ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА РАЗРАБОТКИ КОМПЛЕКСНЫХ ПРОГРАММ УЛУЧШЕНИЙ В АВТОМОБИЛЕСТРОЕНИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

МАШИНОСТРОЕНИЕ И МАШИНОВЕДЕНИЕ

УДК 004.413

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА РАЗРАБОТКИ КОМПЛЕКСНЫХ ПРОГРАММ УЛУЧШЕНИЙ В АВТОМОБИЛЕСТРОЕНИИ

© 2022 Д.И. Благовещенский12, В.Н. Козловский1, Д.В. Айдаров1

1 Самарский государственный технический университет, г. Самара, Россия 2 Тульский ЦСМ, г. Тула, Россия

Статья поступила в редакцию 15.04.2022

В статье представлены результаты исследования по вопросу разработки комплексных программ улучшений (развития) конкурентоспособности и качества процессов, продукции и услуг в автомобильной промышленности.

Ключевые слова: комплексные программы улучшений; управление качеством; автомобильная промышленность.

БОТ: 10.37313/1990-5378-2022-24-2-5-15

Основными задачами настоящей работы являются обобщение причин внутренних кризисов автомобильных компаний, связанных с ухудшением процессов и качества продукции и услуг, а также определение отправной точки и вектора развития в создании методологии комплексной программы улучшений.

Подзадачами исследования являются анализ и систематизация причин внутренних кризисов качества компаний, предпринятых комплексных программ улучшений, а также обобщение полученных данных и разработка концепции методологии создания комплексной программы улучшений, ориентированной для предприятий автомобилестроения (машиностроения). Исторический срез определялся тридцатилетним сроком. То есть рассматривалась информация по корпоративным программам улучшений в автопроме, начиная с 90-х гг. ХХ века [1].

Инструментами исследования являются экс-пертно-аналитические методы анализа данных, представленных в количественно-качественной форме. Базой исследования является совокупность информации, определяющей деятельность автомобильных корпораций в период выхода из кризисов качества процессов и продуктов.

В таблице 1 представлены данные, отражающие решение первых задач исследования. Как

Благовещенский Дмитрий Иванович, кандидат технических наук, доцент, старший научный сотрудник Самарского государственного технического университета, директор ФБУ «Тульский ЦСМ». E-mail: [email protected] Козловский Владимир Николаевич, доктор технических наук, профессор, заведующий кафедрой «Теоретическая и общая электротехника». E-mail: [email protected] Айдаров Дмитрий Васильевич, доктор технических наук, профессор. E-mail: [email protected]

видно из таблицы, в сферу обзора попали как предприятия - мировые лидеры, так и лидеры отечественного автопрома.

Анализ данных таблицы 1 показывает, что в отдельных случаях автомобильными корпорациями в условиях внутренних кризисов решались локальные задачи, направленные на преодоление проблем качества отдельных процессов или их групп. Так, в случае Toyota, Hyundai формировались программы улучшений в рамках отдельных направлений деятельности компаний, связанных с решением проблем качества процессов проектирования, производства, мониторинга и анализа качества продукции, взаимодействием с поставщиками. С другой стороны, получаемый набор мероприятий по всем компаниям, реализующим локальные улучшения, в полной мере может отражать содержание комплексной программы по процессам системы менеджмента качества СМК. Все же наибольший интерес, исходя из полноты реализации улучшений в рамках одной компании, представляют программы, охватывающие весь комплекс системы менеджмента корпораций. К таким программам можно отнести: план качества Renault; программу совершенствования Nissan; программу повышения качества и удовлетворенности потребителей LOP (АВТОВАЗ); комплексную программу повышения удовлетворенности потребителей качеством продукции и программу трансформации СМК (КАМАЗ). При этом план качества Renault и программу совершенствования Nissan можно обобщить исходя из того, что корпорации входят в альянс. Часть решений в комплексной программе улучшений, в основном связанных с инжинирингом и производ-

ством, разрабатывались на базе Nissan, другая ставщиками и потребителями разрабатывалась часть связанная с взаимоотношениями с по- при ключевой роли Renault. Программу повы-

Таблица 1 - Обобщенные данные, определяющие коренные причины внутренних кризисов качества автомобильных компаний, с кратким обзором предпринятых мер и достигнутым эффектом

1 2 3 4

Немецкие Резкое увеличение Разработан обобщенный Сокращение гарантийных

автопроиво- числа конструкций проект процесса затрат на 15 - 20 %.

