CC BY
259
СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2008. № 2. С. 48-5б.
© Т.Д. Синявец, Е.Б. Нефедова, 2008 УДК 658.0
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АУДИТА СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (BSC)
Т.Д. Синявец, Е.Б. Нефедова
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
In recently service of personnel management begins to play all greater role in management, transfer from servicing subsystems in one of the key centre of the responsibility. The Estimation to efficiency of the operating the service of personnel management is one of the most important practical problems of management. One of the ways of the estimation of the condition and level of the development, as well as resultative activity of the service of personnel management is audit the livened subdivisions, built on base of the concepts BSC-model D. Nortona, R. Kaplana, in which is taken into account importance human resource in achievement strategic targets companies.
В последнее время служба управления персоналом начинает играть все большую роль в управлении компанией, превращаясь из обслуживающей подсистемы в один из ключевых центров ответственности. Это объясняется тем, что в условиях развития производства и роста конкуренции эффективность бизнеса во многом зависит от развития потенциала человеческих ресурсов, качества работы с персоналом, поэтому оценка эффективности функционирования службы управления персоналом является одной из важнейших практических задач управления.
Служба управления персоналом - это специализированное структурное подразделение в системе управления компанией (фирмой), призванное организовать работу с персоналом в соответствии с избранной политикой и стратегией. Результативный и эффективный уровень ее функционирования предполагает достижение установленной (расчетной, плановой) степени реализации отдельных функций управления персоналом, величины стоимостных, трудовых и иных затрат, а также оптимальное взаимодействие с другими подразделениями при достижении определенных параметров результативности работы организации (ее производственных показателей, прибыльности, доходности, конкурентоспособности, степени развития трудового потенциала сотрудников, реализации стратегических целей и т. д.).
Одним из способов оценки состояния и уровня развития, а также результативности деятельности службы управления персоналом является аудит данного подразделения. Вопросы аудита в сфере управления персоналом еще недостаточно проработаны в литературе, в частности, отсутствует четкая трактовка понятия «аудит службы управления персоналом». Ученые и
практики под этим видом аудита понимают либо достижение экономических результатов деятельности службы, либо подменяют его оценкой отдельных показателей, характеризующих решение социальных проблем в организации. На наш взгляд, аудит службы управления персоналом - это системный процесс получения и оценки объективных данных об эффективности, качестве работы структурного подразделения, занимающегося разработкой и реализацией программ, планов, различных технологий по управлению человеческими ресурсами в соответствии со стратегией развития организации и политикой управления персоналом, а также интересами работников.
Можно выделить следующие задачи, которые решает аудит подразделения по управлению персоналом:
1) позволяет определить вклад подразделения в достижение целей организации;
2) обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации;
3) обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;
4) выявляет основные проблемы управления персоналом;
5) уточняет права и обязанности работников службы управления персоналом;
6) стимулирует рост профессионализма и ответственности работников службы управления персоналом;
7) осуществляет оценку состояния информационного обеспечения кадровой работы в организации.
Отметим, что цели и задачи, фактически решаемые службой управления персоналом, существенно зависят от уровня развития органи-
зации и, следовательно, от реализуемой на практике теоретической концепции управления персоналом. Мы разделяем точку зрения А.П. Егор-шина, В.С. Половинко, Ю.Г. Одегова, согласно
которой выделяют четыре типа систем управления в области персонала: работа с кадрами, управление персоналом, управление человеческими ресурсами, социальный менеджмент (рис. 1).
Человек-
ресурс
Экономическая
Человек-
личность
Социальная
Рис. 1. Развитие концепций управления персоналом
Только на предприятиях с высоким уровнем развития систем управления, использующих инструменты менеджмента качества и управления по целям, существуют самостоятельные службы управления персоналом участвующие в управлении эффективностью и конкурентоспособностью организации. Именно этот факт позволяет ученым рассматривать различные виды аудита. Так, согласно мнению В.М. Анисимова, Ю.Г. Одегова, П.В. Журавлева, можно выделить аудит соответствия (согласованности), аудит эффективности, стратегический аудит.
