CC BY
468
УДК 338.2
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СУЩНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ: УПРАВЛЕНИЕ ОГРАНИЧЕНИЯМИ
THE THEORETICAL ASPECTS OF THE BUSINESS PROCESS ESSENCE: CONSTRAINTS MANAGEMENT
И.В. Руденко
I.V. Rudenko
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского С.Е. Храменок S.E. Khramenok
ЗАО «СбербанкЛизинг»
Рассматриваются теоретические аспекты сущности бизнес-процессов. Представлены точки зрения российских и западных авторов на понимание сущности бизнес-процессов. Раскрыта сущность теории ограничений и особенности управления ограничениями.
The article describes the theoretical aspects of the business process essence. The author presents the points of view of Russian and Western authors to the understanding of business process essence. The article also considers the essence of the theory of constraints and the features of constraints management.
Ключевые слова: сущность бизнес-процессов, теория ограничений, управление ограничениями.
Key words: the business process essence, the theory of constraints, constraints management.
При моделировании управленческой деятельности для обозначения объектов моделирования принято использовать термин «бизнес-процесс». Степень проработанности проблемы, а также уровень ее реализации в практике работы компаний свидетельствует о том, что методики моделирования и анализа бизнес-процессов являются в настоящее время одним из важнейших инструментов повышения эффективности бизнеса. Отечественная и зарубежная организация проектов, как правило, связана с разработкой и внедрением новых систем управления или их элементов. Процессный подход к управлению - управление организацией путем построения системы процессов, управления ими, осуществления деятельности по улучшению процессов. В каждой компании должен существовать некий «стержневой» бизнес-процесс, шаги которого должны быть изначально реализованы в системе. Если сфокусировать внимание на оптимизации бизнес-процессов, организация может быть трансформирована, можно добиться нового уровня исполнения работы, который требует сегодняшняя конкурентная среда. Организация, основанная на процессах, дает ощущения причастности к результату, создающегося для клиента.
Так как в компании существует множество процессов, необходимо отличать бизнес-процесс. Определение бизнес-процесса можно разбить на две составляющие: бизнес и процесс. Базовое определение процесса: процесс - некоторая логическая последовательность связанных действий, которые преобразуют вход в результаты или выход. Бизнес-процесс - цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей. Основная идея определения бизнес-процесса состоит в том, что у любого бизнес-процесса существует внутренний или внешний потребитель.
Рассмотрим несколько различных точек зрения на сущность бизнес-процесса. Зарубежные авторы вкладывают в определение бизнес-процесса следующее: это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на «входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (М. Хаммер, Д. Чам-пи) [1]; набор логически взаимосвязанных дей-
© И.В. Руденко, С.Е. Храменок, 2013
ствий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности (Т. Дэвенпорт); сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара (М. Портер); полный и динамично координируемый набор совместных бизнес-мероприятий, направленных на принесение выгоды клиентам (Г. Смит, П. Фингар); процесс, который превращает внешние ресурсы, а именно знание, во внешние результаты -экономические ценности (П. Друкер) [2].
Российские авторы трактуют сущность бизнес-процесса следующим образом: устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (В.Г. Елиферов, В.В. Репин) [3]; множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству (Е.Г. Ойх-ман, Э.М. Попов) [4]; логические серии взаимосвязанных действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга (Е.З. Зиндер); связанный набор повторяемых и уникальных действий, которые преобразуют исходный материал и информацию в конечный продукт в соответствии с предварительно установлены-ми правилами (Т. Иванова, В. Приходько).
При анализе различных вариантов определений сущности бизнес-процессов можно сделать определенные выводы.
Во-первых, в нескольких определениях (М. Хаммер, Д. Чампи, Г. Смит, П. Фингар, Е.Г. Ойхман, Э.М. Попов, Е.З. Зиндер) был указан определенный критерий, позволяющий выделить бизнес-процессы из общей совокупности всех процессов организации: «ценность для потребителя», «принесение выгоды клиентам», «создание продукции, необходимой клиенту», «полезный для заказчика выход». Данный критерий является определяющим при идентификации бизнес-процессов.
Во-вторых, в ряде определений (М. Хаммер, Д. Чампи, Т. Дэвенпорт, В.Г. Ели-феров, В.В. Репин) бизнес-процесс рассматривается как совокупность действий, преобразующих ресурсы внутри центральной сферы
компании для осуществления основных целей организации.
В результате анализа представленных точек зрения было предложено новое определение бизнес-процесса - последовательная, целенаправленная совокупность регламентированных видов деятельности, в которой с помощью управляющего воздействия и ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Существует много различных вариантов классификаций бизнес-процессов. Одна из классификаций делит бизнес-процессы на три группы: производство, управление и поддержка. Также была предложена структурная схема бизнес-процессов: первичные и поддерживающие (вспомогательные). Из поддерживающих процессов позже были выделены процессы развития.
Первичные процессы - основные процессы организации, создающие ценности и пронизывающие всю компанию от поставщика до потребителя.
Поддерживающие (вспомогательные) процессы - процессы, которые не создают ценность, а обеспечивают основные процессы.
