» деятельности. Такая стратегия позиционирования зачастую приносит и положительные финансовые результаты (правда, чаще всего - в долгосрочной перспективе), и одобрение акционеров, и, как следствие, увеличивает рыночную капитализацию [25]. Более того, репутацию нельзя копировать или переносить. Следовательно, это постоянное конкурентное преимущество можно заполучить, внедрив модель устойчивого роста.
Наконец, последняя причина - изменяющаяся природа отношений продавца и клиента. Во многих секторах, особенно там, где насыщение рынка продуктом уже произошло, отношения с клиентом строятся на лояльности, повторных покупках и длительном взаимодействии. Кроме того, многие потребители готовы платить за результат/полезность/эффект, нежели покупать продукт, который принесёт этот результат.
Обзор литературы
После знакомства с моделью сервисизации и ее характеристиками для проведения более качественного исследования необходимо подробнее изучить различные особенности модели, в частности, ее плюсы и минусы, а также риски внедрения. В этом пункте приведены мнения различных исследователей по вышеуказанным вопросам.
М. Тоффел в своей работе [17] подчёркивает ключевую особенность модели сервисизация - потенциал для существенного снижения влияния промышленности на экологию. Продажа функциональности предоставит возможность экономического роста,
требующего интенсивного, а не экстенсивного, потребления материалов и энергии. Более того, автор выделяет два типа рисков, отличающих сервисизациюот простой модели продаж: риски, которые контракт сервисизацииэлиминирует, и риски, которые возникают с использованием модели. К первым относятся:
• Снижение ex-post рисков, вызванных ex-ante асимметрией информации
• Результат и эффективность при контракте сервисайзинга выше, чем если бы использовались собственные силы компании
• Условия взаимной выгоды
С другой стороны, возникают новые риски и проблемы, обусловленные контрактами:
• Двусторонняя монополия или зависимость
• Риск при делегировании процесса выбора продукта провайдеру услуги
• Риски вынужденного простоя в выпуске или обслуживании продукции
• Риски качества
• Риск устаревания продуктов
• Риск намеренного причинения вреда активам производителя со стороны клиента-пользователя
• Моральный риск - отделение собственника от пользователя
В статье «Устойчивость через сервисайзинг» [21] приводится несколько кейсов на примере крупных компаний, демонстрирующих связь бизнес-модели и устойчивого развития. Автор считает, что «если устойчивое развитие - желаемая цель для сегодняшнего общества, то требуются значительные изменения в основах существующих бизнес-моделей». С одной стороны, увеличится операционная эффективность и экологический компонент, с другой - такие системы не всегда смогут удовлетворить существующий уровень потребления. Также отмечается более высокий и стабильный уровень финансовых результатов. Отдельно подчеркивается сложность копирования сервисов, что в среде ожесточённой конкуренции среди производителей может быть преимуществом для компании в случае перехода на сервисизацию.
Например, Hewlett-Packard Co. определила для себя понятие устойчивого бизнеса и
намерена переключиться с продажи используемых продуктов на предоставление сервисов с использованием меньшего количества продуктов. Компания Interface представляет свою модель устойчивого развития как «предоставление услуг посредством товаров, вместо самих товаров». Далее представлены конкретные примеры существующих моделей:
PPG - компания по производству покрытий (основной партнёр Chrysler). Под давлением госрегулирования, высоких издержек, а также смещения фокуса компании Chrysler на устойчивое развитие, PPG изменила технологию и взяла на себя весь процесс работы с покрытиями - от производства и доставки до нанесения и утилизации.
Xerox - производитель оргтехники. Программа Office Document Assessment tool -услуга, оптимизирующая работу каждого человека в области документооборота. Благодаря этому, госпитали США сэкономили за год $60 000, став постоянным клиентом Xerox. Такой микс продуктов и услуги увеличил доходы компании. (22% прибыли в 2005 г. - это Xerox Global Services).