Аудит согласованности определяет адекватность действий кадровых служб нормам и предписаниям, принятым в сфере управления персоналом, а также качество информационного обеспечения кадровых процессов (например, оценка соответствия должностных инструкций квалификационным характеристикам работников, анализ выполнения программы повышения профессиональной квалификации и т. д.). Для службы управления персоналом в организации разрабатывается комплекс процедур, которые формализуются в нормативных документах, и в
ходе аудита, с одной стороны, проверяется их соблюдение, а с другой - направленность на обеспечение интересов фирмы.
Аудит эффективности дает возможность оценить рациональность организации различных технологий работы с персоналом, совершенствовать направления и реализацию функций управления персоналом, определить соответствие методов кадровой работы целям фирмы.
Стратегический аудит выявляет степень согласованности политики управления персоналом с целями организации, ее экономической и социальной стратегиями, степень связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями.
На практике переход от одного вида аудита службы управления персоналом к другому происходит последовательно, поскольку формирование информационной базы и показателей аудита осуществляется эволюционно, путем дополнения количественных показателей результативности и эффективности деятельности качественными показателями, соответствующими более сложным целям аудита. Так, для оценки
эффективности деятельности подразделения по персоналу, относящегося к классификационному типу «работа с кадрами», соответствует такой вид аудита, как аудит согласованности; для структурных единиц типа «управление персоналом» целесообразно использовать аудит эффективности; для служб «управление человеческими ресурсами», «социальный менеджмент» -стратегический аудит. При диагностике эффективности и качества работы кадровых служб переходного типа необходимо ориентироваться на более высокие критерии оценки, использовать при трансформации структуры «отдел кадров» в отдел «управление персоналом» элементы аудита эффективности, а при внедрении на базе системы «управление персоналом» менеджмента человеческих ресурсов, социального менеджмента - элементы стратегического аудита.
В рамках реализации новых концепций менеджмента, таких как MBO, TQM, наиболее приемлемым будет использование стратегического аудита службы управления персоналом как инструмента диагностики эффективности функционирования службы и ее вклада в достижение целей и реализацию стратегии предприятия.
Для разработки оптимальной технологии проведения аудита службы управления персоналом на предприятии необходимо решить вопрос с формированием набора критериев и показателей аудиторской оценки. Решение этого вопроса невозможно без анализа различных практических подходов к определению показателей аудита службы управления персоналом на основе традиционных концепций менеджмента. Как правило, они ориентированы на анализ фактических издержек, влияющих на состояние традиционной финансовой модели деятельности организации.
I. Подход на основе оценки кадровых процессов (функций управления персоналом), а также количественных и качественных характеристик персонала службы в рамках организационно-кадрового аудита предложен в работах Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина, а также А. А. Гар-машева и В.М. Захарова.
Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин выделяют следующие параметры организационно-кадрового аудита предприятия: аудит кадровых процессов, аудит организационной структуры, аудит кадрового потенциала. Применительно к диагностике эффективности кадровой службы в рамках данного подхода можно отнести І) оценку эффективности кадровых процессов (например, планирование трудовых ресурсов можно оценивать показателем наличия планов по распределению трудовых ресурсов и перспектив их реализации; отбор персонала - результативностью
программы оценочных процедур, изменением кадрового потенциала организации); 2) оценку кадрового обеспечения самой службы (оценивается укомплектованность кадрового состава, соответствие уровня подготовленности персонала требованиям деятельности, распределение управленческих ролей, структура кадрового состава по социально-демографическим характеристикам, текучесть кадров).
А.А. Гармашев, В.М. Захаров в рамках организационно-кадрового аудита выделяют анализ направлений деятельности кадровой службы (функций управления персоналом) со сходными показателями, а также количественные и качественные характеристики персонала, которые, в частности, относятся и к службе управления персоналом. Это такие показатели, как средний стаж работы или трудовой стаж, коэффициент соответствия занимаемой должности, средний возраст.
Отметим, что использование такого подхода позволяет оценить эффективность деятельности службы управления персоналом лишь фрагментарно. Не принимается во внимание необходимость оценки соответствия функций управления персоналом кадровой политике, стратегии организации. Показатели экономической и целевой эффективности практически не проработаны (например, А. А. Гармашев и В.М. Захаров выделяют в качестве критериев кадровых процессов экономическую эффективность, показатели степени соответствия кадровых процессов профессиональным и психологическим критериям результативности, степень удовлетворенности работников и ряд косвенных показателей, но они затронуты поверхностно). При этом аудит кадровой службы практически сводится к фрагментарному анализу функций управления персоналом, с учетом социально-психологических критериев и характеристик персонала службы. Предлагаемые авторами показатели не являются исчерпывающими и сложны в измерении.