дители компонентов. производства. Сокращение стоимости

(Mercedes- Производственные Разработан межфункцио- изготовления

Benz, подразделения нальный проектный компонентов на 5 - 10%.

Volkswagen, принимают подход, направленный на Цикл разработки

BMW, независимые, удовлетворение продукции на 6 - 9

Daimler, неэффективные внутренних и внешних месяцев короче, чем у

MAN) решения. потребителей при «большой тройки»

Около 70 % проблем разработке продукции автопроизводителей

качества связано с

процессом

проектирования

Французские Трудная ситуация в План качества Renault Показатель ррт

автопроиз- области качества с сократился в 5 раз в

водители возникновением течении 6 лет, количество

(Renault) нескольких пиков в 2000-х гг. крупных неисправностей сократилось в 3 раза за 4 года. Снижение на 42% гарантийных затрат за 3 года

Немецкие Резкое увеличение Разработан обобщенный Сокращение гарантийных

автопроиво- числа конструкций проект процесса затрат на 15 - 20 %.

дители компонентов. производства. Сокращение стоимости

(Mercedes- Производственные Разработан межфункцио- изготовления

Benz, подразделения нальный проектный компонентов на 5 - 10%.

Volkswagen, принимают подход, направленный на Цикл разработки

BMW, независимые, удовлетворение продукции на 6 - 9

Daimler, неэффективные внутренних и внешних месяцев короче, чем у

MAN) решения. потребителей при «большой тройки»

Около 70 % проблем разработке продукции автопроизводителей

качества связано с

процессом

проектирования

Французские Трудная ситуация в План качества Renault Показатель ррт

автопроиз- области качества с сократился в 5 раз в

водители возникновением течении 6 лет, количество

(Renault) нескольких пиков в 2000-х гг. крупных неисправностей сократилось в 3 раза за 4 года. Снижение на 42% гарантийных затрат за 3 года

Окончание табл. 1.1

1 2 3 4

Российские Невысокий рейтинг Программа повышения Улучшение качества

автопроизво качества продукции и качества и продукции, сокращение

дители связанное с этим удовлетворенности затрат в гарантии, рост

(АВТОВАЗ, снижение продаж потребителей LOP. удовлетворенности

КАМАЗ) автомобилей. Комплексная программа потребителей качеством

Проблемы с повышения автомобилей,

возмещением затрат удовлетворенности модернизация модельного

от поставщиков потребителей качеством ряда, повышение

автокомпонентов по продукции. Программа эффективности работы с

зарекламированной трансформации СМК поставщиками

продукции. автокомпонентов.

Проблемы с Рост удовлетворенности

модельным рядом. потребителей качеством

Отсутствие продукции в период

инструментов оценки эксплуатации.

качества продукции Совершенствование

потребителями. подходов управления

Проблемы качеством на этапах

эффективности и жизненного цикла

качества продукции. Улучшение

производства, качества автомобилей в

проблемы качества в период эксплуатации

гарантии

шения качества и удовлетворенности потребителей LOP (АВТОВАЗ) следует рассматривать как развитие комплексной программы альянса Renault - Nissan, учитывающее национальные аспекты автопрома РФ. Комплексная программа повышения удовлетворенности потребителей качеством продукции (КАМАЗ) строилась на основе базовых инструментов, внедренных в свое время в практику АВТОВАЗа. А вот программа трансформации СМК (КАМАЗ) разрабатывалась специально под крупнейшего производителя грузовых автомобилей в России [1, 2].

