CC BY
81
^ ЗОРИН Александр Сергеевич
Доктор экономических наук, профессор кафедры экономики труда
Санкт-Петербургский государственный экономический университет 191023, РФ, г. Санкт-Петербург, ул. Садовая, 21 Тел.: (812) 310-19-80 E-mail: zorinanatalja@inbox.ru
^ ЗОРИНА Наталья Анатольевна
Кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики труда
Санкт-Петербургский государственный экономический университет 191023, РФ, г. Санкт-Петербург, ул. Садовая, 21 Тел.: (812) 310-19-80 E-mail: zorinanatalja@inbox.ru
Л
^ САФРЫГИН Павел Алексеевич
Аспирант кафедры экономики труда
Санкт-Петербургский государственный
экономический университет
191023, РФ, г. Санкт-Петербург,
ул. Садовая, 21
Тел.: (812) 310-19-80
E-mail: safrygin.pavel92@gmail.com
Теоретические и методические подходы к оценке влияния развития персонала организации на повышение результативности труда
Аннотация
Статья посвящена современным вопросам оценки влияния программ обучения, реализуемых предприятием, на повышение результативности труда работников. Пути достижения результативности определяются на основе разработок ученых в этой области и предлагаемых в статье концептуальных положений отраслевого развития хлебопекарного комплекса Санкт-Петербурга на принципах предпринимательской культуры.
Оценка влияния повышения квалификации в формате стратегической сессии для сотрудников компаний-членов Ассоциации «Хлебопеки Санкт-Петербурга» на повышение результативности труда проведена с использованием методики компании «Хониуэлл». В качестве системообразующей для предпринимательской культуры, ориентированной на переосмысление отраслевой концепции развития персонала, представлена программа «Целебная сила хлеба».
Авторами предложены коэффициенты глубины стратегического развития и усвояемости полученной информации в качестве дополнения методики компании «Хониуэлл», обосновано их применение в практике предприятий с использованием новых методических подходов. Глубина и продолжительность креативных изменений (соотношение качество/цена) в деятельности сотрудников, прошедших обучение, определяют целесообразность проведения программы обучения и новизну учебного материала.
JEL classification
J24, O15, M53
ВВЕДЕНИЕ
Развитие персонала является одним из главных компонентов системы кадрового обеспечения предприятия. Необходимое условие для каждой компании, заботящейся о повышении конкурентоспособности своей продукции и желающей занять и удерживать лидирующие позиции на рынке, состоит в развитии персонала на принципах предпринимательской культуры в условиях добросовестной конкуренции с четко обозначенной отраслевой концепцией (кадровой и коммерческой отраслевой политикой). Только высококвалифицированные специалисты могут вывести компанию на передовые позиции, развивая и наращивая свой потенциал и повышая результативность своей трудовой деятельности на основе целевых видов обучения и повышения квалификации, приводящих к приумножению человеческого капитала.
Цель исследования - выработать подход для достижения результативности в системе кадрового обеспечения и развития персонала хлебопекарного комплекса на примере реализации программы «Целебная сила хлеба».
Для достижения данной цели авторами ставятся следующие задачи:
1) рассмотреть теоретические и методические подходы для достижения результативности в системе кадрового обеспечения и развития персонала;
2) интегрировать концептуальные положения развития персонала в систему кадрового обеспечения хлебопекарной промышленности Санкт-Петербурга;
3) определить влияние программы обучения на повышение результативности труда на примере реализации программы «Целебная сила хлеба»;
4) рассмотреть роль программы «Целебная сила хлеба» как основы для внедрения предпринимательской культуры в систему кадрового обеспечения хлебопекарной промышленности Санкт-Петербурга.
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ В СИСТЕМЕ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
Анализ точек зрения по исследуемой теме в отечественной литературе показывает, что основное внимание концентрируется на отдельных специфических функциях кадрового обеспечения, а сотрудник предприятия воспринимается лишь как среднестатистическая штатная единица.
Так, по мнению А. Я. Кибанова, под кадровым обеспечением предприятия традиционно понимается необходимый количественный и качественный состав его работников [11. С. 153].