Данный подход при дополнении оценки кадровых процессов и характеристик персонала кадровой службы критерием их соответствия регламентирующим документам можно отнести к виду аудит согласованности.
II. Подход заключается в оценке достижения экономической эффективности деятельности службы управления персоналом на основе ряда критериев. Его представители - Ю.Г. Оде-гов, Т.В. Никонова, А.Я. Кибанов - выделяют следующие показатели оценки деятельности подразделений по управлению персоналом (см. таблицу):
- показатели собственно экономической эффективности;
- показатели укомплектованности кадрового состава (степени соответствия численности и профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест);
Положительными сторонами данного подхода являются выделение экономических и социальных показателей для оценки уровня эффективности службы по персоналу, но его недостатками является разнородность показателей, отсутствие четких измерителей некоторых критериев-индикаторов (например, удовлетворенности работников), неполнота оценки эффективности отдельных функций управления персоналом, в том числе и с экономической точки зрения.
III. Подход, ориентированный на комплексную оценку деятельности службы управления персоналом. Он складывается как новое направление в аудите службы управления персоналом, включает следующие направления: определение типа кадровой службы; оценку реализации функций общего управленческого характера; оценку
- показатели степени удовлетворенности работников;
- косвенные показатели.
уровня и качества проектирования службы управления персоналом; определение и оценку профессионально-квалификационного уровня специалистов службы управления персоналом, а также результатов ее деятельности.
1) Оценка типа кадровой службы (прогрессивный, традиционный, адаптивный, переходный) на основе выявления ее статуса и места в организационной структуре организации, отношения высшего руководства и работников и др., которое позволяет судить об общем уровне развития системы управления персоналом. Критерии диагностики: уровень централизации управления персоналом, наличие стратегии и политики управления персоналом с точки зрения формального закрепления, количество выполняемых функций управления персоналом, отношение к службе управления персоналом высшего руко-
Показатели аудита службы управления персоналом согласно подходу Ю.Г. Одегова, Т.В. Никоновой, А.Я. Кибанова*
Показатели собственно экономической эффективности Показатели степени соответствия Показатели степени удовлетворенности работников Косвенные показатели эффективности
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности. Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника. Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом. Отношение суммы бюджетных средств подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала Количественная укомплектованность кадрового состава, т. е. соответствие численности работников числу рабочих мест. Соответствие про-фессионально-ква-лификационных характеристик работников требованиям рабочих мест (качественная укомплектованность) Работой в данной организации (отношение к рабочему месту, к системе поощрений, к руководству). Объем работ (деятельности) подразделений по управлению персоналом Текучесть кадров. Уровень абсентеизма. Производительность труда. Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций). Количество жалоб работников. Уровень производственного травматизма, профзаболеваний
* Взяты из [4, с. 315].
водства и работников организации, статус и место службы в организационной структуре.
2) Оценка реализации функций общего управленческого характера (планирования, организации, координации, контроля).
'Ґ планирование работы по управлению персоналом может быть оценено с помощью следующих показателей: наличие концепции и планов по управлению персоналом, степень связи с общефирменными планами развития; закрепление обязанностей по планированию кадровых мероприятий за отдельными сотрудниками; количество участников в процессе планирования; фактический уровень исполнения планов и бюджетов и т. д.;
^ уровень организации работы службы управления персоналом можно оценить с помощью следующих показателей: наличие и качество должностных инструкций специалистов службы; уровень организации труда, уровень организации коммуникаций между подразделениями фирмы по вопросам управления персоналом; меры по оптимизации кадровых технологий, методов, процедур и др.;
^ уровень координации действий внутри службы управления персоналом можно оценить с помощью показателей: уровень разделения обязанностей и ответственности за выполнение работы между специалистами службы; уровень согласования совместных действий специалистов службы, высших и линейных руководителей;
^ уровень организации контроля работы службы по управлению персоналом: наличие положения об организации контроля деятельности службы; виды контроля, наличие разработанных инструментов контроля; закрепление обязанностей по контролю функций за отдельными исполнителями; наличие отчетов о состоянии управления персоналом в организации, факты информирования работников о результатах контроля.
