CC BY
68ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ И МЕНЕДЖМЕНТ
(ECONOMIC SCIENCE & MANAGEMENT)
УДК 2964
Григорян К.Г.
студентка 1 курса Института экономики и менеджмента, кафедра «Бизнес-информатика и экономика» Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича
и Николая Григорьевича Столетовых (г. Москва, Россия)
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Аннотация: в работе рассмотрены теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов, характеризующийся, модификацией основных бизнес-процессы на предприятии. Выделены основные принципы реинжиниринга, в соответствии с ними приведены и рассмотрены основные этапы реинжиниринга.
Ключевые слова: реинжиниринг, бизнес-процессы, организация бизнеса, принципы реинжиниринга, этапы реинжиниринга.
В современном мире для эффективного функционирования предприятия должны быть гибкими в организации своей деятельности. Они должны быть организованы таким образом, чтобы позволять надлежащее использование и оптимизацию технологий при управлении бизнес-операциями и определении путей роста.
Многие «малые» предприятия, длительно существующие на рынке, функционируют по хаотичной модели, либо продолжают по инерции держаться за управленческие идеи, сработавшие на этапе старта. Российский малый бизнес ориентирован преимущественно на функциональное управление: в соответствии
с организационной структурой предприятия выделяются должности с определенным функционалом, руководители подразделений (или главный руководитель предприятия) осуществляет контроль исполнения функций сотрудников. Теоретически набор функций, осуществляемых тем или иным сотрудником должен быть закреплен должностной инструкцией, однако на практике такой документ может существовать только формально, либо отсутствовать вовсе. В итоге отношения между участниками процесса управления регулируются не организационной структурой, а характером решаемой проблемы. С расширением масштаба деятельности возникают сложности, связанные с притоком новых сотрудников, изменением функциональных обязанностей сотрудников. При этом часто увеличение численности штата не приводит к ожидаемому эффекту (росту эффективности), возникают пересечения и дублирование функций, существенные простои в работе отдельных сотрудников (есть задача - есть работа, нет задачи - нет работы). Результативно решить данные проблемы можно при помощи метода реинжиниринга, сущность которого заключается в фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании бизнес-процессов компании с целью повышения эффективности деятельности.
Реинжиниринг бизнес-процессов (Businessprocessreengmeermg, BPR) -концепция, придуманная Майклом Хаммером (Michael Hammer). Впервые концепция реинжиниринга упоминалась М. Хаммером в 1990 г. [9, c. 288]. В статье исследуются и модифицируются основные бизнес-процессы на предприятии. Основная суть реинжиниринга состоит в том, что работа в компании должна быть основана на сквозных процессах, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов.
Другими словами: реинжиниринг - это стратегия, которая используется для пересмотра ключевых бизнес-процессов «с нуля». Данная стратегия подразумевает внесения фундаментальных изменений в бизнес-среду компании, упрощая существующие процессы и устраняя нерелевантные. Руководство
получает эффективное и действенное функционирование предприятия, с повышением производительности и увеличением финансовых результатов. Данная концепция активно используется в таких крупных компаниях, как Ford, MutualBenefitLife, IBM, GeneralElectric, Sony, Hallmark и т.д. [5, c. 416]
В научной литературе приводятся данные о том, что «реинжиниринг, при правильном проведении, снижает затраты и длительность цикла на 60-90 % и уровень ошибок на 40-70 % [7, с. 224]. Подход полезен в тех случаях, когда процесс настолько устарел, что «попытки сохранить его или воздействовать другими способами не принесут желаемого результата» [1, с. 590].
Для лучшего понимания концепции реинжиниринга бизнес-процессов, прежде, чем рассмотреть его этапы, следует выделить ее основные принципы:
- организация деятельности компании вокруг результатов, а не задач;
- определение всех процессов в организации и распределение приоритетов в порядке срочности реорганизации;
- использование разрозненных ресурсов так, как будто они централизованы;
- комбинирование параллельных функций, а не только их результатов;
- люди, которые производят информацию, должны ее обрабатывать;
- построение контролируемых процессов;
- получение информации один раз сразу у первоисточника [6, с. 244]
Стоит рассмотреть их более подробно. Первый принцип предполагает,
что сотрудник должен выполнять свои должностные обязанности так, чтобы сместить фокус деятельности с задачи на конечный результат процесса [4, с. 316]. И если на всех этапах выполнения задачи знания, необходимые для ее выполнения, передаются по отделам, то задача переключается на того, кто более компетентен. Выполнение задачи стоит ограничивать одним человеком на отдел.
В соответствии со вторым принципом, руководство организации должно четко знать все процессы, происходящие в компании. На основании данной
информации осуществляется ранжирование процессов для будущей реорганизации.
Следующий принцип предполагает, что ресурсы, которые могут быть найдены в разных местах или отделах, должны использоваться так, как если бы они были централизованными. Таким образом, руководители могут пользоваться преимуществами централизации и в то же время гибкостью использования ресурсов, доступных в разных местах.
Принцип комбинирования параллельных функций предполагает объединение подразделений или отделов компании, которые выполняют одну и ту же функцию [3, c. 338]. Даже если эти отделы выполняют разные действия. Это позволяет отслеживать и настраивать подразделения, пока они еще находятся в процессе деятельности, а не после завершения. При этом появляется возможность своевременно выявлять ошибки, просчеты и дефекты, тем самым -значительно сокращать затраты.