С точки зрения Н. В. Белой, кадровое обеспечение - это одно из направлений кадровой политики, результат формирования состава персонала, соответствующего по своим характеристикам
Theoretical and Methodological Approaches to Evaluating the Impact of Staff Development on Labour Efficiency
► Aleksandr S. ZORIN
Dr. Sc. (Econ.), Professor of Labour Economics Dept.
■o a
H
Abstract
The article addresses contemporary issues related to evaluating the impact of corporate training programs on improving labour efficiency. The approaches to efficiency are built upon the findings of the relevant scientists and the conceptual ideas proposed herein for the development of Saint Petersburg baking industry on the basis of the principles of entrepreneurial culture.
The impact of staff development practices in the format of a strategy session, which was organized for the employees of the member companies of the Saint Petersburg Bakers Association, on labour efficiency was evaluated using the method proposed by Honeywell. The Healing Power of Bread program was presented as a systemically important project for the industry-specific entrepreneurial culture focused on rethinking the staff development concept.
The authors proposed the coefficients of strategic development and learning efficiency as a supplement to Honeywell's method and justified application of these coefficients at companies using new methodological approaches. The efficiency and duration of creative changes (quality/price ratio) in the performance of trained employees determine the feasibility of training programs and the novelty of learning materials.
Saint Petersburg State University of Economics
191023, RF, Saint Petersburg, Sadovaya St., 21 Phone: (812) 310-19-80 E-mail: zorinanatalja@inbox.ru
► Natalya А. ZORINA
Cand. Sc. (Econ.), Associate Professor of Labour Economics Dept.
Saint Petersburg State University of Economics
191023, RF, Saint Petersburg, Sadovaya St., 21 Phone: (812) 310-19-80 E-mail: zorinanatalja@inbox.ru
^ Pavel A. SAFRYGIN
Postgraduate of Labour Economics Dept.
e m a
тактическим и стратегическим целям организации, направленный на совершенствование кадрового потенциала организации [1].
В зарубежной литературе Дж. Обэр-Крие в своей работе «Управление предприятием» подтверждает значимость системы кадрового обеспечения в структуре предприятия целесообразностью участия директора по кадрам в Совете директоров компании [9. С. 273]. Обэр-Крие отводит директору по кадрам роль эксперта, способного предложить при принятии любого решения необходимый комплекс мер в области персонала, исключающих негативные последствия и приводящих к позитивным изменениям существующего положения.
Результативность в системе кадрового обеспечения может достигаться предпринимателем, обладающим определенным набором умений, знаний и качеств, в нашем случае - применимых на предприятиях реального сектора экономики (производственная деятельность). Такой предприниматель занят поиском наилучшего варианта взаимодействия трех основных факторов производства (земли, капитала и труда), аккумулируя положительный эффект посредством координации и управления факторами. Он должен обладать интуицией и быть готовым к риску в ситуациях высокой степени неопределенности, вызванной
быстрым изменением спроса на товары собственного производства, т.е. соответствовать новаторскому интуитивному стилю принятия стратегических решений [6. С. 280].
Эффективное лидерство при этом состоит в умении предвидеть, новаторстве и способности к риску, акценте на быстром росте и обретении новых ресурсов, создании уникальных и оригинальных продуктов, т.е. опирается на ценности адхократической (предпринимательской) культуры [5. C. 105].
Развитие системы кадрового обеспечения в современных условиях должно быть направлено на рост результативности в состоянии неопределенности, которую из-за дефицита фактора времени не удается преодолеть без профессиональной интуиции.
Результативность наиболее комплексно исследована в работе Д. С. Синка, где выделяются семь составляющих результативности: действенность (effectiveness), экономичность (efficiency), качество (quality), прибыльность (profitability) - отношение доходы/расходы (benefit/ burden), производительность (productivity), качество трудовой жизни (quality of work life), внедрение новшеств (innovation) [10].
Основные принципы и критерии результативности в системе управления качеством и производительностью представлены на рисунке.
