CC BY
119
МЕНЕДЖМЕНТ MANAGEMENT
УДК 331.108.26/.109:316.46 ББК 65.050.2-6 Г 96
Т.Г. Гусева,
кандидат философских наук, проректор по стратегическому развитию, доцент кафедры менеджмента и маркетинга Российского химико-технологического университета имениД.И.Менделеева, г.Москва. Тел.: +7 (910) 439-14-57, e-mail: tgguseva@muctr.ru
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЛИДЕРА С КОМАНДОЙ И ИХ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОФОРМЛЕНИЕ
(Рецензирована)
Аннотация. В начале XXI века лидерство приобретает ряд принципиально новых качеств и подходов, отличающих его от традиционных, сложившихся в управленческой практике в течение предыдущего периода. Ему в большей степени свойственны такие прогрессивные черты, как уменьшение значения официальной должности, демонстрация эмпатии и открытости в организационных и управленческих коммуникациях, формирование высокопродуктивных команд, кооперированность и партнерство, обращение к гуманистической составляющей организационных отношений. В данной статье раскрываются основы взаимодействия лидера с командой: выделены пять основных стадий развития команды (формирование, «шторм», нормализация, результативная деятельность и роспуск), при этом описано оптимальное поведение лидера на каждой стадии, а также способы предотвращения конфликтов. Описано трансформационное лидерство как форма лидерства, ориентированная на изменение или корректировку взглядов и поведения последователей.
Ключевые слова: лидер, лидерство, команда, цель, конфликт, трансформационное лидерство.
T.G. Guseva,
Candidate of Philosophy, Vice-Rector for Strategic Development, Associate Professor, Department of Management and Marketing, D. Mendeleev University of Chemical Technology of Russia, Moscow. Ph.: +7 (910) 439-14-57, e-mail: tgguseva@muctr.ru
THEORETICAL FOUNDATIONS OF THE LEADER'S INTERACTION WITH THE TEAM AND THEIR ORGANIZATIONAL DESIGN
Abstract. At the beginning of the XXI century, leadership acquires a number of fundamentally new qualities and approaches that distinguish it from the traditional
ones that have developed in management practice during the previous period. It is more characterized by such progressive features as reducing the value of the official position, demonstrating empathy and openness in organizational and managerial communications, forming highly productive teams, cooperation and partnership, and addressing the humanistic component of organizational relations. This article describes the basics of interaction between the leader and the team: five main stages of team development are identified ("storm", normalization, performance and dissolution), while describing the optimal behavior of the leader at each stage, as well as ways to prevent conflicts. Transformational leadership is described as a form of leadership focused on changing or correcting the views and behavior of followers.
Keywords: leader, leadership, team, goal, conflict, transformational leadership.
Сегодня никого не удивишь тезисом о важности командной работы. Это наиболее ярко проявляется в спорте, политике, бизнесе. Так, 80% крупнейших корпораций, входящих в рейтинг «Fortune 1000», практикуют работу команд для повышения производительности, улучшения качества и управления мотивацией.
Команда - это малая группа, объединенная общей целью. Главным мотивирующим и организующим механизмом ее функционирования является заинтересованность членов команды в достижении общей цели. При этом хорошая команда отличается набором ключевых характеристик, которые получили образное наименование трех «С»:
- слаженность, предполагающая точную координацию совместных действий;
- сплоченность, подразумевающая приоритет командных интересов над личными;
- согласованность, ориентированная на наличие ясных и взаимоприемлемых договоренностей по всем ключевым вопросам.
Необходимо отметить, что отнюдь не любая группа лиц может характеризоваться как команда. Команда - это определенный способ взаимодействия индивидов между собой, характеристика способа коммуникаций в группе. Сотрудничество в рамках команды - это не просто обмен знаниями и информацией, а процесс совместного поиска и признания ценностей, видения и стратегии деятельности, правил взаимодействия. Команда - это способ
сотрудничества входящих в нее людей на основе следования принципам близости, уважения, доверия, причастности, общности, взаимности, поддержки.
