CC BY
132
ние государственных облигаций должно осуществляться с участием Центрального Банка России в качестве покупателя, что будет способствовать сохранению ликвидности рынка и расширению рынка государственных ценных бумаг.
Нет никаких сомнений в том, что введение антироссийских санкций оказало существенное влияние на политику Центрального Банка России и на стабильность национальной банковской системы. Основным негативным последствием является ограниченный доступ коммерческих банков к внешним источникам финансирования, что в свою очередь создает такие проблемы, как снижение прибыли банков, рост стоимости кредитов, низкий уровень капитализации, ухудшение качества активов, увеличение просроченной задолженности и увеличение резервов. Введение санкций стало показателем определенных внутренних проблем внутри банковской системы, которые обострились в неблагоприятных условиях существующей финансово-кредитной среды. Санкции должны служить движущей силой для последующего развития банковской системы, чтобы она была максимально независима от неблагоприятных внешних воздействий, более устойчива к внешним и внутренним угрозам, а для финансовой системы в целом определенная финансовая обратная связь, в том числе финансовая обратная связь, должна использоваться в качестве движущей силы для последующего развития банковской системы.
Источники:
1. Алисенов А.С. Налоговое стимулирование инноваций в экономике России. - М.: Проспект, 2017. - 128 с.
2. Загребельная Н.С., Шевелева А.В. Деятельность компаний в условиях современного экономического и политического кризиса. Сборник научных трудов. - М., 2018. - 220 с.
3. Никифоров И. А. Влияние экономических санкций на финансовое состояние банковской системы России // Концепт. 2016. Т. 6. С. 86-90.
4. Официальный сайт РосБизнесКонсалтинг (РБК). URL: http://www.rbc.ru/fmances/06/02/2017/5897c93a9a7947077f3fd886.
5. Официальный сайт Центрального банка Российской Федерации. URL: http://www.cbr.ru /statistics.
6. Платонов О. Холодная война против России. - М.: Родная страна, 2015. - 288 с.
7. Luc Laeven, Fabian Valencia Systemic Banking Crises Database: An Update/ IMF working paper. 2012. № 12. 32 p. WP/12/163. [Электронный ресурс]. // imf.org. Режим доступа: https://www.imf. org/external/pubs/ft/wp/2012/wp12163.pdf
8. Summers G. Why Derivatives caused financial crisis [Электронный ресурс]. // Seeking Alpha. [Электронный ресурс]. // http://seekingalpha.com/article/198197-why-derivatives-caused-financial-crisis
References:
1. Alisenov A.S. Tax incentives for innovation in the Russian economy. - M .: Prospect, 2017 .-- 128 p.
2. Zagrebelnaya NS, Sheveleva A.V. The activities of companies in the context of the current economic and political crisis. Collection of scientific papers. - M., 2018 .-- 220 p.
3. Nikiforov IA Influence of economic sanctions on the financial state of the banking system of Russia // Concept. 2016.Vol. 6.P. 86-90.
4. Official website of RosBusinessConsulting (RBC). URL: http://www.rbc.ru/fi-nances/06/02/2017/5897c93a9a7947077f3fd886.
5. Official site of the Central Bank of the Russian Federation. URL: http://www.cbr.ru / statistics.
6. Platonov O. Cold War against Russia. - M .: Rodnaya strana, 2015 .-- 288 p.
7. Luc Laeven, Fabian Valencia Systemic Banking Crises Database: An Update / IMF working paper. 2012. No. 12. 32 p. WP / 12/163. [Electronic resource]. // imf.org. Access mode: https://www.imf.org/external/pubs/ft/wp/2012/wp12163.pdf
8. Summers G. Why Derivatives caused financial crisis [Electronic resource]. // Seeking Alpha. [Electronic resource]. // http://seekingalpha.com/article/198197-why-derivatives-caused-financial-crisis
DOI: 10.24412/2309-4788-2020-10713
С.А. Калитко - кандидат экономических наук, доцент кафедры управления и маркетинга ФГБОУ ВО «Кубанский государственный аграрный университет им. И.Т. Трубилина», kalitkosvet-lana@mail.ru,
S.A. Kalitko - PhD in Economics, Associate Professor, Department of Management and Marketing FSBEI of HE "Kuban State Agrarian University named after I.T. Trubilina";
Э.С. Петросян - магистр 3-го года обучения ФГБОУ ВО «Кубанский государственный аграрный университет им. И.Т. Трубилина», petrosyan.edward@gmail.com,
E.S. Petrosyan - 3rd year master FSBEI of HE "Kuban State Agrarian University named after I.T. Trubilina".
