CC BY
58í/tía^ce^ tcafafifa^
ТЕОРИЯ МАРКЕТИНГОВОГО КОНТРОЛЯ
В.В. БУРЦЕВ, доктор экономических наук, аудитор ЗАО «Ин-Аудит»
ПОНЯТИЙНЫЙ АППАРАТ
Известно, что маркетинговые исследования представляют собой вид хозяйственной деятельности, направленный на информационно-методоло-гическое обеспечение удовлетворения нужд и потребностей покупателей посредством коммерческого обмена ценностями. Таким образом, маркетинговые исследования определяют не только товарную и производственную политику в организации, но и политику товародвижения (распределения), ценовую политику, договорную политику, инкассационную политику, политику формирования спроса и стимулирования сбыта (реклама, сервис, скидки, коммерческое кредитование), политику транспортировки продукции, сбытовые стратегии маркетинга (в том числе конкурентные стратегии организации), а также организационные, материально-технические и прочие аспекты сбыта, в том числе мероприятия по снижению (минимизации) коммерческих, финансовых и внутрифирменных рисков, возникающих в процессе реализации продукции организации. При этом главная цель маркетинговых исследований — поиск путей реализации экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.
* Adams R. Auditing, 2-nd ed. - ACCA Lngman Group UK Ltd, 1990; Bernstein L.A. Financial Statement Análisis: Theory, Application and Interpretaron, 4-th ed. - Richard D. Invin, Inc., 1998; Drury C. Management and Cost Accounting, 3-rd ed. -Chapman & Hall, 1992; Seward J.K., Walsh J.P. The governance and control of voluntary corporate spin offs // Strategic management j. — 1996.- № 1.
Одним из важных элементов маркетинговых исследований является маркетинговый контроль. Вместе с тем маркетинговый контроль является и одним из элементов системы маркетинга, обеспечивающим информационную прозрачность событий и явлений, обусловливающих принятие решений по удовлетворению платежеспособного спроса на продукцию предприятия, обеспечению роста продаж, достижению превосходства над конкурентами, завоеванию предпочтительной доли рынка. Перечень основных функций маркетингового контроля приведен в приложении к настоящей статье.
Прежде всего определимся в понятиях. Что такое маркетинговый контроль? До сих пор в сознании многих российских менеджеров контроль представляет собой категорию государственного управления, по поводу которой ведутся дебаты между Правительством России и Счетной палатой. Понятие «контроль» зачастую отождествляют с надоедливыми ревизорами и налоговыми инспекторами. О существовании же системы внутреннего, или корпоративного, контроля в компаниях многие знают лишь из западной литературы.
С научной точки зрения, маркетинговый контроль целесообразно представить как систему, состоящую из элементов управленческой информационной системы, центров ответственности, техники контроля, процедур контроля, среды контроля, системы учета, кадров контроля. Данное понятие представляется синтезом точек зрения известных методологов по поводу управленческого контроля*. Рассмотрим все эти категории подробней. Но прежде всего необходимо уяснить, для чего,
собственно, нужен контроль и какие конкретные цели он преследует.
Очевидно, что сегодня контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления корпорацией, и обеспечивает оптимальный ход бизнес-процессов на всех стадиях процесса управления (планирование, организация, регулирование, учет, анализ).
Рассмотрим подробнее структурные уровни, или элементы, маркетингового контроля.
1. Формально установленные и реально осуществляемые процедуры маркетингового контроля. Эффективность процедур зависит от следующих их основных элементов:
а) на основе детально разработанных должностных инструкций формальное определение и документальное закрепление порядка деятельности определенного круга работников в процессе реализации конкретных функций маркетингового контроля (см. приложение);
б) определение круга первичных документов или других носителей информации, где отражаются данные, свидетельствующие об исполнении соответствующими работниками своих контрольных функций;
в) определение точек контроля для оценки различных аспектов реализации конкретных финансовых или хозяйственных операций и оценки состояния или наличия ресурсов компании; для установления контролируемых параметров объектов контроля; для установления критических точек контроля, где риск возникновения ошибок и искажений особенно велик;
г) выбор типов и методов проведения контроля.