В своей книге «Лидерство сердцем» известный баскетбольный тренер М. Кржижевски отмечал, что существуют пять характеристик, которые делают команду величественной - коммуникация, доверие, общая ответственность, неравнодушие и гордость [1].
Б. Такмен выделил пять основных стадий развития команды, которыми являются ее формирование, т.н. «шторм», нормализация, результативная деятельность и роспуск [2].
На первой стадии происходит знакомство членов группы. Поведением людей движет желание быть принятыми другими и избежать конфликтов, они собирают информацию и впечатления друг о друге, а также о масштабах стоящий перед ними задачи и подходах к ее исполнению. При этом члены группы сосредоточиваются на общих делах и еще не до конца понимают свои роли и обязанности. Пребывание на данной стадии является относительно комфортным, но отсутствие конфликтов и угроз лишь означает тот факт, что серьезной работы в рамках команды пока не было.
Вторая стадия, именуемая «Шторм», связана с началом серьезной работы, необходимостью решать важные вопросы, требующие взаимодействия. При этом не все члены могут быть готовы к этому, у каждого из них может быть свое видение
путей решения проблемы, поэтому решения принимаются нелегко, члены группы пытаются конкурировать между собой, возникают недоразумения, несогласованность, а также конфликты - как по поводу деятельности группы как таковой, так и в отношении распределения ролей и обязанностей внутри группы. Группа на практике ищет правила и процедуры взаимодействия, происходит согласование и уточнение задач и обязанностей.
Далее, благодаря предыдущим дискуссиям, члены команды начинают слушать, понимать и поддерживают друг друга. Члены группы постепенно осознают себя частью сплоченной эффективной единой команды. Серьезные решения принимаются с согласия команды, а незначительные - делегируются отдельным лицам или меньшим группам.
Пик развития команды - стадия «Результативная деятельность», когда результаты ее функционирования являются качественными и существенно превышают результаты индивидуальной работы. Роли и обязанности членов команды изменяются в соответствии с потребностями почти незаметно, все члены команды в равной степени ориентированы на достижение общей цели.
Такмен выделил и пятую стадию развития команды, охарактеризовав ее как «Роспуск». В ее рамках осуществляется прекращение работы команды и ее последующее расформирование, обусловленное решением стоящих перед нею задач. Иногда этот этап сопровождается кризисным состоянием отношений в рамках коллектива, обусловленным возникновением неопределенности в отношении новых задач.
Лидеры должны учитывать эту логику развития команды, осознавая мотивы деятельности входящих в нее людей и способствуя налаживанию командной работы. Поэтому акценты в деятельности руководителя могут изменяться в зависимости от
потребностей, стадии развития команды, уровня готовности группы к совместной деятельности. Данные параметры формируют контекст лидерства - совокупность параметров, в рамках которых осуществляется руководство командой.
Несмотря на существование различных подходов к трактовке сущностного содержания понятия «лидерство», можно выделить следующие ключевые признаки, характеризующие этот феномен:
1. Лидерство как влияние. Центральным элементом лидерства является оказание лидером влияния на команду.
2. Лидерство как воплощение определенных ценностей. Лидерство основывается на индивидуальных и коллективных ценностях, позволяющих определить конечную цель командной деятельности и пути достижения этой цели.
3. Лидерство как видение. Лидерство основывается на четко определенном образе желаемого будущего, к которому лидер ведет свою команду.
Первоосновой проявления лидерства является личность лидера. Лидер - это человек, который ведет за собой всю команду, причем не на основе принуждения, а вдохновляя и убеждая своих последователей.
Лидер всегда имеет ясную цель, которая, как правило, выходит за рамки только его интересов. Невозможно быть хорошим лидером, не будучи вдохновленным целью или недостаточно четко ее осознавая. При этом целенаправленное движение лидера к достижению этой цели является вдохновляющим фактором для членов команды.
Лидер является таковым по объективным причинам: он обладает более развитыми, чем другие члены команды, психическими и интеллектуальными качествами, а также большей мотивацией к достижению общей цели. Хороший лидер при этом вписывает в ее рамки индивидуальные цели членов команды или
формирует общую цель на основе индивидуальных целей.