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ THEORETICAL BASIS FOR DEVELOPING THE STRATEGY OF MARKETING ACTIVITIES
OF A PUBLIC CABINET
Аннотация. В статье рассматриваются теоретические основы разработки стратегии маркетинговой деятельности предприятия. На основании анализа взглядов разных ученых выделили несколько основных подходов к определению сущности понятия «стратегия». Для определения роли стратегии в деятельности предприятия, в
частности маркетинговой стратегии для предприятия общественного питания, в работе рассмотрена схема циклического управления на фирмы на основе маркетинга. Существует большое количество разновидностей маркетинговых стратегий, выбор которых определяет, насколько успешной будет маркетинговая деятельность предприятия. Маркетинговые стратегии подразделяются на: глобальные, базовые, функциональные, конкурентные стратегии, а также стратегии роста. В работе представлена классификация маркетинговых стратегий, предложенную М.Портером, где стратегии опираются на ключевые конкурентные преимущества предприятия. Также проанализированы факторы прямого воздействия на процесс разработки маркетинговой стратегии предприятия. Предложен процесс разработки маркетинговой стратегии предприятия и стадии формирования ее целей.
Abstract. The article discusses the theoretical foundations for developing a strategy for the marketing activities of an enterprise. Based on the analysis of the views of different scientists, several main approaches to defining the essence of the concept of "strategy" were identified. To determine the role of strategy in the activities of an enterprise, in particular a marketing strategy for a public catering enterprise, the work considers a scheme of cyclical management for firms based on marketing. There are many types of marketing strategies, the choice of which determines how successful the marketing activity of the enterprise will be. Marketing strategies are classified into: global, basic, functional, competitive, and growth strategies. The paper presents the classification of marketing strategies proposed by M. Porter, where strategies are based on the key competitive advantages of the enterprise. The factors of direct influence on the process of developing the marketing strategy of the enterprise are also analyzed. The process of developing a marketing strategy of an enterprise and the stage of forming its goals is proposed.
Ключевые слова: Стратегия, маркетинговая стратегия, управление предприятием, классификацию маркетинговых стратегий, внешняя и внутренняя среда предприятия, конкурентное положение фирмы, стратегическая зона хозяйствования.
Keywords: Strategy, marketing strategy, enterprise management, classification of marketing strategies, external and internal environment of the enterprise, competitive position of the company, strategic area of management.
В современных условиях наблюдается повышение интенсивности производства и реализации. В таких условиях основным фактором для последующего развития любого предприятия является разработка стратегии маркетинговой деятельности предприятия [2].
На основании анализа взглядов разных авторов: А. Чандлер, Генри Минцберг, Дж. Б. Куинн, Л.Е. Басовский, А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд, М.Х. Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури, И. Н. Герчикова, Д. Хангер, О.С.Виханский, А.И.Наумов можно выделить несколько следующих основных подходов к определению сущности понятия «стратегия».
Первый подход объединяет таких авторов, как: А. Шохов, Э.А. Уткин и Э.М. Коротков, которые схожи во мнении, что стратегия развития деятельности любого предприятия представляет собой совокупность ориентиров, которые определяют необходимые направления развития деятельности фирмы, а также основные составляющие деятельности самого субъекта, а именно: имеющиеся ресурсы, цели, мотивы, процедуры, исследования, инструменты и т.д.