В качестве примера можно также упомянуть документ «Сервисизация в школах» [18], информировавший о выделявшимся в США гранте с целью решения проблем иррационального использования ресурсов и увеличивающихся статей расходов госбюджета путем апробирования сервисизациии эффекта от её внедрения. В документе отмечается, что «в своей основе "сервисизация" - инновационная, основанная на потребностях рынка и предотвращающая загрязнения программа» [18]. Понимание модели чиновниками совпадает с мнением учёных: «Такой подход меняет отношения между потребителем и поставщиком: переход от количества покупаемого продукта (единица продукта) на качество полученной услуги (единица услуги). Провайдер услуг может покрывать полный жизненный цикл услуги: поставки, инвентаризация, хранение, использование, внутреннее распределение, сбор, очистка, продажа, мониторинг, и т.д. Сервисизация позволяет потребителю извлекать выгоду, благодаря экспертным знаниям продавца. Чаще всего, уменьшается потребление химических веществ и отходов, и увеличивается степень их переработки» [18].
В других статьях упоминалось, что при сервисизации отношения между клиентом и продавцом становятся более тесными и продолжительными, а также приносят следующие выгоды:
• Лояльность клиентов
• Возможность допродажи (up-sell)
• Растущую целевую аудиторию: клиентов, воодушевленных идеей экологичности
Однако сама концепция модели и её цели, а также допущения, основаны только
лишь на мнении представителей американских и европейских школ, что ставит вопрос о дальнейшем переносе сервисизации в Россию. Поэтому перейдём к рассмотрению экологической ситуации в РФ и готовности российского бизнеса внедрять и использовать модель.
РОССИЙСКИЙ ВЗГЛЯД НА МОДЕЛЬ
Устойчивое развитие в России
Вопросы устойчивого развития были впервые всерьез вынесены на повестку дня в нашей стране после конференции ООН по окружающей среде и развитию в Рио-де-Жанейро (1992). Это стало началом обширных исследований по данной проблематике, однако теоретические основы, попытка институционализации которых была предпринята государством, не привели к должному практическому результату [3].В 90-ые годы проблематика экстенсивного использования ресурсов и высокого уровня загрязнений была поднята лишь на уровне актуализации, но не конкретных действий. Сегодня, например, российская программа по охране окружающей среды предлагает финансировать экспедиции в Антарктику или кампании по сохранению среды Байкала, однако отсутствуют предложения о финансовых преференциях для предприятий, следующих по пути устойчивого роста [5].
Следует вывод, что нужно на практике институционализировать нормы и основы устойчивого развития.Перед лицом двух противоборствующих сил (экономической системы, требующей ресурсов для роста, и окружающей среды, требующей уменьшения их использования), инициативы по устойчивому развитию со стороны государства являются лучшими мерами для дальнейшей экологической мобилизации экономики [13].
Мнение представителей российского бизнеса
Было отмечено, что чаще всего транзакции модели сервисизацияпроисходят в B2B
секторе. В исследовании к данной работе (в форме опроса) участвовали 30 собственников и топ-менеджеров российского бизнеса. В приводимых ситуациях респонденты выступали и в роли потребителей, и в роли провайдеров услуг сервисизации. Оценить, готово ли бизнес-сообщество РФ переходить на альтернативные формы деятельности и потребления, - цель данного мини-исследования.
После введения с описанием опроса и понятия сервисизациязадавался вопрос-ситуация на примере напольных покрытий (см. ниже):
Какой вариант вы бы выбрали?
Ситуация: Вашей компании нужно сделать ремонт и поменять напольные покрытия.
Есть два варианта:
1) Традиционный - покупка ковра (единовременная оплата), стелется своими силами и служит, пока не будет выброшен. Любая порча может быть исправлена только вашими усилиями. Дешевле сервисизации в долгосрочной перспективе, больший урон природе.