Одновременно лидер подает пример членам команды, следование которому ведет к формированию взаимообслуживающего сообщества. К основным характеристикам «обслуживающего лидера» Р. Грин-лиф относит [3]:
- способность внимательно слушать;
- эмпатичность;
- умение оказать помощь другим в решении их эмоциональных проблем;
- стремление к саморазвитию и совершенствованию;
- использование методов убеждения;
- способность к концептуальному мышлению и видению будущего;
- предвидение последствий своих и чужих действий;
- управление через удовлетворение потребностей членов команды; нацеленность на формирование условий для постоянного их личностного роста;
- создание эффективно действующего сообщества единомышленников.
У лидера всегда есть две цели -ориентация на достижение целей деятельности команды и ориентация на построение действенных отношений, развитие взаимного доверия и ответственности в рамках команды. Что касается специфики его действий на различных этапах жизненного цикла, то необходимо отметить следующее.
Так, на стадии «Формирование» существует большая зависимость от команды лидера, который должен направлять ее деятельность, давать соответствующие установки, определять видение и цели деятельности, распределять задачи, отвечать на вопросы членов команды, активно демонстрировать свою вовлеченность. На этом этапе лидеру важно говорить с подчиненными об их обязанностях, о том, что, как, когда и где должно быть выполнено.
На стадии «Шторм» крайне важно, чтобы руководитель был наставником и консультантом работников, поддерживал фокус на целях, управлял конфликтами, способствовал достижению договоренностей между членами группами и поощрял их сотрудничество. При этом главная задача лидера состоит в том, чтобы оказывать психологическую поддержку, которая позволит привлечь членов команды к совместной деятельности.
На стадии «Нормализация» лидер уделяет меньшее внимание задачам и результатам совместной деятельности, усиливая внимание к обеспечению надлежащего взаимодействия в команде, поощрению активности каждого ее участника, стимулированию сотрудничества, инициативы и самостоятельной деятельности.
На стадии «Результативная деятельность» лидер наблюдает за работой членов команды, но не занимается жестким контролем их деятельности. Команда не требует инструкций или помощи, ей нужны новые задачи для самостоятельного решения. Лидер поддерживает работников как ментор, способствуя их дальнейшему развитию.
На стадии «Роспуск» лидеру необходимо быть крайне внимательным к чувствам членов команды, поскольку они могут чувствовать себя незащищенными, скучать по своей команде и ее прошлым достижениям. На этой стадии важна поддержка лидера, сохранение близости между членами команды, включая и ее руководителя.
При этом на любом из указанных этапов одной из важнейших задач является эффективное управление конфликтными ситуациями, которые в силу тех или иных причин могут возникать в рамках команды.
В условиях конфликта в определенной степени претерпевает изменения система межличностных отношений и ценностей, сформировавшихся в рамках команды. В этой
связи промедление с разрешением конфликта, неквалифицированные действия по его нейтрализации могут кардинально трансформировать систему внутрикомандных взаимосвязей. Лидер должен не только понимать причины конфликта, но и предвидеть последствия его развертывания, осознавать поведение его участников, умело выбирать стратегию и тактику своего поведения.
Управление конфликтами требует от лидера умения решать две основные задачи, связанные с использованием специальных методов предотвращения потенциальных конфликтов и поиском путей и условий преодоления уже проявившихся конфликтов.
Предотвратить потенциальные конфликты лидер может двумя основными способами - с помощью «вертикальных» управленческих действий, которые он реализует самостоятельно, и с помощью совместных действий с членами команды.
Преодоление открытых (реальных) конфликтов происходит путем осуществления личных бесед руководителя с работниками и групповых мероприятий, ориентированных на разрешение конфликтных ситуаций на основе реализации интересов одной либо обеих сторон конфликта. Это может быть осуществлено несколькими способами.
Во-первых, это силовое решение конфликта, в процессе которого могут применяться как официально регламентированные процедуры (перевод на нижестоящую должность или увольнение с виновников конфликта), так и неэтичные средства (подрыв репутации, дискредитация, блокирование продвижения по службе и т.п.).
Во-вторых, это решение конфликта «по приговору» (жеребьевкой; голосованием; арбитражным решением).