Второй подход к определению понятия «стратегия», принадлежащий таким авторам, как: В.С. Катькало, А.П. Градова и М.И. Круглова, определяет собой стратегию в виде проактивного стиля управления деятельностью, который основывается на видении будущего имиджа/стиля фирмы и ее динамически развивающихся организационных способностей к обновлению производства, его расширению, которые, в свою очередь, основаны на быстроменяющихся условиях внешней среды предприятия.
Рассмотрев оба подхода к определению понятия «стратегия», можно сформулировать обобщающее определение данного понятия: стратегия развития компании представляет собой принятые высшим руководством фирмы направления развития деятельности предприятия с учетом изменения внешней среды фирмы и видения будущего образа фирмы в данных условиях данной отрасли. Кроме того, стратегия отражает условную бизнес-модель поведения предприятия на рынке товаров и услуг, которая должна в дальнейшем обеспечить создание новых конкурентных преимуществ компании в условиях жесткой конкуренции между фирмами-аналогами анализируемой отрасли.
Схожесть мнений разных авторов в определении понятия «стратегия» отражается в понимании ее, как долгосрочного плана, выполнении поэтапных действий для разработки наилучшего функционирования предприятия.
На рисунке 1 представлены особенности понятия «стратегии», в соответствии с которыми данное понятие выделено в самостоятельную категорию.
Рисунок 1 - Особенности понятия «стратегия» [11]
Все имеющиеся факторы, оказывающие влияние на деятельность предприятия, можно разделить на несколько функциональных групп [12]:
- Первая группа включает в себя социальные, юридические, гражданские, политические факторы. Данные факторы признаны законными, приемлемыми обществом, а также ограничивающими действия предприятий в рамках предусмотренных правил и законов.
- Втора группа факторов отражает привлекательность конкретной отрасли и конкурентную ситуацию в ней. В данной группе влияние на предприятие со стороны компаний-конкурентов, изменение прибыльности в отрасли, появление новых технических и технологических решений могут спровоцировать изменение стратегии развития деятельности фирмы. Таким образом, в данном случае появляется необходимость тщательного изучения и мониторинга состояния отрасли, в которой функционирует предприятие, а также конкурентные условия, сложившиеся в ней [4].
- Третья группа включает в себя деловые качества и возможности фирмы, а также угрозы со стороны потребителей, поставщиков, конкурентов и т.д. Данная группа факторов является ключевой и требует немедленного принятия управленческих решений, а также предусматривает разработку стратегических действий. Стратегическое управление в данном случае должно быть нацелено на использование уже имеющихся и вновь открывшихся возможностей фирмы для ее роста и развития. Поведение фирмы при наличии анализа факторов данной группы необходимо свести к обеспечению защиты фирмы от внешних угроз.
Наличие определенной стратегии поведения фирмы на рынке товаров и услуг гарантирует сонастроен-ную деятельность всех имеющихся подразделений предприятия, а также сотрудников компании, оценивая наперед актуальность принятых мер в сложившейся ситуации в конкретное время работы компании [5].
Четко-сформулированная стратегия позволит в конкретно-оговоренные сроки в дальнейшем менять условия функционирования фирмы, не меняя при этом направленности деятельности предприятия. Стратегию, прежде всего, необходимо рассматривать как комплексный план развития деятельности предприятия с учетом его возможностей.
Для определения роли стратегии в деятельности предприятия, в частности маркетинговой стратегии для предприятия общественного питания, рассмотрим схему циклического управления на фирмы на основе маркетинга [3].
Рисунок 2 - Схема циклического (кольцевого) управления предприятием [3]
В соответствии с рисунком 2 стратегия фирмы рассматривается как многогранная система составляющих движущих сил стратегического процесса.
На предприятии общественного питания маркетинговая стратегия является неотъемлемым элементом стратегической деятельности предприятия, основанном на изучении предпочтений потребителей.
Стратегия должна отражать миссию компании и пути по достижению стратегических целей фирмы. При разработке стратегии деятельности любого предприятия, в том числе предприятия общественного питания, связанного с производством, продвижением и реализацией продукта необходимо четко определить методы достижения поставленных целей, чтобы заранее определиться с необходимыми ресурсами и оценить эффективность мер, которые в дальнейшем хотелось бы реализовать на предприятии в соответствии с выдвинутой стратегией [4].