Главной целью компании Hyundai на текущий год и последующие периоды является достижение инноваций в области технологий, бизнеса, корпоративной культуры и клиенто-ориентированности. План комплексных улучшений включает в себя разделы: обеспечение будущего промышленного лидерства - обеспечение промышленного лидерства в области электрификации транспортных средств, расширение экосистемы водородной промышленности и коммерциализация самоуправляемых автомобилей, а также постепенное расширение бизнеса по предоставлению услуг цифровой мобильности; инновации, основанные на бизнесе - устранение всех несущественных и неэкономичных элементов в компании, а также проведение финансовых инноваций с поддержкой новых идей и технологических разработок; инновации корпоративной культуры - лидерство в

будущих отраслях, исходящее изнутри, от каждого сотрудника компании; определение приоритетов клиентов и их удовлетворение являются более важными, чем собственный компании. Это основополагающая ценность и неоспоримое преимущество компании.

Рассмотрим основные аспекты реформирования СМК Toyota, обновленная графическая модель которой приведена на рисунке 1.

Реформирование компании началось в 1999 г. Основными целями первого этапа реформирования системы менеджмента Toyota стали: повышение скорости принятия решений, делегирование больших полномочий на нижние уровни руководства компании; улучшение морального духа коллектива. Целью второго этапа реформирования, стал переход от функциональных принципов, к межфункциональным принципам работы подразделений компании. Целью третьего этапа реформирования стала трансляция и распространение внутренних стандартов и культуры управления качеством компании сначала на поставщиков первого, затем второго и третьего уровней, е.т., по сути, распространение корпоративной системы менеджмента на всех поставщиков и субпоставщиков.

Программа совершенствования Nissan определяет следующие стратегические направления улучшений (рисунок 2): укрепление бренда; повышение продаж; улучшение качества процессов и продуктов; лидерство в области экологии;

TMS (Toyota Management System)

дизайн Design

Проектирование

концепция продукта Product ^^^ Concept

TDS

инженерно- Engineering технические работы

концепция производства

Production Concept

gpoдaжи, сервис и ^ CRM

Sales, Service and CRM

Л моделирование маркетинга Marketing Design

TSS

)

Продажи

Sales Concept

концепция

Total TPS

/

производств, дизайн

Production Design

Production трс TPS

производства

Производство

TMS (Toyota Management System) Total TPS (Toyota Production System) TDS (Toyota Development System) TSS (Toyota Sales System)

Рисунок 1 - Система менеджмента корпорации Toyota: TMS - система менеджмента Toyota; Total TPS - производственная система Toyota; TDS - система разработки продукции Toyota; TSS - система продажи и обслуживания

—ЩЩЩЩЦ^Л Лидерство в стоимости

Рисунок 2 - Элементы программы улучшений компании Nissan

расширение деятельности (диверсификация); лидерство в стоимости.

Третьим ключевым элементом программы Nissan является улучшение качества, причем качества в самом широком его понимании. Исследуемый элемент включает в себя следующие компоненты улучшений (рисунок 3): первоначальное качество, заложенное проектированием; ресурсное качество, обеспеченное производством и обслуживанием в эксплуатации; своевременное выявление неудовлетворенности потребителей и работа над качеством продукции; измерение качества продукции с оценкой его влияния на имидж бренда и улучшение качества как ключевого элемента имиджа.

Анализ верхней части графической структуры элементов качества продукта (рисунок 3) показывает количественные индикаторы, которые рассматриваются компанией Nissan в качестве основных при мониторинге и оценке достижения целей в области качества. Они включают в себя оценки международных рейтинговых агентств J. D. Power, ADAC, OUATRORODAS и т.д.