2) Модель сервисизации - пользоваться напольным покрытием, а именно: к вам приезжают, стелют ковры, в случае любой порчи бесплатно меняют, ремонтируют и т.д. Покрытие вам НЕ принадлежит, вы как бы арендуете его. Плата производится ежемесячно за квадратный метр. По истечении срока пригодности происходит полная 100% переработка ковра, а вам стелют новый ковёр. Дороже традиционного в долгосрочной перспективе, незначительный урон природе
Опрос прошли 19 представителей малого (63,3%), 6 - среднего (20%) и 5 -управленцев крупного (16,7%) бизнеса. Общие результаты данного кейса показали, что 60% респондентов выбирают традиционный вариант и 40% - сервисизацию. Примечательно, 25% из числа последних в вопросе о важности экологической составляющей в их бизнесе отвечали, что она не важна. Значит, мотивом выбора сервисизации являлся не только низкий вред окружающей среде, но и возможность освободить себя за счёт аутсорсинга полного цикла.
Причинами, по которым 83,3% респондентов отметили важность экологического компонента бизнеса, являются: желание жить в благоприятной среде (64%), желание
оставить чистую планету детям и будущим поколениям (44%), желание улучшить имидж компании (24%), тренд - все так делают (8%). Превалирует забота о своём и здоровье окружающих. Желание изменить имидж компании в лучшую сторону не явился приоритетным, возможно, потому, что российский потребитель не в полной мере ценит экологичность продукта и ответственность компании, а зачастую ориентируется лишь на цену или уверен в том, что государство проконтролирует всё самостоятельно [1].
Первые две строчки в вопросе, почему экологическая составляющая не важна для компаний, оперирующих в РФ, с результатом 46,7% разделили государственные «кнут и пряник», которые отсутствуют или слабо выражены, по мнению респондентов: нет бонусов и поощрений со стороны государства (46,7%) и слабое правовое регулирование (46,7%); в России экологический компонент не влияет на продажи (40%), низкая осведомлённость о целях экологических кампаний (27%), всё равно ничего не изменится (23%). Таким образом, возвращаемся к предположению о необходимости институционализации основ устойчивого развития и также делаем акцент на отмеченной ранее программе по охране окружающей среды на 2012-2020 гг., в которой отсутствует пункт об экономическом стимулировании устойчивых форм бизнеса. Результаты финального вопроса представлены ниже (График 1).
Хотели бы вы внедрить модель "сервисизации" ^егосш^) в своём бизнесе?
■ Нет, не хочу
■ Да, хочу, но не готов(а) ш Да, хочу и готов(а)
■ Не могу представить, как применить в своем бизнесе
■ Частично используем
■ Интересно, при определённых условиях готовы рассмотреть
■ Мы так и работаем
График 1.Желание респондентов использовать сервисизациюв своём бизнесе Существует чёткая связь: респонденты, выбравшие в кейсе модель сервисизация в
подавляющем большинстве готовы и хотят внедрять её в деятельность компании, а двое уже используют. Но в общем, складывается впечатление, что экологически чистый путь для бизнеса в России воспринимается еще невсеми, однако есть существенная доля потенциальных пионеров в этом направлении. В следующих работах планируется изучение мнений представителей бизнеса отдельно по каждой отрасли, а также изучение потребительских предпочтений относительно сервисизации.
ВОЗМОЖНОСТИ И ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕНОСА МОДЕЛИ НА РОССИЙСКИЙ
РЫНОК
Предпосылки становления бизнеса на путь устойчивого развития
Устойчивые формы бизнеса необходимы, но для любой компании это сложнейший и долгий переходный процесс. Сегодня уже видны предпосылки, которые в дальнейшем могут инициировать массовую деятельность согласно концепциям «зелёных» стратегий.
В последние десятилетия тренд вовлеченности частных бизнесов в достижение общественных целей подтверждается, особенно в развивающихся странах, ведь фирмы сталкиваются с определённым проблемами, которые заставляют делать их нечто большее, чем просто бизнес. Встречаясь с неспособностью государства удовлетворить многие нужды (из-за неразвитой инфраструктуры, коррупции и пр.), представители бизнеса всё чаще заполняют эту «пустоту», в том числе, касаясь проблем экологии [16].Более того, в руководстве по экологическому менеджменту предприятий в странах Восточной Европыотмечается, что«зелёные технологии станут следующим главенствующим сектором, способствующим росту. Они будут генерировать и рабочие места, и прибыли» [9]. Сегодня устойчивое развитие является очередным мировым мегатрендом, что подтверждается многомиллиардным потенциалом рынка «зелёных». Данный тренд -прекрасная возможность для дифференциации и «стратегическое окно» для опережения конкурентов. сервисизация, в этом плане, уже готовое решение для российского бизнеса, которое можно внедрять с учётом интересов потребителей, часть которых, согласно опросам, готова доплачивать за экологичность.