Saint Petersburg State University of Economics
191023, RF, Saint Petersburg, Sadovaya St., 21 Phone: (812) 310-19-80 E-mail: safrygin.pavel92@gmail.com
Ключевые слова
РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА СИСТЕМА КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ХЛЕБОПЕКАРНЫЙ КОМПЛЕКС
Keywords
STAFF DEVELOPMENT CORPORATE STAFFING POLICY ADVANCED TRAINING EFFICIENCY BAKERY INDUSTRY
JEL classification
J24, O15, M53
Основные принципы и критерии результативности в системе управления качеством и производительностью
Управление в системе экономики качества и производительности направлено на достижение оптимального в существующих условиях соотношения качества и цены, прежде всего на основе приумножения человеческого капитала.
Комплексное управление результативностью нацелено на сбалансированный рост по трем составляющим эффективности и достигается на основе принципов производительности и экономически обоснованного соотношения роста результативности труда и его оплаты [4. С. 125].
Теоретическая часть нашего исследования опирается на Интегрированную модель кадрового обеспечения, разработанную Доном Кримером (Виргинский политехнический институт) и Роджером Уинстоном (Университет штата Джорджия). Данная модель в наибольшей степени отражает наши представления о кадровом обеспечении, в ее основе лежит принцип восприятия каждого отдельного сотрудника как разностороннего человека, а не просто штатной единицы с должностными обязанностями. Компоненты модели, взаимодействуя друг с другом, образуют симбиоз, в результате чего выполнение задач организации достигается намного легче и эффективнее, чем если бы эти компоненты рассматривались как отдельные специфические функции кадрового обеспечения [14].
Концептуальные положения отраслевого развития на основе совершенствования кадрового обеспечения мы интегрируем в рассматриваемую модель. Один из главных компонентов модели кадрового обеспечения - развитие персонала. Развитие персонала организации мы рассматриваем как деятельность, на-
правленную на переобучение сотрудников в направлении углубления знаний в сфере их компетенций; на развитие умений и навыков, необходимых для достижения поставленных подразделением или организацией целей и задач; на содействие личному и профессиональному росту в условиях адаптации к предпринимательской культуре во всех аспектах и видах деятельности организации.
Эффективное планирование развития персонала в такой концепции должно включать в себя:
• креативные программы обучения персонала и повышения квалификации;
• прививание способов повышения производительности труда, связанных с ростом эффективности производства и улучшением удовлетворения запросов потребителей;
• премиальную систему, подчеркивающую связь между результативностью использования профессиональных навыков и вознаграждением;
• определение направлений инновационной деятельности на основании тщательной оценки склонностей и возможностей сотрудников;
• использование действенных методов обучения и образования, направленных на развитие персонала;
• эффективное бюджетирование деятельности по развитию персонала.
Применительно к хлебопекарному комплексу Санкт-Петербурга отраслевая концепция развития реализуется системно через программу «Целебная сила хлеба (основа пирамиды здорового питания)». Программа направлена не только на продвижение и популяризацию полезных сортов хлебобулочных изделий, но и на осуществление образовательных
программ, непосредственно связанных с важнейшим модулем школьной дисциплины «Основы безопасности жизнедеятельности». Программа обеспечивает рост результативности прежде всего за счет повышения качественных показателей, а не увеличения производительности труда в натуральном выражении. Решающий сдвиг в переосмыслении отраслевой концепции развития произошел в ходе повышения квалификации в формате стратегической сессии для сотрудников компаний - членов Ассоциации «Хлебопеки Санкт-Петербурга». Участниками стратегической сессии было определено проблемное поле хлебопекарной отрасли, прослушаны лекционные материалы экспертов, выработана консолидированная позиция по решению проблем, препятствующих дальнейшему развитию отрасли, заключающаяся в изменении отраслевой коммерческой и кадровой политики на основании философии и инструментария программы «Целебная сила хлеба».