Общекорпоративная стратегия большой немецкой тройки компаний Volkswagen, BMW, Daimler (рисунок 4), в полной мере раскрывает важность приоритета качества процессов и продуктов на предприятиях. Для Volkswagen и Daimler более четко выделены элементы стратегии в области качества - удовлетворенность

Рисунок 3 - Основные аспекты программы качества продукции компании Nissan

Рисунок 4 - Стратегические ориентиры в области качества большой немецкой тройки автопроизводителей

клиентов и качество, ощутимое качество, для BMW - качество как совокупность приоритетов компании в достижении прибыльности, формирования облика будущего, непрерывного роста и развития, технологическое лидерство.

Анализ стратегических программ улучшений в области качества для немецких автопроизводителей начнем с рассмотрения программы качества Mercedes-Benz (рисунок 5), которая охватывает совокупность процессов на трех уровнях: разработка, производство и продажи. Все элементы программы нацелены на повышение удовлетворенности потребителей качеством продукции и услуг.

Разработка

"Обнаружить и решить проблему"

Программа развития качества компании MAN (рисунок 6) включает вопросы, связанные с ориентацией на клиента, где и обозначается ключевая стратегическая позиция - «Требования и ожидания клиентов всегда находятся в центре корпоративной стратегии».

Генеральный план улучшений компании Daimler (рисунок 7), провозглашает цель «Мы -номер 1 в глобальном автобизнесе, мы создаем непревзойденную ценность для наших клиентов и задаем ориентиры качества и прибыльности». Далее компания трансформирует центральную позицию в цели по направлениям: качество продукта; совершенствование каче-

Производство

"Учитывать мнение клиентов в производстве"

Продажи

"Ценить личностный подход к качеству"

> Внутренние методологические компетенции го всему процессу разработки новой продукции

> Более 700 "зеленых" и "черных" поясов по системе "Шесть сигм"

> Постоянное наращивание объемов и управление комплектующими ("от копыбепи до могилы")

> Стандартизированные процедуры инспектирования в глобальном масштабе

> Быстрое обнаружение и устранение проблем для постоянного обеспечения высокого качества

> Превосходный продукт и высокое качество продаж и обслуживания создают общее восприятие бренда

- Подключаемые услуги,...

- Передача продукта,...

- "Консьерж по продукту",...

- Mercedes me,...

Рисунок 5 - Элементы программы улучшений качества компании Mercedes-Benz

Корпоративные ценности

Видение

Комментарии

НАДЕЖНОСТЬ

ИННОВАЦИОННОСТЬ

„. мы создаем к он hie решения за счет свежего, творческого и компетентного подкода к решению проблем

ДИНАМИЧНОСТЬ

... мы распознаем потенциал и действуем гибко, ориентируясь на решение проблем

ОТКРЫТОСТЬ

... мы тесно сотрудничаем в рамках Группы и обмениваемся новыми идеями и информацией. Там» открытость - необходимое условие динамичного развития

КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ -ЧЕТЫРЕ ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПА

> Стабильное создание стоимости

> Ориежация на фа помор I »1 энергетическое машиностроение

> Международный прибыльный рост

> ОРИЕНТАЦИЯ НА КЛИЕНТА Группа МАИ помещает требования и ожидания своих клиентов в центр корпоративной стратегии. Продукты и услуги, сопровождающие их по всему жизненному циклу, всегда характеризуются высоким качеством

> Ориентация на послепродажный бизнес

> Лидерство в сфере технологий

> Качество - часть стратегии MAN в отношении выдающейся ориентации на клиента

> Качество не входит в корпоративные ценности

> Основные цели в отношении качества:

- Ответственные отношения с поставщиками высшего возможного качества

- Минимально возможный уровень воздействия на окружающую среду и консервация ресурсов

- Доверие к качеству и безопасности грузовиков Мал

Рисунок 6 - Элементы стратегии качества компании MAN

Видение

II

"Мы-номер 1 в глобальном автобизнесе, мы создаем непревзойденную ценность для наших клиентов и задаем ориентиры качества и 11 прибыльности" .

Цели по качеству

1§ 1

т.