Новизна, новый тип ценообразования и суть модели выделяют её среди других.
Таким образом, компания получает экономические и экологические бонусы вместе с усилением узнаваемости бренда. Значит, здесь также можно говорить о конкурентном преимуществе или, как минимум, заметности компании.
Также следует особо отметить предпосылку, создаваемую интегрированностью российской экономики в мировую. Зарубежные контрагенты из развитых стран порой вынуждают российские компании менять экологическую политику ради дальнейшего выгодного сотрудничества. Подобное «давление» со стороны иностранных компаний ускоряет процесс перехода российских игроков к «зелёным» альтернативам.
Таким образом, влияние мировых тенденций, наличие реального рынка и спроса, давление извне и приоритетность развития экологических предприятий создают базу для внедрения устойчивых форм. Вместе с тем, восприятие конечным потребителем «зелёных» инициатив также должно достигнуть определённого культурного уровня, ещё не являющегося широко распространённым.
Реально ли перенести модель?
Наконец, готовы ли представители российского бизнеса отдавать предпочтение экологичным альтернативам или же сами переходить на формы устойчивого развития в виде модели бизнеса сервисизация?
Начнём с экологического компонента: релевантен ли он для России и местного населения? Плачевная экологическая ситуация, особенно в развитых экономических зонах страны (состояние 15% территорий РФ, на которых проживают 60% населения, считается неудовлетворительным [5]), требует снижения уровня нынешнего воздействия с дальнейшей стабилизацией. Однако можно встретить сопротивление со стороны многих предприятий и их сотрудников, вызванное нежеланием меняться в сторону устойчивого развития (консервативные взгляды, сложность, отсутствие технологий, дороговизна и пр.)[23]. С другой стороны, как мы можем наблюдать по результатам опроса или деятельности некоторых восточноевропейских предпринимателей, сегодня растёт число людей (в т.ч. из мира бизнеса), отдающих предпочтение передовым «зелёным» стратегиям и моделям так же, как и растёт число потребителей, готовых к доплате за экологически чистые продукты. Соответственно, модель можно переносить на наш рынок, только стоит
учитывать и предпочтения потребителей, и особенности отрасли, и возможности компании.
Далее рассмотрим экономический фактор модели. С точки зрения потенциала рынка экологичные бизнесы ещё имеют время и возможность разделить неосвоенные ниши, если подогреть интерес покупателей. Государственный интерес уже давно проявлен и отмечен финансированием на международном уровне: G20 выделяет сотни миллиардов долларов для развития устойчивых форм и технологий. У компаний, работающих по модели сервисайзинг, в РФ был бы шанс получать налоговые преференции и льготы при определённом уровне развития в стране экологических программ, но на сегодняшний день данный уровень еще не достигнут. Стоит отметить уже упоминавшийся выше эффект от роста нефинансовых показателей: имиджа и лояльности клиентов, которые в долгосрочной перспективе могут привести к увеличению прибыли/капитализации.
В то же время существует множество рисков для провайдеров услуг, которые были рассмотрены ранее. Все они актуальны для России, и при этом существующие механизмы защиты не могут предотвратить их или нейтрализовать их эффект в полной мере.
Возвращаясь к результатам опроса, 60% респондентов в той или иной степени хотят и готовы переносить и внедрять сервисайзинг в своей деятельности. В итоге, с осторожностью и допущениями можно заявить, что модель сервисизация адаптируема, прибыльна в долгосрочной перспективе на российском рынке, но стоит учесть особенности отраслей, желания потребителей и существующие риски. Для проверки рекомендуется проводить мелкомасштабные пилотные проекты с целью теста финансовых показателей и выявления спроса. Также не следует менять основную бизнес-модель работающего бизнеса, есть смысл создавать новую в рамках одного бизнеса.