3) Оценка уровня и качества проектирования и развития службы управления персоналом. (Критерии оценки - соответствие типа организационной структуры службы управления персоналом уровню организационного развития; уровень распределения прав и ответственности по выполнению функций управления персоналом между подразделениями службы; соответствие численности специалистов службы трудоемкости выполняемых ими работ; наличие иерархии в службе; наличие планов развития службы управления персоналом и др.)
4) Уровень профессионализма специалистов службы. Критериями оценки выступают образовательный уровень специалистов службы;
стаж работы в организации; возрастная структура работников службы; частота повышения квалификации сотрудниками, направления специализации знаний; уровень мотивации труда сотрудников службы и др.
Отметим, что данный подход охватывает практически все существенные области деятельности службы управления персоналом, проработаны критерии и показатели их оценки. В отличие от предшествующих точек зрения, данная позиция отличается комплексностью рассмотрения эффективности работы службы управления персоналом с точки зрения как формального закрепления деятельности службы, ее статуса, так и качества реализации кадровых процессов с точки зрения выполнения функций общего менеджмента, внутреннего проектирования и развития. Недостатком данной точки зрения является трудоемкость проведения процедуры аудита.
Второй и третий подходы можно отнести к виду аудит эффективности, поскольку в данных точках зрения присутствует анализ рациональности и эффективности деятельности специализированного подразделения как с экономической, так и с социальной позиций.
Если анализировать в целом подходы к аудиту службы по персоналу на основе традиционной системы менеджмента, то можно заметить, что рассмотренные авторами показатели аудита ориентированы на разные требования к деятельности службы в зависимости от уровня развития системы управления организацией. Но с повышением статусной позиции службы по персоналу в организации, развитием ее функций, а особенно достижением определенной зрелости в рамках концепции «управление персоналом» и переходом к концепции «управление человеческими ресурсами», выявить эффективность подразделения на основе сложившихся подходов к аудиту можно только частично. Общим недостатком рассмотренных точек зрения является ориентация на функциональную специализацию организации и оценку внутренних процессов, тогда как современные условия деятельности предприятий во многом определяются влиянием внешней среды, а успешная деятельность компаний в настоящее время связана прежде всего со стратегическим развитием. Кроме того, ни в одном из сложившихся подходов не обозначены конкретные инструменты определения соответствия функций управления персоналом и уровня их реализации стратегии и целям фирмы; отсутствует взаимосвязанность анализа и оценки отдельных направлений деятельности службы; сложно выявить причинно-следственную зависимость между критериями диагностики.
Таким образом, для службы управления персоналом, действующей в организации с достаточно высоким уровнем развития менеджмента (тип системы «управление человеческими ресурсами»), особенно в организациях, внедряющих или использующих систему стратегического управления, необходима методика, позволяющая провести стратегический аудит. Он позволит выявить степень взаимосвязи кадровой политики, а также функций управления персоналом с целями и задачами организации, оценить степень вклада службы по управлению персоналом в достижение общефирменных результатов деятельности.
В качестве такой методики можно использовать сбалансированную систему показателей (ССП, англоязычный аналог - Balanced Scorecard, или BSC). Отметим, что существует множество моделей управления эффективностью подразделений и предприятия в целом на основе систем стратегического управления: модель Европейского фонда управления качеством (EFQM), Пирамида результативности К. Макнейра, Р. Ланча, К. Кросса, Панель управления (Tableau de Bord), концепция «шесть сигм» и др. Нужно отметить, что они отличаются друг от друга по принципу построения и ориентированы на различных пользователей. Наиболее перспективной из этих концепций представляется BSC-модель Д. Нортона, Р. Каплана, в которой учитывается важность человеческих ресурсов в достижении стратегических целей компаний. Кроме этого, модель позволяет на основе выделения взаимосвязанных индикаторов деятельности по четырем перспективам (финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала) связать стратегию компании с тактической и оперативной деятельностью. ССП дает возможность выработать полный набор важных с точки зрения реализации стратегии показателей, которые фактически образуют систему стратегического контроля и управления.