Принцип обработки информации предполагает, что люди, производящие информацию, имеют лучшее понимание процесса. Поэтому им стоит доверить обработку данной информации. Действие данного принципа можно увидеть на примере компании Ford [8, c. 288]. Например, после реинжиниринга бизнес-процессов отдел материалов не только производит информацию, но и обрабатывает ее, проверяя базу данных на соответствие товаров с существующим заказом на поставку. Это упрощает и ускоряет весь процесс.
Принцип создания контролируемых процессов предполагает, что люди, выполняющие работу, должны иметь возможность контролировать работу, принимать решения и управлять собой вместо того, чтобы иметь многоуровневый контроль. Все, что нужно сделать руководству, это встроить контроль в процессы и использовать технологии там, где это необходимо.
Иногда разные подразделения и отделы собирают одну и ту же информацию снова и снова, но, что касается последнего принципа, информация должна собираться только один раз в источнике. После захвата информация
должна быть доступна каждому сотруднику или каждому отделу, который в нем нуждается. Это достигается при помощи онлайн-базы данных.
Таким образом, сделаем вывод, что реинжиниринг бизнес-процессов -это процедура, предполагающая анализ текущих бизнес-процессов. Важной ее частью является выявление областей деятельности компании, которые требуют улучшения. Цель реинжиниринга состоит в повышении производительности бизнеса. Ниже приведены основные этапы процесса реинжиниринга:
- определить цели и рамки;
- определить потребности клиентов;
- изучить существующие процессы на предприятии;
- сформулировать бизнес-план реинжиниринга;
- внедрение реинжиниринга [2, с.30-33].
Далее стоит рассмотреть более подробно каждый из этапов. На первом этапе следует определить цель реинжиниринга в количественном и качественном выражении. Цели - это конечные результаты, которые желает достигнуть руководство компании после реинжиниринга. После того, как цели определены, их содержание необходимо донести до сотрудников.
На втором этапе следует помнить, что самое важное при ведении бизнеса - удовлетворение потребностей клиентов. Поэтому их потребности должны быть приняты во внимание заранее. Процесс должен быть преобразован таким образом, чтобы он приносил добавленную стоимость.
Прежде чем принять решение об изменениях, которые необходимо внести в существующий бизнес-процесс, деятельность компании необходимо тщательно проанализировать. Уже существующий процесс обеспечивает основу для нового процесса. «Что» и «почему» относительно нового процесса будет проще сформулировать, потому что достоинства и недостатки существующего процесса уже изучены.
После тщательного изучения существующего бизнес-процесса необходимые изменения записываются на листе бумаги и превращаются в идеальный процесс реинжиниринга.
На последнем этапе сформулированные изменения вносятся в план реинжиниринга для достижения желательного результата. Руководство несет ответственность за внедрение нового процесса и получение поддержки со стороны сотрудников.
Можно сделать вывод, что проведение реинжиниринга может быть актуальным независимо от текущего положения организации:
1. для организаций в состоянии глубокого кризиса, характеризующегося высоким уровнем издержек, неконкурентоспособной продукцией, низким покупательским спросом - для предотвращения угрозы разорения;
2. при тенденции к ухудшению показателей деятельности, неблагоприятных изменениях конъюнктуры рынка, появления сильных конкурентов - для стабилизации состояния компании;
3. для успешных и динамично развивающихся предприятий - для максимального отрыва от соперников и создания уникальных конкурентных
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
Абдикеев, Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов / Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, и др.. - М.: Эксмо; Издание 2-е, испр., 2019. - 590 а
Абдуллаева Т.К., Гамидуллаев Р.Б. Сравнительные характеристики реинжиниринга в системе экономических категорий науки управления // Известия Дагестанского государственного педагогического университета. Общественные и гуманитарные науки. 2020 - №3 - С.30-33.
Блинов, А.О. Реинжиниринг бизнес-процессов. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления. Гриф УМЦ "Профессиональный учебник" / А.О. Блинов. - М.: Юнити-Дана, 2019. - 338 c. Герасимов, Б.Н. Реинжиниринг процессов организации: Монография / Б.Н. Герасимов. - М.: Вузовский учебник, 2017. - 316 c.
Медынский, В. Г. Реинжиниринг инновационного предпринимательства / В.Г. Медынский, С.В. Ильдеменов. - М.: Юнити, 2019. - 416 c.
Оболенски, Н. Практический реинжиниринг бизнеса: моногр. / Н. Оболенски. -М.: ЛОРИ, 2017. - 244 c.
Уткин, Э.А. Бизнес - реинжиниринг / Э.А. Уткин. - М.: Экмос, 2018. - 224 c. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Д. Чампи. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. - 288 c. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. 4-е изд. / М. Хаммер, Д. Чампи. - Москва: Мир, 2019. - 288 c.
Grigoryan K.G.
1st year student of the Institute of Economics and Management, Department of Business Informatics and Economics Vladimir State University named after Alexander & Nikolai Stoletovs
(Moscow, Russia)
THEORETICAL BASIS OF BUSINESS PROCESS REENGINEERING
Abstract: the paper discusses the theoreticalfoundations of business process reengineering, characterized by the modification of the main business processes at the enterprise. The main principles of reengineering are highlighted, in accordance with them, the main stages of reengineering are given and considered.
Key words: reengineering, business processes, business organization, reengineering principles, reengineering stages.