Процессы развития - процессы, которые дадут возможность создать цепочку ценностей в основном и вспомогательном процессах на новом уровне показателей.
Существует классификация процессов по уровням в организации:
1) сквозные (межфункциональные) процессы - процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, данные процессы пересекают все подразделения;
2) процессы (внутрифункциональные) подразделений - процессы, деятельность которых ограничена одним функциональным подразделением организации;
3) операции (функции) - операции самого нижнего уровня декомпозиции организации.
Необходимо назначить должностное лицо для управления бизнес-процессом, которое будет нести ответственность за выполнение процесса и его результат. Для управления процессом в распоряжении должностного лица должны находиться необходимые ресурсы, права и полномочия. Владелец процесса - должностное лицо или коллегиальный орган управления, который имеет в своем распоряжении ресурсы, необходимые для его выполнения и несет ответственность за результат процесса. Владелец процесса является его неотъемлемой частью.
Также необходимо отразить несколько понятий, имеющих непосредственное отношение
к бизнес-процессу: выход (продукт) процесса, вход процесса и ресурс процесса. Выход процесса (продукт) - материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. Выход процесса (продукт) всегда должен иметь потребителя. Если другой процесс является потребителем, то для него этот выход является входом. Также выход процесса (продукт) может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса.
Вход бизнес-процесса - продукт, преобразующийся в ходе выполнения процесса в выход. Вход всегда должен иметь поставщика. Ресурс бизнес-процесса - информационный или материальный объект, который постоянно используется для выполнения процесса, но не является его входом. Владелец процесса может перераспределять ресурсы для достижения наилучшего результата при управлении процессом.
По функциональному назначению можно выделить следующие бизнес-процессы и управление ими: управление разработками идей, альтернативами, преимуществами, потерями, улучшениями, отказами, полномочиями, компетенциями, ограничениями. Рассмотрим более подробно управление ограничений, и в частности теорию ограничений систем.
Теория ограничений систем (ТОС) существует и развивается уже в течение трех десятков лет. Многие компании применяют ее в качестве главного подхода к управлению своим бизнесом в целом и к управлению определенным подразделением внутри организации. Для России данный вид управления ограничениями является относительно новым и мало разработанным управленческим подходом из-за отсутствия достаточного количества материалов, переведенных на русский язык.
Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) - была разработана в 1980-е гг. доктором Эли Голдратом, в ее основе лежит обнаружение ключевого ограничения системы, предопределяющее эффективность всей системы в целом, и последующее управление найденным ключевым ограничением для возможности получения большей прибыльности от бизнеса. ТОС представляет собой методологию менеджмента, основной особенностью которой является следующий принцип: управление небольшой частью системы позволяет добиться большего эффекта, чем одновременное управление всеми или большей частью проблемных областей системы.
Теория ограничений включает в себя логические инструменты, которые выявляют ограничения, определяют проблему в управлении, что позволяет найти решение и внедрить его в бизнес-процессы компании. При условии нацеленности на финансовый результат эффект для бизнеса достигается через 2-3 месяца, при этом стремление к взаимовыгодным решениям повышает мотивацию и взаимодействие персонала.
Теория ограничений применяется в управлении проектами, производством, а также в управлении закупками и дистрибуцией товара.
Существуют следующие методы теории ограничений:
1) набор правил проверки логичности утверждений о работе организации и причинноследственных связей между ними;
2) алгоритмы построения причинно-следственных диаграмм;
3) метод «барабан - буфер - верёвка»;
4) метод критической цепи для управления проектами.
На сегодняшний день ТОС охватывает многие аспекты управления организацией и постоянно улучшает их деятельность. Суть теории отражается в ее названии - «ограничение». Ограничения - это факторы или элементы, которые определяют предел эффективности деятельности системы.
Теория ограничений основывается на том, что каждая система обладает рядом ограничений, которые являются ключом к ее эффективному управлению.
Ограничение - это не то, что не позволяет системе достигнуть лучшего уровня деятельности, а то, что при правильном управлении выведет систему на новый уровень. Стремление к постоянным улучшениям основано на твердой уверенности в том, что система способна на большую эффективность. Наличие разрыва между желаемым и текущим уровнями деятельности дает возможность для проведения улучшений.
Теория ограничений представляет собой особый подход к управлению системой для ее последующего улучшения через ее ограничения.
Существует несколько видов ограничений: по времени выполнения, по мощности и ограничение рынком (количеством клиентских заказов).
Ограничение времени: система реагирует на потребности рынка слишком долго, что может ограничить способность системы испол-
нить обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.
Ограничение мощности: отсутствие мощности, которая требуется организации в необходимое время для текущей деятельности.
Ограничение рынка: полученные компанией заказы не позволяют поддерживать необходимый рост системы.
Можно выделить пять правил по управлению системой через ее ограничения. Они представляют собой пять фокусирующих (направляющих) шагов:
Шаг 1. Найти ограничение системы.
Для этого необходимо построить карту операционного потока, на которую необходимо нанести последовательности операций с последующей оценкой производительности каждого этапа.
Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение системы.