2. Среда маркетингового контроля. Контрольную среду определяют: управленческая философия и стиль работы руководителей компании (отношение менеджеров к коммерческим, финансовым и внутрифирменным рискам; адекватное понимание ими роли внутреннего контроля в управлении; конкретные действия в плане организации контрольной системы и ее совершенствования; склонность к авторитарному стилю в управ-, лении и т.д.); оргстатус отдела внутреннего аудита; принятый курс действий (ориентиры компании), цели и стратегии; виды и масштаб деятельности компании; соответствие оргструктуры размерам и степени сложности компании; регламентация взаимоотношений между структурными звеньями компании, сотрудниками, наличие кодекса поведения; определение и документальное закрепление процедур контроля; определение и документальное
закрепление полномочий и ответственности сотрудников; методы доведения установленных правил до сотрудников; изучение руководителями выявленных в результате контроля отклонений, своевременность принятия ими решений по данным отклонениям; налаженность системы коммуникаций и системы информационного обеспечения управления; налаженность систем бюджетирования, бизнес-планирования, подготовки финансовой отчетности для внешних и внутренних пользователей; адекватность системы документации и документооборота компании ее размерам и структуре; рациональность кадровой политики, т.е. механизмов управления персоналом; конфликтность в коллективах; мотивация трудовой деятельности, профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, этические принципы, а также физические, психические, половые и возрастные характеристики работников организации; внешние влияния — уровень развития экономики, экономическая и политическая устойчивость рынка, развитие законодательной базы рыночного типа, налоговая политика государства; соблюдение действующего законодательства и работа с внешними органами контроля; неопределенность и риск деятельности, а также иные условия, специфичные для каждой конкретной компании.
3. Система маркетингового учета. Учетную систему компании целесообразно представить как упорядоченную систему процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки маркетинговой информации, а также передачи этой информации менеджерам (управленческому персоналу), осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения.
МАРКЕТИНГОВЫЙ КОНТРОЛЬ
И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
Одним из важнейших инструментов маркетингового контроля является бюджетирование. Но бюджетирование — это более широкое понятие, относящееся не только к маркетингу. И так как оно является особой, интегрирующей функцией маркетинговой и иной информации о бизнес-процессах компании, рассмотрим его подробнее.
Бюджетирование — это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса,
позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.
Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В принципе, в бюджетах отражены цели и задачи коммерческой организации.
В процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по обеспечению достижения заданных финансовых показателей в результате: 1) образования, распределения и использования хозяйственных средств организации на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации; 2) формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов.
В самом общем виде бюджетирование в коммерческой организации имеет следующие основные цели:
• прогнозирование финансовых результатов хозяйственной деятельности, финансовой состоятельности отдельных видов деятельности и продуктов, установление целевых показателей эффективности деятельности и лимитов затрат ресурсов;
• определение наиболее предпочтительных для дальнейшего развития организации бизнес-проектов, экономическое обоснование биз-нес-проектов, а также решений об уровнях их финансирования из внутренних и внешних источников;
• анализ эффективности работы различных структурных подразделений, контроль за правильностью решений, принимаемых руководителями структурных единиц.
В то же время бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней среде (рыночная конъюнктура), снижает возможность злоупотреблений (например, сговор работников отдела сбыта с покупателями и т.д.) и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем всеми ответственными работниками, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.
Бюджет предприятия (главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и описывает в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, сточки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основные части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов. Ниже на рисунке показана структура главного бюджета коммерческой организации.
Система операционных бюджетов включает: бюджет продаж, бюджет запасов готовой продукции, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), бюджет прямых производственных (операционных) затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет себестоимости реализованной продукции, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (эти бюджеты иногда называют основными бюджетами), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу).
Помимо операционных и финансовых бюджетов на предприятии могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат (иногда его называют инвестиционным бюджетом) и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов, например налоговый бюджет, бюджет распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.