> "ПОСТИЧЬ 6" - nvTb Da irler я прибыльному росту

> Цепь; рентабельность продаж В% по всему циклу

Давать лучшее клиентам, которые ожидают лучшего

Претворять в жизнь культуру совершенства на • основе общих цепей

1 Обеспечивать мощное присутствие за счет новых продуктов лучшего в мире качества

Цели департамента

качества

> Контроль поставщиков

> Контроль качества продукции

> Оценка любых проблем клиентов с точки зрения контроля качества

> Реализация процесса управления в цехах

Рисунок 7 - Генеральный план улучшений Daimler

ства в процессах; качество в инновациях. Целями департамента качества являются: контроль поставщиков, контроль качества продукции; управление качеством в цехах.

Основные вызовы, с которыми столкнулись немецкие автопроизводители (рисунок 8), определяются как рост комплексности и расходов, связанных с увеличением количества моделей автомобилей; материалов производства; видов кузовов, трансмиссий и т.д.

В качестве ответа на кризисные позиции (рисунок 8) немецкими автоконцернами была предложена к реализации программа улучшений процесса разработки продукции (рисунок

9). В рамках программы решены ключевые задачи, определяющие факторы успешности: строгая стандартизация как инструмент обеспечения быстрой завершенности; максимальная виртуализация процессов проектирования и испытаний. Ключевой задачей без изменений осталось реальное тестирование (испытание) продукции.

План превосходства Renault (рисунок 10) первично в 2003 - 2005 гг. (рисунок 10, а) определял основной целью прорыв в области качества и предусматривал деятельность в пяти ключевых направлениях, в период 2005 - 2009 гг. (рисунок 10, б) в качестве основной цели

Рисунок 8 - Диаграмма роста числа конструкций компонентов, определившая рост независимых неэффективных решений подразделений компаний

Рисунок 9 - Программа улучшений процесса проектирования автомобилей, предпринятая немецкими автопроизводителями

Проектировать надежно

PER 2

Производить в соответствии

PER3 шл н Повышать надежность и срок службы для всех применений

Обеспечивать удовлетворение ■■■В потребителя при продажи и после продажи

PER 5 Укреплять культуру качества на предприятии

ППР1 Точно излагать

ППР2 Производить в соответствии

ППРЗ Усиливать надежность/ прочность для любого использования

ППР4 Обеспечить удовлетворение потребителя при продаже и после продажи

ППР5 Укрепить культуру Качества на предприятии

ППР6 Обеспечить качество Деталей Внешнего Производства (РОЕ) при выборе мировых поставщиков

Рисунок 10 - Трансформация программы улучшений Renault

в области качества компания провозгласила укрепление структуры качества в производстве, при этом число основных направлений расширено до шести пунктов: точно излагать

- процесс проектирования продукции должен точно отражать желания и предпочтения потребителей; производить в соответствии

- производство должно обеспечивать максимальное соответствие конструкции автомобилей требованиям проекта; усиливать надежность/прочность для любого использования

- одним из ключевых направлений работы должно стать улучшение надежности продукции при любом ее использовании; обеспечение удовлетворенности потребителя при продаже и после продажи автомобилей; укрепить культуру качества на предприятии; обеспечить качество деталей внешнего производства при выборе мировых поставщиков (новый элемент программы).

Обязательства в области качества (рисунок 11) определяются индексами оценки качества по отношению с конкурентами, а также внутренними индексами качества. Оценка в общем классифицируется по показателям: качество продукции; качество сервиса (обслужи-

вания). Внешняя оценка качества продукции определяется бенчмаркинговыми индексами J.D. Power и Sofres (1 - 3 года эксплуатации автомобилей) и обязывает автопроизводителя находиться по уровню качества в первой тройки лидеров. Внутренним индексом качества являются оценка удовлетворенности потребителей (Estel) и уровень дефектности автомобилей в эксплуатации. Внешними оценками качества обслуживания являются оценки международных институтов CCX, SSM, J.D. Power. Целевые показатели обязывают компанию находиться в тройке лидеров. Внутренней оценкой качества облуживания является анкета удовлетворенности потребителей качеством продаж (QVN), качества послепродажного обслуживания (QSA).