Хорошо-спланированная и грамотно-реализованная стратегия развития деятельности предприятия - это одновременно и запланированная деятельность предприятия на ближайшее будущее, и реакция на изменения обстоятельств (условия внешней и внутренней среды фирмы).
Существует большое количество разновидностей маркетинговых стратегий, выбор которых определяет, насколько успешной будет маркетинговая деятельность предприятия. Маркетинговые стратегии подразделяются на: глобальные, базовые, функциональные, конкурентные стратегии, а также стратегии роста.
Рассмотрим каждую маркетинговую стратегию с учетом ее особенностей и сферы применения. Глобальные маркетинговые стратегии определяют основное направление развития компании и делится на пять типов: Стратегия интернационализации; Стратегия диверсификации; Стратегия сегментирования; Стратегия глобализации; Стратегия кооперации.
Следующая группа маркетинговых стратегий - базовые. Базовые маркетинговые стратегии необходимы для анализа преимуществ фирмы, благодаря которым предприятия сможет лидировать на рынке. Подвидами базовых маркетинговых стратегий являются: Стратегия ценового лидерства; Стратегия дифференциации; Стратегия концентрации.
Следующая категория маркетинговых стратегий - стратегия роста. Данная разновидность маркетинговых стратегий можно определить, как стратегию развития компании. К данному виду стратегий можно отнести такие, как: Стратегия интенсивного роста; Стратегия интегрированного роста; Стратегия диверсифицированного роста.
Следующая категория маркетинговых стратегий - конкурентные. Они отражают состояние деятельности предприятия с учетом влияния на нее деятельности прямых конкурентов: Стратегия лидера; Оборонительная стратегия; Наступательная стратегия; Стратегия демаркетинга; Стратегия бросающего вызов; Стратегия следующего за лидером; Стратегия нишера.
Следующий вид маркетинговой стратегии - функциональные. Они отражают отдельные аспекты комплекса маркетинга на предприятии, а именно: цена, распределение товаров, продвижение товаров и услуг. Функциональная маркетинговая стратегия должна подразумевать под собой управленческие решения в области каждого элемента комплекса маркетинга на конкретном предприятии [4].
Кроме данного распределения стратегий по подвидам, существует множество других делений маркетинговых стратегий по подгруппам, написанными разными авторами. Рассмотрим классификацию маркетинговых
стратегий, представленную на рисунке 4, предложенную М.Портером, где стратегии опираются на ключевые конкурентные преимущества предприятия.
1. Стратегия лидерства по издержкам отражает лидерство компании с точки зрения стоимости товара или услуги в конкретной отрасли на рынке.
2. Стратегия дифференциации - предполагает создание более привлекательного продукта нежели чем у конкурентов.
3. Стратегия фокусировки - нацелена на конкретные сегменты рынка, понимание динамики этого рынка, уникальные потребности клиентов и развитие уникального продукта для каждого сегмента.
Ьа'ювыс / маркетинговые стратегии по М .Пор!сру
I. Стратегия издержкам
3. С1ршс1 ин фокусирования
2. Стратегия дифференциация
Рисунок 3 - Базовые стратегии по М.Портеру [9]
Не зависимо от того, какую стратегию выберет предприятие для ведения своей деятельности, ключ к конкурентному преимуществу будет лежать в корне обеспечения качественного обслуживания конкретной рыночной ниши.
Стратегическое планирование представляет собой деятельность по разработке и реализации маркетинговой стратегии предприятия. На основании прогноза дальнейшей деятельности фирмы с учетом всех имеющихся у нее ресурсов вырабатывается конкретная стратегия, подходящая в данных условиях конкретной фирме. Каждая фирма самостоятельность определяет вектор развития своей деятельности.
Маркетинговая стратегия ориентируется на перемены и нововведения в отрасли. Реализация маркетинговой стратегии происходит с учетом изменений условий окружающей среды, роста/снижения товарооборота конкурентов и собственных доходов и издержек. Целью маркетинговой стратегии предприятия является улавливание возможностей по скорейшему развитию деятельности предприятия [9].