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВЛИЯНИЯ
РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
НА ПОВЫШЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА
Необходимость определения влияния развития персонала организации при помощи методик с использованием математических методов обусловлена возможностью вычисления влияния применения программ обучения в стоимостном выражении. Это позволяет решить вопрос о целесообразности того или иного повышения квалификации посредством расчета экономического эффекта и эффективности. Эффект - это абсолютный показатель, выражающий выгоду (убыток) через разность резуль-
тата деятельности и затрат, связанных с осуществлением этой деятельности. Однако данный показатель, на наш взгляд, недостаточно полно характеризует результативность процесса, в отличие от относительного показателя - эффективности. Эффект отражает только текущую выгоду (убыток) организации, в то время как эффективность показывает стратегическое направление компании. Показатель эффективности подразумевает отношение результата деятельности к затратам, связанным с осуществлением этой деятельности.
Среди рассмотренных нами методик наибольший интерес представляют результаты исследований ряда авторов.
1. В 1959 г. Дональдом Киркпатриком была предложена модель оценки эффективности обучения, которая на сегодняшний день является классической.
Данная модель строится на четырех уровнях оценки эффективности обучения персонала [15]:
1) оценка реакции слушателей на программу обучения, которая проводится путем анкетирования или оценкой листов реагирования;
2) оценка знаний и опыта, полученных слушателем на программе обучения - определение степени усвоенности полученных знаний с помощью тестов, задач, симуляции;
3) оценка поведения на рабочем месте - данный этап является одним из наиболее сложных в оценке, поскольку не всегда заметен мгновенный эффект от обучения. Однако проведение обследования работы сотрудников на рабочем месте, проверки планов действий, степени понимания целей и задач как всей организации, так и отдельного сотрудника позволяет выявить успешность обучения;
4) оценка влияния программы обучения на деятельность организации происходит путем определения ключевых факторов, которые выявляют эффективность обучения (увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров). Важно знать точные данные этих показателей до обучения. Таким образом, к результатам относятся те изменения, которые произошли после обучения сотрудников.
2. В 1991 г. Джек Филипс предложил пятый уровень оценки к модели оценки эффективности обучения Д. Киркпатри-ка. Этот уровень выражает результаты четвертого уровня в денежном эквива-
ленте через параметр «Возврат на инвестиции», позволяющий оценить разницу между полученной от программы обучения прибылью и затратами на обучение, и определяется по формуле (см.: [12]):
„„, Доход от обучения - Затраты _____
ROI = ------х 100%.
Затраты
3. Е. Н. Ветлужских в статье «Обучаем - оцениваем. Модели критериальной оценки результатов обучения» рассчитывает влияние применения программ обучения персонала на повышение результативности труда за год [2]:
1) общая результативность обучения сотрудников предприятия:
Р = K1/K2 х 100%, где K1 - количество работников, обучение которых оценено как результативное, равное или выше установленного норматива; K2 - общее количество работников, прошедших обучение за данный период;
2) эффективность обучения сотрудников предприятия за год:
Э = K1/3 х 100%, где З - затраты на обучение за год.
Вначале данные показатели отслеживаются в течение нескольких кварталов, для того чтобы установить норматив. Значение полученного показателя ниже норматива свидетельствует о необходимости анализа причин низкой результативности. Также важно анализировать полученные показатели в динамике.
4. Р. Е. Мансуров считает, что необходимо проводить оценку влияния развития персонала организации посредством программ обучения в зависимости от их цели [8]:
1) при использовании новых подходов к работе или ее организации на действующем оборудовании, которые необходимо в процессе обучения перенять, экономический эффект может быть определен как
S=(ДР х С) - Q,
где S - экономический эффект, р.; ДР -прирост выработки продукции в единицу времени, т; С - цена единицы произведенной продукции, р./т; Q - затраты на обучение, р.;
2) в случае освоения новой профессии, должности экономический эффект будет определяться как
S=(Zd+Zz) - (Zd+0,3 • Zd+Q), где S - экономический эффект, р.; Zd - заработная плата действующего работника, р.; Zz - заработная плата замещаемого сотрудника, р.; 0,3 • Zd - доплата за совме-
щение профессии, как правило, состав- р
ляет 30%, р.; О - затраты на обучение, р.; §
3) в случае замещения после обуче- N ния вышестоящей или другой должности 3 экономический эффект будет опреде- ^ ляться как ^
5=Ор - О, I
о
где Ор - затраты на подбор нового со- я трудника, включающие гонорар кадро- 1 вого агентства или собственные затраты 5 на подбор (заработную плату с отчисле- м ниями специалиста по подбору, а также 7 затраты на организацию его рабочего места), р.;
4) в случае обучения сотрудников в соответствии с требованиями законодательства экономический эффект предлагается определять как экономическую оценку последствий непроведения данного обучений:
5=(Н + АРп х С) - О, где Н - штрафные санкции; АРп - недовыработка готовой продукции за период времени запрета эксплуатации оборудования необученным персоналом, т; С - цена единицы произведенной продукции, р./т.;
5) в случае, когда обучение необходимо вследствие установки нового оборудования, может быть использован следующий подход:
5 = (АР х С) - О, где АР - прирост выработки продукции в единицу времени после обучения (для плановых расчетов рекомендуется взять разницу между фактической выработкой и номинальной, указанной в паспорте оборудования), т.