Стратегическая программа улучшений качества крупнейшего производителя грузовых автомобилей в России (рисунок 12) определяет необходимость улучшений по следующим ключевым направлениям: качество в целом; инжиниринг; закупки; производство; продажи и сервис. Качество в целом определяет следующие направления работы: сокращение и переработка набора ключевых показателей эффектив-

Обязательства в области качества

Измерение качества тройки лидеров

Оценка по отношению к конкурентам

Внутренняя оценка

шя ■

ПРОДУКЦИЯ ОБСЛУЖИВАНИЕ

J.D. Power IQS1 CSI SOFRES 1 - 3 год(а) CCX.SSM J.D. Power CSI

ESTEL Гарантия(К%0) QVN QSA

Рисунок 11 - Индикаторы, определяющие обязательства в области качества продукции компании Renault

Качество в целом НТЦIТЦ

Сокращение набора КПЗ и постановка целей

Расчёт полной

стоимости

качества

Система мотивации, культура работы "без страха'

Собрать межфункциональные предложения по улучшению СМИ

Функция Качество

Закупки

Операционный Комитет по Продуктам (ОКП) с личным участием рук-ва

Отдельные КПЗ по качеству для новы* проектов

Чек-лист для оценки готовности продукта

Анализ базы данных РРМ поставщиков и создание списка Тщательного контроля

Управление поставщиками с самым НИЗКИМ

рейтингам (топ -10}

Увеличение количества аудитов поставщиков

Компенсация убытков с поставщиков

Инжиниринг

Производство/ ТЦ_

Личное

присутствие топ-менеджмента в цеху/ на заводе

Полное выявление дефектов на ПК №1

Усиление петли качества №2

Продажи и сервис

Закупки

Производство

Учёт скорости

решения

проблемы и

выставление

целевых

показателей

Классификатор

проблем с

качеством и

присвоение

уникальных

кодов дефектам

Требования к

предпродажному

осмотру (ППО)

Предпродажный

осмотр (ППО}:

получение

обратной связи

Продажи и Сервис

Рисунок 12 - Элементы стратегической программы улучшений КАМАЗ

ности до разумного числа, с помощью которых можно управлять процессами СМК; расчет полной стоимости качества; обеспечение развития культуры качественной работы; постоянный сбор и анализ предложений по улучшениям и актуализация СМК. Для процесса инжиниринга (научно-технический центр): формирование комитета по продуктам с обязательным личным участием первых руководителей компании; отделение ключевых показателей эффективности деятельности для новых проектов; внедрение системы чек-листа для оценки готовности продукта. Для процесса закупки: анализ данных ррт поставщиков и создание списков для постоянного тщательного контроля; введение управления качеством поставщиков с низким

рейтингом (топ-10); увеличение числа аудитов поставщиков; внедрение эффективной системы компенсации убытков с поставщиков. Производство: личное присутствие топ- менеджеров в производстве; повышение эффективности работ по полноте выявления дефектов петли качества № 1; усиление петли качества № 2. Продажи и сервис: учет скорости решения проблемы в области качества и выставление целевых показателей; разработка классификатора проблем с качеством с присвоением уникальных кодов дефектам; разработка более четких требований по предпродажному осмотру и их реализация на предприятиях дилерской сети.

В качестве дополнения к представленной на рисунке 12 структуре элементов программы улуч-

шений на рисунке 13, а показаны связи системы контроля качества в виде четырех петель качества: самоконтроль; контроль ОТК; аудит продукта; инспекционный контроль глазами потребителя. Проект инициативы по разработке и реализации комплексного инструментария оценки удовлетворенности потребителей качеством продукции иллюстрируется рисунком 13, б.