Маркетинговая стратегия предприятия подразумевает выработку ряда целей, которые значимы для деятельности предприятия в целом. Для каждой цели существует собственная методика достижения. Структура целей прописывается в стратегическом плане деятельности предприятия.
Прямое влияние на процесс разработки маркетинговой стратегии предприятия оказывают такие факторы, как:
1. Имеющиеся ресурсы предприятия и возможность их приобретения;
2. Конкурентная ситуация на рынке;
3. Спрос на продукцию анализируемого предприятия и предприятий- конкурентов;
4. Внутренние ресурсы предприятия, позволяющие наращивать производство собственной продукции;
5. Взаимодействие предприятия с органами власти, контрагентами, поставщиками и потребителями (кооперационно-сетевые взаимодействия);
6. Профессиональные способности сотрудников фирмы, которые помогают вырабатывать верные управленческие решения.
Разработка, формирование и реализация маркетинговой стратегии на предприятии способствует повышению стабильности развития фирмы в целом и ее конкретных направлений (снижение трудоемкости производства, наращивание объемов производства, снижение издержек производства, повышение уровня качества товаров, снижение рисков и стимулирование сбыта продукции). Грамотно-разработанная стратегия деятельности фирмы помогает предприятию справиться со всеми трудностями в условиях обостренной конкуренции на рынке аналогичных товаров и услуг.
Цель разработки стратегии - усиление собственной позиции предприятия на рынке товаров и услуг, а также определение собственных возможностей для дальнейшего развития фирмы с учетом внешней и внутренней среды предприятия и факторов, влияющих на его деятельность.
Этапы разработки маркетинговой стратегии предприятия представлены на рисунке 4.
Рисунок 4 - Процесс разработки маркетинговой стратегии предприятия
Далее рассмотрим каждый из этапов стратегического планирования более подробно.
Итак, определение миссии предприятия - один из важнейших этапов планирования деятельности предприятия. Миссия отражает ключевые ценности и убеждения, которым будет придерживаться фирма на протяжении всего функционирования. Миссия задает общие стратегические цели на долгосрочный период и задает определенный вектор развития предприятия в целом. Миссия помогает определить единую бизнес-позицию, которой будут придерживаться все сотрудники фирмы для достижения наилучшего результата своей деятельности. Другими словами, миссия представляет собой цельный образ поведения предприятия на рынке. На практике любого предприятия миссия должна включать несколько элементов: забота о покупателе; уникальность; однозначность; запоминаемость; реалистичность; упоминание о преимуществах [4].
Таким образом, миссия компании должна быть основана на таких характеристиках фирмы, которые являются ее сильными сторонами и могут сделать ее успешной на рынке благодаря ключевым конкурентным преимуществам.
Далее рассмотрим следующий этап процесса формирования маркетинговой стратегии предприятия -формулировка целей и задач предприятия. Цели и задачи деятельности предприятия, прежде всего, направлены на отражение уровня, на который необходимо вывести предприятие после внедрения той или иной маркетинговой стратегии фирмы. Долгосрочные цели предприятия соответствуют его миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Существует четыре последовательных стадии формирования целей предприятия. Подробнее представим их в виде рисунка 5 [4].
Рисунок 5 - Стадии формирования целей маркетинговой стратегии предприятия [5]
Следующий этап формирования маркетинговой стратегии предприятия - анализ и оценка внешней среды предприятия. Данный этап предполагает анализ двух составляющих: макро- и микросреды предприятия. Макросреда предприятия включает в себя состояние экономики страны, влияние правового регулирования на деятель-
ность предприятия, политические процессы, происходящие в стране, природную среду, культурные и социальные составляющие общества, а также научно-технологический уровень и инфраструктуру страны/региона. Микросреду предприятия составляют кооперационно-сетевые взаимодействия фирмы, а именно: с поставщиками ресурсов, с потребителями продукции, финансовые и торговые посредники, налоговые и страховые службы, конкурирующие компании. Все они оказывают прямое влияние на деятельность фирмы. Важнейшим этапом анализа внешней среды предприятия является рассмотрение угроз и возможностей фирмы на предстоящие периоды. Возникновение возможностей обусловливается тенденциями и событиями, способными привести к значительному росту объема производства и продаж, а соответственно и прибыли. Угрозы же представляют собой тенденции и события, которые могут привести к значительному снижению объема продаж и прибыли. Цель маркетинговой стратегии фирмы - побороть угрозы, возникшие в процессе деятельности предприятия, а также расширить и укрепить собственные возможности.