В-третьих, это кооперационное разрешения конфликта, когда его участники пытаются совместно решить существующую проблему.
В тех случаях, когда разрешение конфликта невозможно, может использоваться тактика обхода конфликта.
Процесс лидерства в рамках команды является двусторонним, он предусматривает обмен ценностями, ожиданиями, эмоциями, энергетикой и т.д. между лидером и его последователями. Лидер несет ответственность за развитие команды, именно это является путем совершенствования и достижения инновационных результатов. Лидер и команда взаимосвязаны, образно выражаясь, как две стороны одной медали. Лидер всегда в команде и зависит от команды, он является одним из ее членов.
Лидер разрабатывает план по достижению цели, причем делает это совместно с командой. По мере необходимости он корректирует этот план, однако никакие обстоятельства не заставят настоящего лидера отказаться от своей цели, в чем заключается одно из его главных отличий от других членов команды.
Лидер постоянно удерживает в сознании цель и план по ее достижению. Он последовательно реализует этот план, предъявляя команде соответствующие инициативы и проводя их в жизнь. Кроме того, он вдохновляет других членов команды на подобные инициативы. Сознательный лидер постоянно отслеживает ситуацию в зоне своих и общих интересов, в первую очередь, внутри команды. Он соотносит все возникающие тенденции с целью и с планом, а затем поддерживает все импульсы, способствующие реализации плана, а импульсы, идущие в разрез с ним, гасит или трансформирует. Креативный лидер находит нестандартные ходы, ориентированные на то, чтобы «вписать» инициативы членов команды в процесс достижения цели.
Лидер лучше других понимает, что без команды поставленная цель не будет достигнута, поэтому он заботится о каждом члене команды, а
также о взаимоотношениях внутри команды.
Позицию лидера по отношению к команде можно представить следующим образом (рис. 1).
Выбор конкретного варианта взаимодействия обусловлен целым комплексом факторов объективного и субъективного характера, связанными с внутренними и внешними по отношению к команде обстоятельствами.
Одним из важнейших подобных факторов является необходимость осуществления трансформационных изменений в организации, в целях обеспечения проведения которых в организации необходимо именно командное взаимодействие.
По мнению К. Левина, при проведении изменений лидеру необходимо сформировать у членов команды потребность в этих изменениях, что достигается путем реализации следующих действий [5]:
1. Определить, что необходимо изменить. Изучить организацию для того, чтобы понимать текущее состояние. Понять, почему внедрение изменений необходимо. Объяснить последствия изменений членам команды.
2. Убедиться, что имеется поддержка со стороны команды. Изучить мнение заинтересованных сторон для того, чтобы заручиться поддержкой ключевых членов команды.
ВНЕШНЯЯ ПОЗИЦИЯ
Вне группы О0 На гранппегруппы О Внутри группы '0
СУПЕРВИЗОР ЭКСПЕРТ НАЧАЛЬНИК
Сверху Присутствует, наблюдает, оценивает, по запросу выдает оценку. Экспертнрует решения группы, выдает свою экспертную оценку. Вариант: имеет право накладывать вето. Принимает решения и проводит их в жизнь.
НУТРЕННЯЯ ПОЗИЦИЯ На равных СЕКРЕТАРЬ Присутствует, наблюдает, фиксирует информацию о происходящем, выдает ее по запросу КООРДИНАТОР, МОДЕРАТОР В согласованном порядке собирает инициативы, предлагает ннтегративные варианты решений, фиксирует принятые решения, удерживает выбранное группой направление, ЛИДЕР В рамках общих правил: выдвигает инициативы, участвует в принятии решений, в их удержании и реализации. На основе своего авторитета (в пределах области доверия группы) единолично принимает общие решения и проводит их в жизнь.
СИТТЕР ФАСИЛИТАТОР ТРЕНАЖЕР
а s к и Присутствует, наблюдает, обеспечивает процесс, Вариант: «Организатор». Ненавязчиво (если нет возражений) или по запросу помогает группе в выработке решений и в их реализации. Предоставляет группе себя для тренировки и или для других целей группы Варианты: "Оруженосец». «Секундантя. ((Массовик-затейник».