Бюджет общепроизвод ственных расходов
Инвестиционный бюджет
Структура главного бюджета коммерческой организации
ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ И АНАЛИЗА СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГОВОГО КОНТРОЛЯ
Наличие эффективного контроля в зарубежных корпорациях в последние годы стало в глазах инвесторов одним из важнейших символов приверженности компании должному уровню корпоративного управления. Но поможет ли маркетинговый контроль российским предприятиям наладить более эффективный менеджмент? Нужен ли он нашим менеджерам вообще, возможен ли он в условиях России со всей ее неизбывной экономической самобытностью, самоварностью и соборностью? Вопрос далеко не праздный, если учесть сте-
Бюджет движения денежных средств
реотипное мышление многих руководителей, доставшееся еще с советских времен. Создание эффективно функционирующей системы маркетингового контроля (СМК) в российских условиях в общем случае находится под воздействием таких факторов, как отношение руководства к управленческому контролю вообще (т.е. насколько правильно понимает руководство роль внутреннего контроля в управлении организацией, насколько оно полагается на интуицию и нерыночный «опыт» ведения бизнеса), внешние условия функционирования организации, ее размеры, оргструктура, масштабы и виды деятельности, количество и региональная неоднородность (разветвленность) место-
Бюджет прямых материальных затрат
Бюджет прямых производственных затрат
Бюджет прямых затрат на труд
Бюджет себестоимости реализованной продукции
Бюджет коммерческих расходов
Бюджет управленческих расходов
Прогноз отчета о прибылях и убытках
Прогнозный бухгалтерский баланс
расположения ее обособленных подразделений или дочерних компаний, стратегические установки, цели и задачи, степень механизации и компьютеризации деятельности, ресурсное обеспечение, уровень компетентности кадрового состава.
В любом случае организация СМ К является сложным многоступенчатым процессом, включенным в ряд последовательных этапов постановки системы управления:
1. Критический анализ и сопоставление определенных для прежних условий хозяйствования целей функционирования компании, принятого ранее курса действий, стратегии и тактики с видами деятельности, размерами, оргструктурой, а также с возможностями (потенциалами).
2. Разработка и документальное закрепление новой (соответствующей конъюнктуре рынка) деловой концепции компании (что собой представляет компания, каковы ее цели, что она может, в какой области она имеет конкурентные преимущества, каково желаемое место на рынке), а также комплекса мероприятий, способных привести эту деловую концепцию к развитию и совершенствованию организации, успешной реализации ее целей, укреплению ее позиций на рынке. Такими документами должны быть положения о финансовой, произ-водственно-технологической, инновационной, снабженческой, сбытовой, инвестиционной, учетной и кадровой политике. Данные положения должны быть разработаны на основе глубокого анализа (с проведением необходимых расчетов) каждого элемента политики и выбора из имеющихся альтернатив наиболее приемлемых для организации. Документальное закрепление политики организации в различных сферах ее финансово-хозяйственной деятельности позволит осуществлять предварительный, текущий и последующий контроль всех аспектов ее функционирования, отраженных в соответствующих пунктах (элементах) политики.
3. Анализ эффективности существующей структуры управления, ее корректировка. Разработка (уточнение) положения об организационной структуре, в котором должны быть описаны все организационные звенья с указанием административной, функциональной, методической подчиненности, направления их деятельности, функции, которые они выполняют, установлен регламент их взаимоотношений, права и ответственность, показано распреде-
ление видов продуктов, ресурсов, функций управления по этим звеньям.
4. Прогнозная оценка действенности (эффективности) СМК.
5. Разработка формальных типовых процедур контроля в процессе маркетинговых исследований. Как видно, данная последовательность процедур
создания СМК органически взаимосвязана с формированием самой системы управления компанией.
Но как обосновать и проанализировать необходимость создания полноценной СМК в принципе? Формализуем решение этой проблемы на примере прогнозной оценки действенности СМК.