ВЫВОДЫ
Внедрение фирмой модели сервисизации на российском рынке влечёт за собой проблемы, в то же время предоставляя и значительные возможности. К проблемам можно отнести комплексность и сложность внедрения в существующий бизнес, а также
временные затраты. Отсутствие опыта может сказаться на качестве и имидже. Кроме того, большая часть россиян не готова платить больше за ту ответственность, которую на себя берут «зелёные» компании. Вдобавок к этому, в России отсутствует полноценный институт с хорошей нормативной базой и регулированием. Все эти факторы порождают ещё одну проблему - сопротивление со стороны сотрудников компаний.
С другой стороны, если стать «пионером» отрасли и взять инициативу перехода на сервисайзинг, то в будущем можно снять сливки рынка в B2B и B2G секторах. Рынок уже частично сформирован, но у него есть огромный потенциал, который проявится тогда, когда общемировой тренд в полной мере охватит Россию. На международной арене уже находятся сотни миллиардов долларов в качестве поощрений для устойчивых форм предпринимательства. В условиях глобализации соответствие международным экологическим стандартам может давать преимущество в виде предпочтений зарубежных партнеров в сотрудничестве. Помимо того, модель являет собой образец корпоративной социальной ответственности, создающий имидж компании, заботящейся о среде и о потребителях. Некоторые потребители в лице бизнесменов и людей с достатком выше среднего готовы отдавать предпочтение экологическим альтернативам даже при условии значительного увеличения цены. Иными словами, целевая аудитория уже также частично сформирована.
В итоге, существующие возможности могут быть успешно противопоставлены всем проблемам и рискам. Российские предприниматели, которые рискнут применить данную модель на практике, могут рассчитывать на то, что в среднесрочной и долгосрочной перспективе эти затраты окупятся. В случае успешной реализации и запуска сервисизации компания имеет реальный шанс заполучить своего клиента и заметно дифференцироваться. В дальнейших исследованиях упор будет сделан на более масштабных отраслевых исследованиях по возможности переноса модели в конкретной сфере и готовности представителей российского бизнеса к подобным изменениям.
Библиографический список 1. Бизнес и экология: из врагов - в друзья / С. Ошейко // Космический мониторинг побережья и акватории Черного моря. - Режим доступа:
http : //www. blacksea-online. com/news/business&ecology.pdf, свободный. - Загл. сэкрана
2. Государственная программа Российской Федерации «Охрана окружающей среды» на 2012-2020 годы [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
http://www.sbras.ru/win/anons/1689/13/gosprogramma-2012 2020.pdf, свободный. - Загл. с экрана (23.04.2014)
3. Гранберг, А. Стратегия и проблемы устойчивого развития России в XXI веке / Под ред. Гранберг А.Г., Данилова-Данильянина В.И и др. - М.: Изд-во «Экономика», 2002. - 414 с.
4. Наша продукция [Электронный ресурс] / Interface Russia, official website. - Режим доступа :
http://www.interfaceflor.ru/web/ru/h%D0%B0%D1%88%D0%B0 %D0%BF%D1%80%D 0%BE%D0%B4%D 1 %83%D0%BA%D 1 %86%D0%B8%D 1 %8F, свободный. - Загл. с экрана (12.03.2014)
5. Распоряжение Правительства РФ от 27 декабря 2012 г. № 2552-р [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://government.ru/media/files/41 d47c02f645afeab79e.pdf, свободный. - Загл. с экрана (23.04.2014)
6. Руководство по экологическому менеджменту предприятий в странах Восточной Европы / Фритцше К., Баркентин Х.-П., Атапина Н. - СПб.: Изд-во «Новая типография», 2003. - 371 с.
7. Brady, K. Engaging senior management on Sustainability / K. Brady // Sustainable Production. Building Canadian Capacity / ed. by G. Toner. — Vancouver-Toronto : UBCPress, 2006. — 201-216 p.