Рис. 1. Позиция лидера в рамках основных вариантов взаимодействия руководителя с группой [4]
3. Создать потребность в изменениях. Сформировать неоспоримое мнение о причинах необходимости внедрения изменений. Использовать видение и стратегию как поддерживающие доказательства.
4. Управлять процессом переубеждения сомневающихся сотрудников. Оставаться открытыми к их проблемам и решать данные проблемы с точки зрения необходимости перемен.
Именно на это ориентировано использование такого подхода, как трансформационное лидерство, под которым понимается форма лидерства, ориентированная на изменение или корректировку взглядов и поведения последователей.
Трансформационное лидерство акцентирует внимание на следующих составляющих:
1. Идеализированное (хариз-матичное) влияние. От лидера требуется: демонстрация высоких нравственных качеств, желания и умения делегировать полномочия, распределять ответственность в команде.
2. Вдохновляющая мотивация. В процессе трансформационных изменений лидеру крайне важно заручиться поддержкой членов команды в процессе достижения общей цели через мотивацию к осознанной позитивной активности, общение и взаимодействие, общую работу и развитие чувства принадлежности к команде.
3. Интеллектуальное стимулирование работы команды. Процесс трансформационных изменений должен сопровождаться побуждением коллектива к творчеству и инно-вационности, развитием у сотрудников критического мышления.
4. Индивидуализированный подход. Лидер обеспечивает двусторонние взаимоотношения с каждым
членом команды, давая понять, что его усилия находятся в центре внимания лидера и имеют решающее значение для достижения общих целей и задач.
Трансформационное лидерство основывается на ценностях и убеждениях всей организации, поэтому необходимо сделать эти ценности и убеждения понятными для каждого члена команды.
В данном контексте команда, осуществляющая трансформационные изменения, может стать базисом для формирования лидерской организации, которая поощряет и развивает лидерство на всех уровнях путем создания соответствующей организационной культуры, а также раскрытия и использования интеллектуального и эмоционального потенциала сотрудников.
Условиями для создания лидерской организации являются:
- побуждение сотрудников к развитию лидерских качеств и проявлению инициативы, предполагающее, что у членов команды присутствует чувство причастности к результатам своей деятельности;
- формирование представления о взаимообусловленности свободы и ответственности, достигаемой в рамках командной работы;
- активное участие сотрудников в процессе формирования организационной культуры;
- проявление уважения к каждому члену команды, создание атмосферы открытости для общения и терпимого отношения к неудачам.
При реализации указанных предпосылок команда избегает последней стадии своего жизненного цикла, а именно роспуска, трансформируясь из временной структуры в постоянную, принимая отмеченную форму лидерской организации.
Примечания:
1. Phillips D.T., Krzyzewski M. Leading with the Heart: Coach K's Successful Strategies for Basketball, Business, and Life. N.Y.: Warner Books, 2004.
2. Tuckman B., Jensen M. Stages of Small Group Development // Group and Organizational Studies. 1977. № 2. Pp. 419-427.
3. Greenleaf R. Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Mahwah: Paulist Press, 2002.
4. Стеганкин А. Лидерство. Лидер. Команда. URL: https://24centre.ru/ up-loads/files/Texts/Metodicheskie/Styogantsev_Liderstvo-Lider-Komanda.pdf.
5. Левин К. Разрешение социальных конфликтов. СПб.: Речь, 2000.
References:
1. Phillips D.T., Krzyzewski M. Leading with the Heart: Coach K's Successful Strategies for Basketball, Business, and Life. N.Y.: Warner Books, 2004.
2. Tuckman B., Jensen M. Stages of Small Group Development // Group and Organizational Studies. 1977. No. 2. Pp. 419-427.
3. Greenleaf R. Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Mahwah: Paulist Press, 2002.
4. Stegankin A. Leadership. Leader. Team. URL: https://24centre.ru/uploads/fi-les/Texts/Metodicheskie/Styogantsev_Liderstvo-Lider-Komanda.pdf.
5. Levin K. Resolution of social conflicts. St. Petersburg, 2000.