Необходимо провести оперативные действия по повышению эффективности выявленного ограничения, так как потеря рабочего времени на ограничении означает неизбежную потерю дохода всей системы. Кроме того, необходимо защитить «узкое место» от возможного простоя при помощи создания резерва работы.
Шаг 3. Подчинить все остальные элементы системы (не ограничения) принятому решению.
Все запросы остальных элементов системы определяются потребностями ограничения.
Первые три шага позволяют менеджеру обеспечить контроль над системой и тем самым повысить ее надежность и эффективность. При условии применения только первых трех шагов зачастую можно проследить значительные улучшения деятельности, так как устраняется большое количество имеющихся потерь в работе системы, таким образом, система начинает работать гораздо эффективнее без каких-либо дополнительных затрат или инвестиций. В случае, если система приведена в стабильное состояние, то можно вкладывать инвестиции в те области, которые принесут максимальную отдачу.
Шаг 4. Расширить ограничение системы.
Необходимо снять напряжение, вызываемое ограничением:
- в случае ограничения времени выполнения сокращением времени выполнения заказов и проектов,
- в случае ограничения мощности путем добавления мощности,
- в случае ограничения рынка получением дополнительных клиентских заказов.
Необходимо продолжать повышать эффективность путем борьбы с потерями, оптимизации техпроцесса, перераспределяя работы в системе таким образом, чтобы снизить нагрузку на «узкое место».
Шаг 5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено (прекратило быть ограничением), вернуться к шагу 1. Необходимо постоянно искать новые ограничения и управлять ими, поднимая тем самым систему на новый уровень производительности
Предупреждение: не позвольте инерции стать основным блокирующим фактором деятельности системы.
Теория ограничений предоставляет собой совокупность решений для производства, системы дистрибуции, проектного управления, для управления функциональными подразделениями внутри организации и для разработки новых локальных или стратегических решений.
Многие организации по всему миру с помощью данной теории быстро и эффективно улучшили свою деятельность. TOC преподается во многих университетах, бизнес-школах и программах MBA. Существует масса публикаций, в которых сами компании или независимые эксперты описывают результаты, достигнутые с помощью внедрения теории ограничений.
Самым известным инструментом управления по ограничениям из созданных Голдрат-том является система производственного планирования DBR («Drum-Buffer-Rope» в переводе «Барабан-Буфер-Веревка»). Метод DBR позволяет синхронизировать весь производственный процесс с «самым слабым звеном» в производственной цепочке. Рассмотрим все составляющие данного метода.
В качестве «барабана» в производственной или сервисной компании обычно выступает график работы. Он ограничивает производительность всей системы, так как определяет максимально возможный выход из нее, а также представляет выход всей системы в целом, так как система не может производить больше, чем ее самый маломощный ресурс. Барабан задает темп работы всей компании и каждого из ее подразделений в частности.
«Буфер» и «верёвка» создают условия, предотвращающие недогрузку или перегрузку ресурса, определяющего производительность всей организации.
В теории управления ограничениями «буферы» имеют временной, а не материальный характер. В результате недостатка материалов может произойти задержка в передаче обраба-
тываемых материалов из одного звена в другое более запланированного времени. В целях избежания простоя ресурса, ограничивающего производительность компании, в системе устанавливается временной буфер, представляющий собой резерв времени, который позволяет спланировать время начала обработки на ограничении. Буферное время служит для «защиты» наиболее ценного ресурса от простоев, поскольку потеря времени этого ресурса равна потери в конечном результате всей системы.
Буферы защищают только критические пункты в цепи производства: ресурс с ограниченной производительностью, следующий этап производства, на котором происходит сборка детали, обработанной ограничивающим ресурсом, отгрузка готовой продукции, содержащей детали, обработанные ограничивающим ресурсом. Поскольку защита от потерь сосредоточена в наиболее критичных местах производственной цепи, реальное время производственного цикла может быть существенно сокращено без ухудшения надежности в соблюдении сроков отгрузки продукции потребителям.
«Веревка» - это механизм управления ограничением против перегрузки ресурса, ограничивающего производительность системы. Он представляет собой график отпуска материалов, который предотвращает поступление работы в систему в темпе, более высоком, чем она может быть обработана на ограничении. Концепция веревки создана для предотвращения появления незавершенного производства
в большинстве точек системы (кроме защищенных плановыми буферами критических точек). Это важно, так как простой в очереди на обработку является одной из главных причин затягивания времени выполнения заказов. При применении концепции DBR высокая надежность поставок становится реалистичной целью, наблюдается реальное сокращение времени цикла производства. Более короткое время выполнения заказа и большая надёжность поставки являются теми характеристиками, на основе которых потребители часто принимают решение о размещении заказа.
1. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. -СПб., 2010. - 332 с.
2. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI в.: пер. с англ. - М. : Вильямс, 2010. -320 с.
3. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - 7-е изд. - М. : РИА «Стандарты и качество», 2011. - 408 с.
4. Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса. - М. : Финансы и статистика, 2010. - 333 с.
5. Апенько С. Н., Голубь Н. А. Разработка проекта внедрения процессного подхода к управлению персоналом // Вестн. Ом. ун-та. Серия «Экономика». - 2011. - № 1. - С. 132137.