8. Consumer Trust, Social Marketing and Ethics of Welfare Exchange / C. J. Choi, T. I. Eldomiaty, S.W. Kim // Journal of Business Ethics. — August, 2007. — Vol. 74, N. 1. — P. 17-23.
9. Creating Value in an economic crisis / B. Clinton // Harvard Business Review. — September, 2009. — Vol. 87, N. 9. — P. 70-71.
10. Fombrun C. What's in a Name? Reputation Building and Corporate Strategy [Text] / Fombrun C., Shanley M. // The Academy of Management Journal. - June, 1990. - Vol. 33, №2. - pp. 233-258
11. How to manage Urban School Districts / S. Childress, R. Elmore, A. Grossman // Harvard
Business Review. — November, 2006. — Vol. 84, N. 11. — P. 55-68.
12. How to stop customers from fixating on price [Электронныйресурс] // Harvard Business Review, May 2010. - Режимдоступа
:http://hbr.org/2010/05/how-to-stop-customers-from-fixating-on-price/ar/L требуетсяавторизациядлязагрузки. - Загл. сэкрана (18.04.2014)
13. Jaccard, M. Mobilizing Producers toward Environmental Sustainability: The prospects for Market-oriented regulations / M. Jaccard // Sustainable Production. Building Canadian Capacity / ed. by G. Toner. — Vancouver-Toronto : UBCPress, 2006. — 154-177 p.
14. Our Common Future. Report of the World Comission on Environment and Development // Conspect.NL. - Режимдоступа:
http://conspect.nl/pdf/Our Common Future-Brundtland Report 1987.pdf, свободный. -Загл. сэкрана (18.02.2014)
15. Product stewardship for manufacturers [Электронныйресурс] // PPRC, 2014. -Режимдоступа: http://www.pprc.org/pubs/epr/service.cfm , свободный. - Загл. сэкрана (14.02.2014)
16. Public Responsibility and Private Enterprise in Developing Countries / M. Valente, A. Crane // California Management Review. — Spring, 2010. — Vol. 52, N. 3. — p. 52-78.
17. Servicizing for contracting [Электронныйресурс] // Social Science Research Network, 2014. - Режимдоступа: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm7abstract id=1090237, требуетсяавторизациядлязагрузки. - Загл. сэкрана (15.03.2014)
18. Servicizing in schools Grant (FY06) [Электронныйресурс] // United States Environmental Protection Agency, 2014. - Режимдоступа
:http://www.epa.gov/oswer/docs/2006-05-ss-grant.pdf, свободный. - Загл. сэкрана (12.02.2014)
19. Servicizing the Chemical Supply Chain [Электронныйресурс] / E. Reiskin et al. // Journal of Industrial ecology. - April, 1999. - Vol. 3, No. 2 & 3. - Режимдоступа: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1162/108819899569520/abstract, свободный. - Загл. сэкрана (20.12.2013)
20. Strategy & Society. The Link Between competitive advantage and Corporate Social Responsibility / M. Porter, M. Kramer // Harvard Business Review. — December, 2006. —
Vol. 84, N. 12. — p. 78-92
21. Sustainability Through Servicizing / S. Rothenberg // MIT Sloan Management Review. — Winter, 2007. — Vol. 48, N. 2. — p. 83-91
22. Sustainable Production. Building Canadian Capacity / ed. by G. Toner. — Vancouver-Toronto : UBCPress, 2006. — 259 p.
23. The 5 Main Reasons People Resist Change [Электронныйресурс] / L. Quast// Forbes, 2012. - Режимдоступа:
http://www.forbes.com/sites/lisaquast/2012/11/26/overcome-the-5-main-reasons-people-resi st-change/#3 8131 acb3393
24. The transition from product to service in business markets: An agenda for academic inquiry [Электронныйресурс] // ScienceDirect, 2001. - Режимдоступа
:http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0019850107001502, свободный. - Загл. сэкрана.
25. What's in a Name? Reputation Building and Corporate Strategy / Fombrun C., Shanley M. // The Academy of Management Journal. - June, 1990. - Vol. 33, №2. - pp. 233-258
Текст полного исследования со статистическими результатами опроса можно получить, написав по адресу: [email protected]