Чем более развита и структурирована СМК, тем выше результат ее действия. В абсолютном выражении результат действия СМК представляет собой сумму экономии потерь, возникшую в связи с функционированием СМК:
(1)
где /? —результат функционирования СМК;
Ь0 _ потери (убытки) в условиях отсутствия СМК;
Ь- потери (убытки) при действующей СМК. Однако для создания СМК требуются определенные затраты. Без учета инвестиций в создание СМК экономия предприятия от ее внедрения представляет собой разницу между результатом функционирования СМК и стоимостью ее поддержания:
£=Л-С, (2)
где Е— экономия потерь (эффективность); С— стоимость СМК.
Очевидно, что применение СМК принесет выгоду только в том случае, если результат ее функционирования будет превышать стоимость ее содержания:
£>0, или Л > С.
С точки зрения влияния риска на финансовое положение предприятия, действие СМК проявляется в виде снижения суммы убытка от наступившего рискового события при условии срабатывания защиты. Если при отсутствии СМК убыток, воз-йикающий по причине /и-элемента риска, равен
К=к (3)
где рт — вероятность т-элемента убытка;
1т — величина /я-элемента убытка, то влияние СМК отразится на величине этого убытка следующим образом:
И =(Р 1)1 г , (4)
т ^т т' ' т' х '
где гт — действие СМК на /и-элемент убытка.
Действие СМК зависит от вероятности срабатывания системы и степени защиты:
(5)
где рт - вероятность срабатывания системы защиты;
2 - степень защиты.
"И
Показатель степени защиты gm представляет собой долю снижения убытка, которая достигается в результате срабатывания защиты СМК. Действие же /я-элемента кадровой структуры СМК (т.е. группы контролеров) на /я-элемент убытка описывается выражением:
(6)
при ЭTOMpя<lиgm<l.
При отсутствии СМК потенциальный убыток предприятия от /я-элемента риска с учетом влияния вероятности срабатывания и степени защиты т-элемента кадровой структуры СМК приобретает вид:
В целом по предприятию в условиях функционирования СМК убыток составит:
+ Ъ (8)
где X — неконтролируемые факторы.
В соответствии с формулой (1) результат функционирования СМК представляет собой разницу между прогнозируемыми убытками компании:
т т т' 0 1'
где Ят — результат действия дя-элемента кадровой структуры СМК;
Л — результат действия СМК в целом.
К =р Ь (1-1 /г),
т гт ' /я7'
Й = (1-1/г). (9)
г т т 4 ' т/ 4 '
Определение результата действия СМК дает возможность определить следующие условия действенности СМК:
для /я-элементов убытков, подверженных влиянию СМК, существует /я-элементов кадровой # структуры СМК;
результат влияния СМК на каждый /я-элемент убытка максимален, т.е. для всех /я: р т —»1 и
Мы описали лишь элементарные положения маркетингового контроля. Поэтому предложенный перечень может быть расширен как на основе детализации рассмотренных вопросов, так и с учетом иных многочисленных аспектов СМК. Одной из основных задач в области исследований вопро-
сов менеджмента является разработка типовых программ организации, развития и совершенствования контрольных систем для компаний, различных в плане организационно-правовых форм, видов и масштаба деятельности, размеров, организационных структур управления. Данные программы должны быть многочисленны и разнообразны, так как они зависят от различных начальных условий и возможностей организаций. Многое также определяют тенденции развития экономики страны в целом, действующие механизмы ее функционирования, сложившиеся национальные и местные традиции. В этих программах также должен учитываться менталитет персонала. Со временем в России должны быть созданы "библиотеки" таких программ для различных типовых начальных условий.
В заключение необходимо отметить, что в современных условиях, характерных усилением конкурентных отношений, широкомасштабным распространением новых ресурсо-, энерго- и трудосберегающих технологий, растущей диверсификацией и транснационализацией бизнеса, ростом доли крупных негосударственных организаций корпоративного типа в мировом промышленном производстве и торговле, вовлеченностью крупнейших корпоративных структур во все виды социального управления возникает необходимость усиления внимания теоретиков и практиков корпоративного управления к вопросам контроля, так как усложнение хозяйственной жизни будет требовать новых подходов к разработке адекватных систем, способных обеспечить конкурентоспособность компаний.