Четвертый этап разработки маркетинговой стратегии предприятия - анализ внутренней среды предприятия. На данном этапе определяется внутренний потенциал фирмы и ключевые конкурентные преимущества для борьбы с конкурентами на рынке аналогичных товаров и услуг. Исследование внутренней среды происходит поэтапно, в соответствии со последовательностью, представленной на рисунке 6.
Рисунок 6 - Направления исследования внутренней среды предприятия
Кроме того, на этапах анализа внутренней и внешней среды предприятия прибегают к использованию таких методов исследований, как: портфельный анализ М.Портера, SWOT-анализ, анализ методом матрицы Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы, BCG- анализ и др [6,8,9,11].
На предпоследнем этапе разработки маркетинговой стратегии фирмы происходит разработка и оценка стратегических альтернатив. На данном этапе принимаются решения о методике достижения поставленных целей, сотрудникам фирмы необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. Существует четыре стратегических альтернатив: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Каждое предприятие самостоятельно выбирает собственные альтернативы и ключевые позиции на дальнейшую перспективу в зависимости от приоритетности целей.
Заключительным этапом является непосредственно выбор самой стратегии, подходящей в данных условиях для конкретного предприятия. Чтобы не ошибиться и сделать верный выбор стратегии, сотрудники фирмы должны четко знать, формулировать и понимать дальнейшую концепцию развития предприятия, а также цели, на которые направлена его деятельность.
Таким образом, выбор стратегии происходит на основании оценки следующих данных: анализа внешней и внутренней среды предприятия, анализа конкурентного положения фирмы, перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования, а в некоторых случаях - с учетом технологий и ресурсов, которыми располагает фирма.
Источники:
1. Алешина, О.Г., Веремеенко, О.С., Суслова, Ю.Ю. Маркетинг: учеб. пособие / и др. - Красноярск: Сибирский Федеральный университет, - 214 с.
2. Багиев, Г. Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации / Г. Л. Багиев. - СПб: Питер, 2015. - 235 с.
3. Багиев, Г.Л. Сегментация рынка и диагностика конкурентной среды в системе маркетинга [Электронный ресурс]/ Г.Л. Багиев, Е.Л. Богданова. - Маркетинг-статистика, 2015. - №2.
4. Батраева, Э.А. Экономика предприятия общественного питания 2-е изд., пер. и доп. // Учебник и практикум для академического бакалавриата. 2017. - 267-269 с.
5. Голубков, Е. П. Маркетинг для профессионалов: практический курс: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Е. П. Голубков. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 474 с.
6. Дьяков С.А. Использование матрицы БКГ как ключевого инструмента для анализа конкурентной позиции организации (ОАО «КУБАНЬ») / С.А. Дьяков, А.И. Писецкая // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2017. № 6-2 (50). С. 83-86.
7. Моисеев В.В. Современное состояние и совершенствование методики мониторинга конкурентоспособности и устойчивости аграрного предприятия / В.В. Моисеев, А.А. Набока, А.В. Погибелев, С.А. Дьяков, С.В. Гермоленко // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2005. № 10. С. 97-112.
8. Парамонова, Т. Н. Маркетинг: [учебник для вузов] / ред.; Рос. гос. Торгово-экономический университет. - 4-е изд., перераб. и доп. - МОСКВА: КноРус, 2017.
9. Портер Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Портер; Пер. с англ. -3-е изд.-М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 -453 с.