5. Одной из самых известных методик оценки влияние применения программ обучения сотрудников компании на повышение результативности труда является методика, предложенная компанией «Хониуэлл», согласно которой данное влияние может быть определено в стоимостном выражении по формуле Е=Р х N х Vх К-N у.1,
где Р - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности; N - число обученных работников; V- стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях); Z - затраты на обучение одного работника.
Расчетная часть нашего исследования построена на методике, пред-
5 ложенной компанией «Хониуэлл». На 8 наш взгляд, данная методика наиболее !2 точно и всесторонне оценивает влияние применения программ обучения и сотрудников компании на повышение ш результативности труда в стоимостном 3 выражении по сравнению с другими рассмотренными в статье методиками.
Оценим влияние проведения стратегической сессии по вышеизложенной методике. Стоимость программы обучения (в расчете на одного работника) составляет 20 000 р. Программой было охвачено 10 сотрудников организаций, стоимостная оценка различия в результативности труда которых при соотношении лучших и средних работников составляет 15 000 р. из расчета средней заработной платы сотрудников компаний, принимающих участие в стратегической сессии, эффект обучения будет иметь место в течение пяти лет.
Коэффициент К, характеризующий рост результативности в долях и выраженный на примере реализации программы «Целебная сила хлеба» составил 6/7:
1)действенность - уменьшается знаменатель эффективности, следовательно, увеличивается результативность (подробнее изложено далее);
2) экономичность - увеличивается эффект дохода потребителя на единицу полезности изделия;
3) качество - увеличивается качество жизни населения за счет повышения доли безопасной и качественной продукции в потребительской корзине, роста культурно-образовательного уровня населения в области основ здорового питания;
4) прибыльность - увеличение доходов, в том числе по сравнению с конкурентами, не строящими отраслевую политику на принципах предпринимательской культуры;
5) производительность - количественно не увеличивается, так как программа «Целебная сила хлеба» направлена на повышение качества продукции при неизменной массе на единицу времени. Не всегда рост производительности труда сопряжен с ростом эффективности;
6) качество трудовой жизни - растет культура производства, появляется системность в деятельности каждого сотрудника организации, основанная на ценностях предпринимательской культуры;
7) внедрение новшеств - проводятся исследования по выработке новых
сортов хлебобулочных изделий с добавлением полезных ингредиентов натурального происхождения (водоросли, содержащие кальций, йод, магний, хлорофилл), отвечающих нормам ассортиментной матрицы программы. Данная продукция представлена на дегустации во время проведения основных мероприятий программы.
Эффект от программы обучения составил:
Е=5 х 10 х 15 000 х 0,86 - 10 х 20 000 = = 445 000 р.
Однако так как повышение квалификации было проведено в формате стратегической сессии и выработанный вектор отраслевого развития был введен системно на протяжении 5 лет реализации программы «Целебная сила хлеба», на наш взгляд, уместно дополнить методику компании «Хониуэлл» показателем 5 - глубина стратегического развития, включающим в себя оценку глубины и продолжительности креативных изменений в деятельности сотрудников, прошедших обучение, и складывающимся из стоимостной оценки различия результативности труда сотрудников, усвоивших обучение, с работниками организаций, не прошедшими повышение квалификации по данной программе, умноженной на рост результативности в долях, отраженным в годовом исчислении в соответствии с длительностью воздействия полученных в ходе повышения квалификации результатов (в нашем случае -программа «Целебная сила хлеба»).