Аудит службы управления персоналом с использованием показателей BSC позволяет решить следующие задачи:
1) выделить в работе службы персонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии; установить важнейшие с точки зрения бизнеса задачи и критерии результативности в области кадровой политики;
2) оценить вклад (эффективность) HR-подразделения в осуществление стратегии;
3) контролировать затраты на управление персоналом;
4) учесть нефинансовые показатели (удовлетворенность внутренних клиентов, качественные индикаторы реализации функций);
5) измерить не только итоговые показатели деятельности (отсроченные характеристики), но и факторы достижения результата (опережающие показатели);
6) обеспечить единое понимание целей управления персоналом, согласовать уровень выполнения функций всеми субъектами управления персоналом (высшее руководство, линейные менеджеры, непосредственно служба управления персоналом, работники);
7) формировать контур обратной связи для корректировки целей и задач службы управления персоналом.
ССП можно рассматривать в узком смысле как систему оценки результатов деятельности, сгруппированных по четырем взаимосвязанным перспективам (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, персонал) и в широком понимании как центральную организационную схему процессов менеджмента [3, с. 23]. Наибольшая степень эффекта в использовании ССП, в частности, как инструмента аудита будет проявляться лишь в том случае, если на ее основе построена система управления предприятием.
Но применение ССП, в частности, как инструмента аудита, предполагает ряд ограничений, таких как стратегическая неопределенность, низкий уровень менеджмента российских организаций, начальный этап развития компании, низкое качество обратной связи между уровнями управления, недостаточная развитость систем финансового и управленческого учета. Тем не менее прогрессивность изложенной нами идеи подтверждается обращением различных авторов к использованию ССП для разработки показателей аудита службы управления персоналом. Следует отметить работы А.В. Денисовой, О.Ю. Тимошенко, американских исследователей Б. Беккера, М. Хьюзлида, Д. Ульриха, а также работы практиков в сфере управления персоналом О.Н. Васильевой и др. Анализируя приведенные точки зрения, можно выделить три направления в оценке эффективности работы подразделений по персоналу на основе сбалансированной системы показателей.
Первое направление заключается в формировании сбалансированной системы показателей ИЯ-службы по четырем перспективам ССП, не ограничиваясь рассмотрением подразделения по управлению персоналом как центра ответственности для перспективы «обучение и развитие». Автор этого подхода А.В. Денисова предлагает рассматривать комплекс индикаторов с использованием четырех перспектив и детализирует их до частных показателей. При этом финансовая составляющая ССП представляет
собой финансовые результаты деятельности службы управления персоналом, которые имеют значение для формирования прибыли предприятия, поскольку напрямую оказывают влияние на стоимость услуг или себестоимость продукции. Финансовые индикаторы могут быть положительными (в этом случае приносят прибыль компании) или отрицательными (затраты и убытки) и выражаются в денежной форме, в форме коэффициента или процента. Составляющая клиентов предполагает собой оценку степени удовлетворенности внутренних клиентов деятельностью подразделения по персоналу. Составляющая эффективности внутренних бизнес-процессов направлена на оценку эффективности процессов по управлению персоналом (подбор, высвобождение, оценка, трудовые перемещения и др.) по критериям качества и скорости их выполнения. Составляющая обучения и развития персонала отражает целесообразность проведения обучения сотрудников, а также степень изменения навыков и получения новых знаний в процессе обучения.
Недостатками данного подхода к определению показателей аудита службы управления персоналом, на наш взгляд, являются следующие:
1) отсутствует механизм определения связи показателей со стратегией предприятия, в связи с чем сложно оценить результативность деятельности службы управления персоналом с точки зрения реализации целей компании;
2) в рамках четырех перспектив охватываются не все функции управления персоналом, при этом достаточно сложно выделить приоритетные функции для достижения целей предприятия и проследить взаимосвязанность функций управления персоналом;
3) показатели неравномерно распределены по перспективам, при этом составляющая внутренних клиентов не позволяет обеспечить единое понимание уровня выполнения функций;
4) получение первичной информации для расчета предполагает в некоторых случаях значительную сложность и трудоемкость (например, для расчета показателя стоимость процесса назначения компенсации, стоимость трансакции в час, процент откликов на вакансию и др.).
Второе направление представлено подходами, ориентированными на определение стратегических блоков при формировании карты показателей службы по персоналу без распределения индикаторов по перспективам ССП. К представителям подхода можно отнести работы американских исследователей Б. Беккера, М. Хьюз-лида, Д. Ульриха, а также российских практиков в сфере управления персоналом О.Н. Васильевой, В.П. Борисенко, М.Ю. Дикановой.