ПРИЛОЖЕНИЕ ФУНКЦИИ МАРКЕТИНГОВОГО КОНТРОЛЯ
В общем, функции маркетингового контроля выражены в следующих процедурах:
1) оценка емкости реальных (освоенных) и потенциальных (новых) рынков сбыта выпускаемой и новой (планируемой к выпуску) продукции организации;
2) оценка критериев сегментирования рынков;
3) контроль основных конъюнктурообразующих факторов реальных и потенциальных рынков сбыта, в том числе: коммерческо-экономичес-ких, включающих общую экономическую ситуацию в регионах сбыта, финансовое состояние и иные особенности покупателей, реальный платежеспособный спрос на конкретные виды выпускаемой продукции и его динамику, соотношение спроса и предложения, эластич-
ность спроса на определенн ые виды продукции, а также средний уровень цен, объемы поставок, технический уровень (технологии производства) и качество (потребительские свойства) конкурирующей продукции (товаров-заменителей); конкурентной среды; законодательства в сфере экономики, политической и социальной стабильности в регионах сбыта; социально-демографичес-ких факторов; предпочтения определенных групп покупателей (сегментов рынка);
4) контроль развития рынков сбыта с учетом определения тенденций изменения влияющих на него внутренних и внешних факторов;
5) оценка возможностей организации для завоевания и удержания определенных долей рынков (включая в результаты продажи новых и модифицированных изделий);
6) оценка уровня ориентации разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;
7) контроль мероприятий по формированию предпочтений потенциальных потребителей (покупателей) и стимулированию их к закупкам продукции организации (формирование спроса и стимулирование сбыта);
8) контроль информации об удовлетворенности потребителей качеством (потребительскими свойствами и характеристиками) и ценой производимой организацией продукции;
9) контроль перемен в специфике требований больших контингентов потребителей;
10) контроль информированности потенциальных покупателей о продукции организации; изучение их требований и предпочтений, а также побудительных мотивов покупок;
11) контроль возможных технологических перемен в отраслях, где могут появиться товары-аналоги (товары-заменители);
12) контроль деятельности основных конкурентов и составление заключений об их возможной политике на рынке;
13) контроль передовых тенденций в мировом производстве по профилю организации;
14) контроль тенденций изменения объемов продаж продукции организации по ее видам, группам покупателей (рыночным сегментам) и регионам сбыта с учетом сезонного фактора;
15) контроль адекватности требованиям рынков выпускаемой продукции, а также продукции, находящейся в стадии проектной разработки;
16) выявление продукции, не имеющей достаточного спроса, и определение причин этого;
17) контроль и определение наиболее рентабельных сегментов бизнеса, требующих сосредоточения основных ресурсов и концентрации бизнес-проектов организации;
18) оценка долей организации на наиболее важных рынках (для каждого вида выпускаемой продукции) и тенденций их изменения;
19) диагностический анализ инновационной среды по методу 8>\ЮТ-анализа (анализ и оценка возможностей и угроз, силы и слабости организации);
20) сопоставление данных по анализу развития товарных рынков (в том числе прогноза их емкости) и формирующих их факторов (в том числе прогнозируемых тенденций НТП, конкурентной среды, тенденций рыночных долей организации) с целями и возможностями (потенциалами) организации (финансовые и кадровые возможности, запасы сырья и материалов, наличие необходимых производственных мощностей и уровень их загрузки, объемы производственных заделов, размещение организации по отношению к рынкам сбыта и источникам сырья, имеющиеся в распоряжении патенты и особый опыт организации, инженерно-технические знания персонала, гибкость производства, условия сбыта и развитость сбытовой сети, лобби в органах власти и иные возможности) в целях определения реально возможной доли организации на рынках, разработки конкурентной стратегии, а также для изыскания новых сфер применения выпускаемой продукции и определения возможности (целесообразности) разработки принципиально новых или модифицированных (усовершенствованных) изделий;
21) контроль конкурентоспособности продукции организации: оценка адекватности выпускаемой и находящейся в стадии проектирования продукции требованиям целевых рынков (с учетом прогнозов изменения рынков и потребностей); сопоставление ее потребительских свойств (функциональных, эксплуатационных, эргономических), цены и издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции (аналогичной продукции, выпускаемой конкурентами), а также товаров-заменителей;