10. Саенко И.И. Применение динамического метода оценки конкурентоспособности при разработке стратегии устойчивого развития мясной отрасли Краснодарского края / И.И. Саенко, С.А. Дьяков // Вестник Академии знаний. 2020. № 1 (36). С. 206-216.
11. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический маркетинг: учебник / Р. А. Фатхутдинов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез», 2014. - 640 с.
12. Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник. - М.: Изд-во Эксмо, 2016. - 544 с. References:
1. Aleshina, OG, Veremeenko, OS, Suslova, Yu.Yu. Marketing: textbook. allowance / etc. - Krasnoyarsk: Siberian Federal University, - 214 p.
2. Bagiev, GL Methods of obtaining and processing marketing information / GL Bagiev. - SPb: Peter, 2015 .-- 235 p.
3. Bagiev, G.L. Market segmentation and diagnostics of the competitive environment in the marketing system [Electronic resource] / G.L. Bagiev, E.L. Bogdanov. - Marketing statistics, 2015. - №2.
4. Batraeva, E.A. Economics of a catering establishment 2nd ed., Trans. and add. // Textbook and workshop for academic bachelor's degree. 2017 .-- 267-269 p.
5. Golubkov, EP Marketing for professionals: a practical course: textbook and workshop for bachelor's and master's degrees / EP Golubkov. - Moscow: Yurayt Publishing House, 2019 .-- 474 p.
6. Dyakov S.A. Using the BCG matrix as a key tool for analyzing the competitive position of an organization (OJSC "KUBAN") / SA. Dyakov, A.I. Pisetskaya // Competitiveness in the global world: economics, science, technology. 2017. No. 6-2 (50). S. 83-86.
7. Moiseev V.V. The current state and improvement of the methodology for monitoring the competitiveness and sustainability of an agricultural enterprise / V.V. Moiseev, A.A. Naboka, A.V. Pogibelev, S.A. Dyakov, S.V. Germolenko // Polythematic network electronic scientific journal of the Kuban State Agrarian University. 2005. No. 10. S. 97-112.
8. Paramonova, TN Marketing: [textbook for universities] / ed .; Grew up. state Trade and Economic University. - 4th ed., Rev. and add. - MOSCOW: KnoRus, 2017.
9. Porter Michael. Competitive strategy: Methodology for analyzing industries and competitors / Michael Porter; Per. s anglg -3rd ed.-M .: Alpina Business Books, 2007 -453 p.
10. Saenko I.I. The use of a dynamic method for assessing competitiveness in the development of a sustainable development strategy for the meat industry of the Krasnodar Territory / I.I. Saenko, S .A. Dyakov // Bulletin of the Academy of Knowledge. 2020. No. 1 (36). S. 206-216.
11. Fatkhutdinov, RA Strategic marketing: textbook / RA Fatkhutdinov. - M .: ZAO Business School, Intel-Sintez, 2014. - 640 p.
12. Fatkhutdinov, R.A. Organizational Competitiveness Management: Textbook. - M .: Publishing house Eksmo, 2016 .—544 p.
DOI: 10.24412/2309-4788-2020-10714
А.Ю. Каракулин - начальник производственного отдела АО «Комбинат КМАруда» (ka@kmaruda.ru),
A.Yu. Karakulin - head of the production department of "KMAruda".
ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ MANAGEMENT TECHNOLOGY INNOVATIVE ACTIVITIES OF ENTERPRISES
Аннотация. Инновации сегодня являются катализатором, способствующим экономическому и социальному развитию общества, а успешная реализация инновационных процессов, включающих разного рода инновационные деятельности, определяет то, насколько эффективно инновации будут создаваться, распространяться и генерировать прибыль субъектов инновационной инфраструктуры.
Управление инновационными процессами на предприятиях любой сферы бизнеса предполагает комплексное регулирование деятельности субъекта хозяйствования. Управление инновационной деятельностью является важнейшей частью производственно-хозяйственной деятельности предприятия, которая несет в себе импульс формирования и развития, основываясь на новейших подходах к решению обыденным производственных задач. наилучшее сочетание производственной и инновационной деятельности приносит возможность не только