Элементы комплексной программы улучшений крупнейшего в России производителя легковых автомобилей представлены на рисунке 14. Как видно из рисунка, основными направлениями комплексной программы улучшений являются: управление качеством в проектах; качество в производстве; повышение надежности, долговечности и безопасности автомобилей; качество обслуживания потребителей; качество закупаемых комплектующих изделий; повышение оперативности решения проблем качества на основе анализа; укрепление имиджа торговой марки; повышение мотивации персонала к качественному труду.

Основные выводы по результатам анализа проблемы комплексного развития конкурентоспособности машиностроительных предприятий

1. Анализ развития экономики в целом и высокотехнологичного наукоемкого машиностроения показывает, что в последние десятилетия наблюдается череда кризисов, имеющих самые разные причины, начиная от перепроизводства, заканчивая пандемией и локдаунами. С другой стороны, очевидными трендами развития сегодня становятся стремительная информатизация и цифровизация процессов в самых разных отраслях человеческой деятельности. При этом наблюдается рост конкуренции между производителями сложной продукции машиностроения, например, автомобилей. В этой связи лидеры рынка заняты постоянной интесификацией процессов и поиском новых решений, направленных на повышение эффективности и конкурентоспособности бизнеса. Наши исследования показывают, что в мировой практике очевид-

Рисунок 13 - Система контроля качества производства (а), инициативы по развитию ключевых направлений качества производства грузовых автомобилей (б)

Программа улучшения: LQP

^^ Управление качеством в

^^ Качество в производстве

Повышение надежности, долговечности и безопасности автомобилей

^^ Качество обслуживания

Качество закупаемых ^^ комплектующих изделий

Повышение оперативности решения проблем качества на основе анализа

Укрепление имиджа торговой ^^ марки LADA

^^ Повышение мотивации персонала к качественному

Рисунок 14 - Основные элементы комплексной программы улучшений АВТОВАЗ

ным и наиболее перспективным инструментом улучшений конкурентоспособности является комплексное развитие инструментов системы менеджмента качества [1, 3].

2. Лидеры мирового машиностроения, имея в своих корпоративных структурах управления подразделения, занимающиеся научным обоснованием и развитием инструментов СМК, активно интегрируют лучшие мировые научно-прикладные наработки в виде стройных программ комплексного улучшений процессов (КПУ), которые затем системно реализуются на всех предприятиях корпораций и охватывают все уровни управления.

3. Существуют отличительные особенности КПУ, реализуемых на различных предприятиях - лидерах машиностроения, которые определяются причинно-следственными связями актуальности таких программ. Также существует объективная проблема закрытости этих лучших практик, связанная с постоянно обостряющейся конкуренцией на рынках. При этом общим трендом разработки и реализации КПУ является цифровая трансформация процессов СМК, из чего можно сделать вывод о том, что лидеры мирового машиностроения устремлены в область создания цифровых систем менеджмента, интегрирующих цифровые модели процессов, базы электронных данных по всем основным видам деятельности и реализацию мониторинга, аналитики, прогнозирования и управления СМК в рамках единого цифрового комплекса.

4. Обобщая результаты критического анализа реализации КПУ на предприятиях - мировых

лидерах машиностроения и транслируя полученные данные на отечественную практику, можно вскрыть острую проблему обеспечения гармоничности разработки КПУ в рамках взаимодействия человека как ключевого элемента любой системы менеджмента, инструментов информатизации и цифровизации и задачи обеспечения устойчивого развития конкурентоспособности предприятий. Источниками проблемы являются сложная зарегулированность и значительные функциональные барьеры в деятельности отечественных предприятий. Вскрытую проблему можно решить только путем комплексной разработки и внедрения инструментов проектной, межфункциональной работы, а также инструментов мотивации.