Американские ученые, собрали и проанализировали на протяжении 1990-1998 гг. материалы по системам трудовых ресурсов около 2800 предприятий. Для обозначения предмета исследования авторы вводят термин «стратегическая архитектура трудовых ресурсов», под которой И. Беккер понимает «сумму функций трудовых ресурсов или специалисты в данной области; системы высокоэффективного труда
- т. е. приведенные в соответствие со стратегией политика и практика в сфере трудовых ресурсов, а также поведение работников» [1, с. 31].
Система показателей эффективности трудовых ресурсов состоит из четырех элементов:
1) Внешнее соответствие системы трудовых ресурсов стратегии предприятия - показатели, специфичные для конкретной фирмы и отражающие согласованность «стратегических возможностей» системы трудовых ресурсов (элементов системы, развитие которых приоритетно для достижения целей предприятия, т. е., например, функций управления персоналом, требований к компетенциям специалистов в данной сфере, трудовому поведению работников) и стратегии организации.
2) Система высокоэффективного труда, которую предлагают оценивать с помощью таких показателей, как, например, издержки на развитие компетенций в расчете на одного служащего, процент служащих, имеющих планы развития, процент служащих, заработная плата которых связана с результатами их деятельности и т. д. При этом рассматриваются такие функции управления персоналом, как подбор, оценка, материальное стимулирование, развитие персонала. Оценка эффективности производится также с учетом утвержденных, формализованных методов реализации функций.
3) Результативность трудовых ресурсов как «перечень стандартов издержек, с помощью которых можно оценить результативность человеческого капитала» [1, с. 102]. Эта составляющая включает базовые показатели, которые отображают издержки, не обеспечивающие прямого влияния на процесс реализации стратегии» (т. е. издержки в оперативном плане), и стратегические показатели - «инвестиции, которые обеспечат существенную стратегическую ценность» [1, с. 104, 105] Недостатком данной составляющей является некоторая путаница затрат и результатов, а также рассмотрение результативности через стандарты издержек, принятых в зарубежной практике.
4) Стратегические возможности трудовых ресурсов - это «источник организационных способностей, которые должны объединять лич-
ные компетенции работников с организационными системами» [1, с. 106]. Ученые рассматривают понятие, близкое по содержанию к характеристикам трудового потенциала работников, в стратегическом аспекте.
Выделим сильные и слабые стороны позиции зарубежных авторов. К преимуществам можно отнести комплексность рассмотрения эффективности НЯ-службы, начиная от соответствия направлений деятельности требованиям стратегии и формализованным методам и заканчивая аспектами управления трудовым потенциалом работников. Кроме этого, авторами рассмотрена модель «реализации стратегической роли трудовых ресурсов» - семиэтапный процесс построения взаимосвязей целей предприятия и показателей эффективности службы по персоналу. К недостаткам относятся возможность практического применения модели на российских предприятиях (в позиции не представлен единый подход к структуре системы высокоэффективного труда, к формированию элементов стратегических возможностей; методика семиэтапного процесса каскадирования целей предприятия в цели и показатели службы по персоналу недостаточно проработана в плане практического использования). Кроме того, не представлена методика расчета или определения ряда показателей, принятых в зарубежной практике (например, качество обратной связи для информирования служащих; коэффициент удержания человеческого капитала, развитие компетенций служащих, существенная стратегическая ценность и др.).
В отечественной науке и практике исследования И. Беккера нашли свое отражение в работах
О.Н. Васильевой, которая в соавторстве с учеными В.П. Борисенко, М.Ю. Дикановой представляет следующие стратегические блоки для службы управления персоналом: «кадры», «корпоративная культура», «обучение персонала» (опыт предприятия ОАО «Костромская ГРЭС»). В работе [2] представлена карта целей предприятия с выделением соответствующих службе управления персоналом стратегических областей ответственности (блоки). Но, несмотря на подробное описание программы по достижению стратегических целей службы, содержание стратегических направлений раскрыто только по блоку «кадры» - это показатели, характеризующие постоянство кадрового состава (число соискателей и время для заполнения вакансии, процент сотрудников, ушедших из компании; количество прогулов и отсутствия по болезням сотрудников и др.). Этот факт, наряду с тем, что методика построения карты целей для службы по персоналу
не представлена, ограничивает применение результатов работы ученых для построения карты сбалансированных показателей другими предприятиями.