22) контроль эластичности спроса на конкретные виды продукции конкурентов и ценовой политики основных конкурентов;
23) контроль качества выпускаемой продукции методом расчета сводного и индивидуального
(для каждой ассортиментной группы или позиции) индексов качества, а также методом анализа динамики объема поступлений от продажи за вычетом скидок за дефекты и потерь от возврата продукции;
24) оценка стратегических планов по развитию организации и занятию определенных долей старых (освоенных) и новых рынков старой и новой продукции;
25) оценка наиболее оптимальной для организации системы маркетинговой интеграции;
26) оценка типа конкурентных преимуществ организации, анализ конкурентных позиций организации по каждому виду выпускаемой продукции (ассортиментной группе, ассортиментной позиции);
27) оценка наиболее оптимальной для организации стратегии охвата рынка;
28) оценка наиболее оптимальной стратегии по-зициирования товарной продукции на рынке;
29) оценка наиболее оптимального соотношения прямого и косвенного сбыта;
30) оценка наиболее оптимальных длины и ширины косвенных каналов сбыта;
31) оценка наиболее оптимальных форм прямого сбыта (работа на заказ, работа на свободный рынок через оптовую или розничную торговлю (магазинную, немагазинную), персональные продажи, продажа на выставках-ярмарках, продажа по телефону и т.д.);
32) анализ деятельности посредников;
33) оценка ценовой политики организации: различных вариантов (стратегий) ценообразования, в том числе на новую продукцию на основе комплексного анализа следующих факторов: принятых маркетинговых стратегий по каждой ассортиментной группе (позиции) в соответствии с целями организации в определенной конкурентной среде, эластичности спроса на конкретные виды продукции, цен основных конкурентов, а также прогнозирования изменений различных слагаемых издержек производства;
34) контроль стадий жизненного цикла (ЖЦ) то- в Варной продукции по каждой ассортиментной группе (позиции) в целях информационного обеспечения принятия решений по внедрению более совершенных видов продукции и по изъятию из производственных программ устаревших изделий, выпуск которых экономически невыгоден;
35) оценка товарной политики организации, а именно: решений относительно широты то-
варного ассортимента (наращивание, насыщение) и относительно товарной номенклатуры (широта, насыщенность, глубина, гармоничность); решений относительно использования марок (решение относительно марочных обозначений, решение о хозяине марки, решение о качестве марочного товара, решение о семейственности марки), относительно упаковки и маркировки; разработки предложений и участий в принятии решений относительно выпуска принципиально новой продукции; решений относительно изменения характеристик, конструкций и технологии производства выпускаемой продукции в целях улучшения ее потребительских свойств с учетом мнения пользователей и передовых достижений науки и техники; относительно снятия с производства продукции, не пользующейся должным спросом (находящейся в фазе "спада" ЖЦ).
36) оценка действенности рекламы (т.е. ее влияния на сбыт продукции организации), определение целевых сегментов рынка (объектов рекламы), на которых должны быть направлены рекламные воздействия;
37) контроль потребительских (функциональных, эксплуатационных, эргономических) характеристик каждой товарной группы (позиции) в ассортиментной структуре продукции с учетом определенной стадии ее ЖЦ и каналов распределения и определение ее характерных свойств, которые необходимо подчеркнуть в рекламных воздействиях на потенциальных потребителей;
38) оценка стратегии рекламы и программ рекламных мероприятий по каждому виду выпускаемой или планируемой к выпуску продукции (ассортиментной группе, ассортиментной позиции) организации;
39) оценка эффективности средств передачи рекламной информации потенциальным покупателям для убеждения последних в целесообразности приобретения продукции организации (для увеличения восприимчивости потенциальных покупателей к предложениям организации);
40) контроль рекламной практики других организаций, в том числе конкурентов, в целях определения путей совершенствования рекламной деятельности организации.
Функции маркетингового контроля, естественно, не исчерпываются приведенным выше перечнем, так как многогранность рынка ставит перед системой управления маркетингом на предприятии многие задачи частного характера.