В итоге,
5=25 000 х 0,86л1 + 25 000 х х 0,86Л2 + ... + 25 000 х 0,86Л5,
где 25 000 - условная стоимостная оценка различия результативности труда сотрудников, усвоивших обучение, с работниками организаций, не прошедшими повышение квалификации по данной программе, определяемая по минимальному критерию. Процесс получения обратной связи по управленческому учету только начинает свою реализацию, поэтому мы используем экспериментальную оценку в среднем по сотруднику организации из расчета по каждому составляющему результативности в стоимостном выражении.
Кроме того, чтобы программы обучения всегда были эффективными, а преподаваемая в них информация была актуальной и действительно нужной для работников компаний, мы дополнили методику компании «Хониуэлл», предложив коэффициент усвояемости инфор-
мации У, включающий в себя оценки за прохождение итогового теста сотрудниками компаний после проведения обучения (вес 70%) и оценки мнения самих сотрудников о целесообразности проведения данного обучения и новизне учебного материала (вес 30%). Коэффициент усвояемости полученной информации выражается в виде суммы этих оценок в долях, умноженных на соответствующий им вес (значимость). В результате подведения итогов по окончанию стратегической сессии по всем тестам обучающихся средняя оценка составила 0,8, т.е. 80% правильных ответов из максимума возможных, а оценка самими обучающимися целесообразности проведения данного повышения квалификации и новизны учебного материала составила 0,9, т.е. 90% аудитории считают, что данное обучение поможет в решении проблем компании и что изученный материал ранее был им незнаком.
В результате,
У = 0,8 х 0,7 + 0,9 х 0,3 = 0,83.
Таким образом, мы предлагаем показатель, отвечающий за так называемую обратную связь между сотрудниками и руководством организации. С помощью этого коэффициента мы можем определить, насколько правильно обучающийся сотрудник усвоил полученный материал, и получить информацию о целесообразности проведения данного обучения и новизне учебного материала. Это необходимо для дальнейшей модернизации и обновления базы программ обучения, ведь только самые передовые и актуальные методы повышения квалификации развивают систему кадрового обеспечения и приводят к приумножению человеческого капитала.
Итоговая формула оценки влияния применения программы обучения сотрудников компании на повышение результативности труда:
Е=N х 5 х У- Ых1, (10)
соответственно:
Е = 10 х (25 000 х 0,86Л1 + 25 000 х х 0,86Л2 + ... + 25 000 х 0,86Л5) х 0,83 -- 10 х 20 000 = 496 519 р.
Предприятия, сотрудники которых участвовали в стратегической сессии благодаря получению субсидий, предоставляемых Комитетом по промышленной политике инновациям Санкт-Петербурга в целях возмещения затрат, связанных с повышением квалификации кадров, существенно сократили затраты (норма возмещения затрат 80%) - с 20 000 р. до 4 000 р. При получении
субсидий с нормой возмещения затрат 80% знаменатель эффективности уменьшается в 5 раз - с 200 000 р. до 40 000 р., а влияние развития персонала организации на повышение результативности увеличивается.