Итак, главным недостатком подходов, ориентированных на определение приоритетных областей управления персоналом, является тот факт, что они не являются универсальными и их сложно использовать как теоретическую модель при формировании стратегических карт показателей служб по персоналу разных организаций.
Третье направление формирования индикаторов оценки подразделений основано на рассмотрении их эффективности через методологические принципы результативного и процессного (управленческого) аспектов управления персоналом. В этом плане наиболее интересной является работа О.Ю. Тимошенко. Автор предлагает оценивать эффективность управления персоналом в двух аспектах как:
1) эффективность использования человеческого ресурса, которая оценивается при помощи показателей производительности труда; затрат на персонал (зарплатоотдача и зарплатоемкость, их динамика), оптимизации численности персонала (соотношение выручки и прибыли на одного сотрудника);
2) результативность процесса управления персоналом на основе оценки эффективности подпроцессов управления персоналом: функций обеспечения потребности в персонале, адаптации, обучения и развития, оценки персонала, мотивации.
По сравнению с подходом Б.И. Беккера позиция О.Ю. Тимошенко отличается большей проработанностью методов целеполагания и методик каскадирования целей организации до уровня подразделения, что обеспечивает возможность их практического применения. Не смотря на всю прогрессивность подхода, его недостатками являются: во-первых, слабая проработка системного подхода к управлению персоналом, в частности при согласовании интересов субъектов управления персоналом, при построении стратегической карты службы, взаимосвязей результативности человеческого ресурса с экономическими показателями эффективности; во-вторых, отсутствие разделения стратегически необходимых и оперативных направлений в работе с персоналом при оценке результативности функций управления персоналом; в-третьих, недостаточная адаптирован-ность методики каскадирования целей организации до уровня подразделений к службе управления персоналом для формирования карты сбалансированных показателей, поскольку эта-
пы методики продемонстрированы автором на примере отдела продаж.
Анализируя все изложенные выше позиции, можно сделать следующий вывод: ни один из подходов нельзя признать в качестве универсальной модели, поскольку эффективность деятельности службы управления персоналом рассматривается в рамках отдельных аспектов, что не дает в полной мере реализовать системный подход к формированию принципов построения стратегической карты данного подразделения. В исследованиях отсутствует комплексное рассмотрение результатов работы службы управления персоналом с учетом различных видов эффективности (например, слабо проработаны показатели экономической эффективности; отсутствует оценка потребностной, социальной эффективности). Оценка функций управления персоналом в рассмотренных подходах ведется без учета их значимости для реализации стратегии, т. е. практически не разграничены стратегическая и тактическая, оперативная эффективность. Также, на наш взгляд, методики целеполагания необходимо дополнить механизмами определения стратегически необходимых функций как основу для формирования показателей аудита с использованием ССП для НЯ-служб.
Таким образом, мы рассмотрели подходы к формированию показателей аудита в рамках традиционных концепций менеджмента, выделили их достоинства и недостатки, обозначили ограниченность их использования для аудита и диагностики эффективности деятельности служб управления персоналом, относящихся к типу «управление человеческими ресурсами» и «социальный менеджмент» в организациях, ориен-
тированных на стратегическое управление. Динамичное развитие организаций в настоящее время требует формирования теоретических основ аудита и диагностики деятельности подразделений, отвечающих за формирование, развитие и сохранение самого важного ресурса организации - ее персонала. Наиболее полно этим требованиям отвечает формирование критериев и показателей аудита на основе сбалансированной системы показателей. Но проведенный нами анализ различных направлений использования системы сбалансированных показателей как инструмента аудита и диагностики службы управления персоналом показал недостаточную их результативность, поэтому дальнейшее наше исследование будет связано с разработкой наиболее оптимального набора критериев и показателей аудита службы управления персоналом, относящейся к классификационному типу «управление человеческими ресурсами» с использованием модели BSC.
1. Беккер Б.И., Хьюзлид М.А., Ульрих Д. Измерение результативности работы НЯ-депар-тамента. Люди, стратегия и производительность: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. -304 с.
2. Васильева О.Н., Борисенко В.П., Дикано-ва М.Ю. Сбалансированная система показателей в действии // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - №. 7. - С. 45-55.
3. Нортон Р., Каплан Д. Сбалансированная система показателей. - СПб.: Питер, 2007. - 277 с.
4. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 1997. - 350 с.