5. Действительно, КПУ сегодня можно рассматривать как одну из наиболее успешных практик выхода из кризисов для предприятий различных секторов экономики и в особенности наукоемкого, высокотехнологичного машиностроения. Однако до настоящего времени не существует стройной теории и методологии, которые охватывали бы и обобщали наиболее успешный опыт, не существует научно-технического направления, которое должно обеспечивать развитие в данной области. Следствием этого является далеко не всегда успешное тиражирование лучших практик управления качеством на предприятиях, а также фрагментарное, а подчас примитивное и не приносящее эффект внедрение передовых инструментов управления.

6. Очевидным решением выделенных критических проблем являются разработка и реализация методологии комплексной программы улучшений, которая бы интегрировала в себе обобщенный и наиболее успешный опыт в данной области и представляла собой стройную, гармоничную систему проектирования, внедрения и наиболее полной реализации комплексных инструментов КПУ в рамках действующей СМК машиностроительных производств с прицелом на реализацию мероприятий по цифровой трансформации системы менеджмента.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Благовещенский, Д.И. Разработка методологии и инструментария комплексной программы улучшений для повышения конкурентоспособности машиностроительных (автосборочных) предприятий: дис. ... д-ра техн. наук : 05.02.23 / Благовещенский Дмитрий Иванович; М-во науки и высш. образования Рос. Федерации, Самар. гос. техн. ун-т. - Самара, 2021.

2. Козловский, В.Н. Комплексная оценка удовлетворенности потребителей качеством автомобилей / В.Н. Козловский, В.И. Строганов, С.И. Клейменов // Стандарты и качество. - 2013. - № 5. - С. 94-98.

3. Panyukov, D.I. Higglights of russian experience in implenting ISO/TS 16949 / D.I. Panyukov, V.N. Kozlovskiy // Life Science Journal. - 2014. - Т. 11. -№ 8s. - P. 439-444.

THEORY AND PRACTICE OF DEVELOPING COMPREHENSIVE IMPROVEMENT PROGRAMS IN THE AUTOMOTIVE INDUSTRY

© 2022 D.I. Blagoveshchenskiy1'2, V.N. Kozlovskiy1, D.V. Aidarov1

1 Samara State Technical University, Samara, Russia 2 Tul'skiy TSSM, Tula, Russia

The article presents the results of a study on the development of comprehensive programs to improve (develop) the competitiveness and quality of processes, products and services in the automotive industry. Key words: comprehensive improvement programs; quality control; Automotive industry. DOI: 10.37313/1990-5378-2022-24-2-5-15

REFERENCES

1. Blagoveshchenskij, D.I. Razrabotka metodologii i instrumentariya kompleksnoj programmy uluchshenij dlya povysheniya konkurentosposobnosti mashinostroitel'nyh (avtosborochnyh) predpriyatij: dis. ... d-ra tekhn. nauk : 05.02.23 / Blagoveshchenskij Dmitrij Ivanovich; M-vo nauki i vyssh. obrazovaniya Ros. Federacii, Samar. gos. tekhn. un-t. - Samara, 2021.

2. Kozlovskij, V.N. Kompleksnaya ocenka udovletvorennosti potrebitelej kachestvom avtomobilej / V.N. Kozlovskij, V.I. Stroganov, S.I. Klejmenov // Standarty i kachestvo. - 2013. - № 5. -S. 94-98.

3. Panyukov, D.I. Higglights of russian experience in implenting ISO/TS 16949 / D.I. Panyukov, V.N. Kozlovskiy // Life Science Journal. - 2014. - T. 11. -№ 8s. - P. 439-444.

Dmitry Blagoveshchenskiy, Candidate of Technical Sciences, Associate Professor, Senior Researcher at Samara State Technical University, Director FBU «Tul'skiy TSSM». E-mail: [email protected]

Vladimir Kozlovskiy, Doctor ofTechnical Sciences, Professor, Head of the Department of Theoretical and General Electrotechnics at Samara State Technical University. E-mail: [email protected]

Dmitry Aidarov, Doctor of Technical Sciences, Professor. E-mail: [email protected]