Таким образом, согласно методике, предложенной компанией «Хониуэлл», влияние проведения стратегической сессии для сотрудников компании на результативность труда будет составлять: Е = 5 х 10 х 15 000 х 0,86 - 10 х 4 000 =
= 605 000 р. Влияние проведения стратегической сессии на повышение результативности труда с предложенными нами показателями 5 (глубина стратегического развития) и У (коэффициент усвояемости информации) будет рассчитываться как Е = 10 х (25 000 х 0,86Л1 + 25 000 х 0,86Л2 + ... + 25 000 х 0,86Л5) х 0,83 - 10 х 4 000 = = 656 519 р. Программа «Целебная сила хлеба» характеризуется как системообразующая для отраслевой предпринимательской культуры и ориентирована на ее главный критерий - соотношение качество/цена, где качество стоит на первом месте, а цена как индикатор издержек при их рациона лиза ции позволяет купить продукцию дешевле на единицу качества. Программа направлена на:
• изменение менталитета производителей хлебобулочных изделий через преобразование каждого звена в структуре компании для работы в соответствии с концепцией социально-этического маркетинга и категорийного менеджмента, ориентированного на ценности предпринимательской культуры [7];
• изменение менталитета работников торговых сетей - пункт о поддержке программы «Целебная сила хлеба», реализуемой Ассоциацией «Хлебопеки Санкт-Петербурга», включен в протокол совещания по вопросам взаимодействия ведущих федеральных торговых сетей с производителями хлебобулочных изделий, входящими в Ассоциацию;
• изменение менталитета потребителей - на фоне «моды» населения на исключение хлебобулочных изделий из своего рациона потребитель благодаря программе «Целебная сила хлеба» узнает об основах правильного сбалансированного питания, о пользе хлеба как основы пирамиды здорового питания, в результате чего увеличивает свой эффект дохода на единицу полезности и качества продукции.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенные исследования позволяют сделать следующие выводы.
1. Для достижения результативности в системе кадрового обеспечения предпринимателю необходимо заниматься поиском наилучшего варианта взаимодействия трех основных факторов производства, аккумулируя положительный эффект посредством координации и управления данными факторами, соответствовать новаторскому интуитивному стилю принятия стратегических решений и опираться на ценности адхократиче-ской (предпринимательской) культуры.
2. В современных условиях развитие системы кадрового обеспечения должно быть направлено на рост результативности в состоянии неопределенности, которую из-за дефицита фактора времени
невозможно преодолеть без профессио- р нальной интуиции. §
3. Проведенная оценка влияния раз- N вития персонала (повышение квали- 3 фикации) с использованием методики ^ компании «Хониуэлл» на примере реали- ^ зации программы «Целебная сила хлеба» | выявила повышение результативности £ труда по шести из семи составляющих, за г исключением производительности. При- 6 менительно к хлебопекарной отрасли увеличение производительности в нату- 1 ральном выражении повлечет за собой ^ нарушения норм технологического процесса производства и приведет к снижению качества продукции. Программа «Целебная сила хлеба» направлена на повышение качества продукции при неизменной массе на единицу времени, в результате чего потребитель увеличивает свой эффект дохода на единицу полезности и качества продукции (соотношение качество/цена).
4. В качестве дополнения к методике компании «Хониуэлл» предложены коэффициенты глубины стратегического развития и усвояемости полученной информации, обосновано их применение в практике предприятий с использованием новых методических подходов. Благодаря данным коэффициентам отражается глубина и продолжительность креативных изменений в деятельности сотрудников компаний, прошедших обучение, определяется уровень усвояемости и новизны учебного материала, а также целесообразность проведения повышения квалификации.
Источники
References
1. Белая Н.В. К вопросу о понимании кадрового обеспечения АПК на современном этапе // Ползуновский альманах. 2011. № 4. С. 249-253.
2. Ветлужских Е.Н. Обучаем - оцениваем. Модели критериальной оценки результатов обучения // Справочник по управлению персоналом. 2005. № 2. С. 10-18.
3. Зорин А.С. Российские особенности микроэкономических изменений в системе управления трудом. СПб.: Знание, 1998.
4. Зорин А.С., Зорина Н.А. Экономика и организация предпринимательского труда: учеб. пособие: в 2 ч. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011.
5. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.
6. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Прогресс, 1987.
7. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Вильямс, 2007.
8. Мансуров Р.Е. Оценка эффективности обучения персонала // Административно-управленческий портал. URL: www.aup.ru/articles/ personal/41.htm.
9. Обэр-Крие Дж. Управление предприятием. М.: Прогресс, 1973.
10. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерения и оценка, контроль и повышение: пер. с англ / общ. ред. и вступ. ст. В.И. Данилова-Данильяна. М.: Прогресс, 1989.
11. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибано-ва. М.: ИНФРА-М, 2010.
12. Чуланова О.Л., Тимченко Я.А. Корпоративное обучение персонала и методы его оценки: подходы, инструментарий, проблемы и пути их преодоления // Интернет-журнал «Науковедение». 2016. Т. 8. № 1.
13. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. М.: Экономика, 1992.
14. Creamer D.G., Winston R.B., Jr. A Handbook for Staffing Practices in Student Affairs. Winston & Creamer, 2008. URL: www.staffingpractices. soe.vt.edu/introduction.htm.
15. Kirkpatrick D. The Kirkpatrick Model. URL: www.kirkpatrickpart-ners.com/0urPhilosophy/TheKirkpatrickModel/tabid/302/Default.aspx.
1. Belaya N.V. K voprosu o ponimanii kadrovogo obespecheniya APK na sovremennom etape [On the understanding of staffing policy in agriculture at the present stage]. Polzunovskiy al'manakh - Polzunovsky Almanac, 2011, no. 4, pp. 249-253.
2. Vetluzhskikh Ye.N. Obuchaem - otsenivaem. Modeli kriterial'noy otsenki rezul'tatov obucheniya [Teaching and evaluating. Models of cri-terial evaluation of training results]. Spravochnik po upravleniyu persona-lom - Personnel Management Handbook, 2005, no. 2, pp. 10-18.
3. Zorin A.S. Rossiyskie osobennosti mikroekonomicheskikh izme-neniy v sisteme upravleniya trudom [Russian peculiarities of macro-economic changes in the system of labor management]. St Petersburg, Znanie Publ., 1998.
4. Zorin A.S., Zorina N.A. Ekonomika i organizatsiya predprini-matel'skogo truda [Economics and organization of entrepreneurship]. St Petersburg, SPbSUEF Publ., 2011.
5. Cameron K.S., Quinn R.E. Diagnosing and Changing Organizational Culture (Russ. ed.: Kameron K., Kuinn R. Diagnostika i izmenenie organi-zatsionnoy kul'tury. St Petersburg, Piter Publ., 2001).
6. Kono T. Strategiya i struktura yaponskikh predpriyatiy [Strategy and structure of Japanese enterprises]. Moscow, Progress Publ., 1987.
7. Kotler P. Marketing Essentials (Russ. ed.: Kotler F. Osnovy market-inga. Moscow, Vil'yams Publ., 2007).
8. Mansurov R.Ye. Otsenka effektivnosti obucheniya personala [Staff training efficiency evaluation]. Available at: www.aup.ru/articles/per-sonal/41.htm (in Russ.).
9. Aubert-Krier J. Gestion de l'entreprise [Enterprise Management] (Russ. ed.: Ober-Krie Dzh. Upravlenie predpriyatiem. Moscow, Progress Publ., 1973).
10. Sink D.S. Productivity Management: Planning, Measurement and Evaluation, Control and Improvement (Russ. ed.: Sink D.S. Upravlenie proizvoditel'nost'yu: planirovanie, izmereniya i otsenka, kontrol' i povy-shenie. Danilova-Danil'yana V.I. (ed.). Moscow, Progress Publ., 1989).
11. Kibanov A.Ya. (ed.) Upravlenie personalom organizatsii [Personnel management in organization]. Moscow, INFRA-M Publ., 2010.
12. Chulanova O.L., Timchenko Ya.A. Korporativnoe obuchenie personala i metody ego otsenki: podkhody, instrumentariy, problemy i puti ikh preodoleniya [Corporate training and methods of evaluation: approaches, tools, challenges and ways to overcome them]. Naukovedenie - Science Studies, 2016, vol. 8, no. 1.
13. Emerson H. The Twelve Principles of Efficiency (Russ. ed.: Emerson G. Dvenadtsat' printsipov proizvoditel'nosti. Moscow, Ekonomika Publ., 1992).
14. Creamer D.G., Winston R.B., Jr. A Handbook for Staffing Practices in Student Affairs. Winston & Creamer, 2008. Available at: www.staffing-practices.soe.vt.edu/introduction.htm.
15. Kirkpatrick D. The Kirkpatrick Model. Available at: www.kirkpat-rickpartners.com/OurPhilosophy/TheKirkpatrickModel/tabid/302/De-fault.aspx.
