CC BY
50Теоретические аспекты интернационализации в рамках анализа современных стратегий транснациональных корпораций
сч
0 сч
сч
01
о ш m
X
<
m О X X
Смирнов Евгений Николаевич
доктор экономических наук, профессор, заместитель заведующего кафедрой мировой экономики и международных экономических отношений, ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», smirnov_en@mail.ru
Карелина Екатерина Александровна
кандидат экономических наук, доцент кафедры иностранных языков, ФГБОУ ВО "Московский государственный технологический университет "СТАНКИН", opferpriesterin@mail.ru
В настоящей статье проанализированы и обобщены теоретические и методологические аспекты интернационализации и ее роли в формировании стратегий транснациональных корпораций (ТНК) на мировом рынке. В результате оценки взаимосвязей между различными формами интернационализации проведена оценка методологии стратегического развития ТНК. Проведена историческая систематизация универсальной модели интернационализации, на основе чего оценены подходы ТНК к стратегическому планированию и обеспечению их устойчивости. Установлено, что в текущих условиях ТНК должны в большей степени акцентироваться на географической концентрации критических функций и направлений деятельности, грамотной сегментации для оперативного перевода производств в альтернативные страны, рассредоточении своих клиентов, поставщиков и аутсорсеров по всему географическому спектру деятельности, чтобы предотвратить сбои и риски в глобальных цепочках создания стоимости (ГЦСС).
Ключевые слова: транснациональная корпорация (ТНК); глобальная цепочка создания стоимости (ГЦСС); интернационализация; прямые иностранные инвестиции (ПИИ); стратегическое развитие; стратегическое планирование.
В самом общем (классическом) понимании транснациональные корпорации (ТНК) представляют собой предприятия, осуществляющие трансграничное производство товаров/услуг на основе прямых иностранных инвестиций (ПИИ), управляя активами и доходами в нескольких странах. То есть речь может идти о любых предприятиях, осуществляющих ПИИ, либо контролирующие активы в разных странах, а также производящие товары/услуги вне страны своего базирования, либо осуществляющие трансграничное (международное) производство. Материнская компания обычно контролирует активы ТНК в других странах, обычно путем участия в уставном капитале создаваемых за рубежом подразделений. Зарубежными партнерами ТНК являются предприятия, где ТНК-инвестор владеет долей, обусловливающей долгосрочный интерес (по версии Международного валютного фонда (МВФ) - «устойчивый, прочный интерес» - англ. lasting interest [16, С. 3]) в управлении компанией.
Для уточнения терминологии, целей и задач настоящего исследования мы используем следующие дефиниции, связанные с ТНК в методологии Конференции ООН по торговле и развитию (ЮНКТАД) (табл. 1). Важнейшим уточнением, нейтрализующим методологическую путаницу, является четкое разграничение между зарубежными подразделениями и филиалами, тогда как в некоторых исследованиях между этими формами присутствия ТНК ставится знак равенства (см., например, [2, С. 10]).
Таблица 1
Дефиниции, связанные с ТНК
Наименование
Наименование на английском языке
Транснациональная корпорация
Материнская компания
Transnational corporations
Предприятие, состоящее из материнских компаний (parent companies) и их зарубежных подразделе ний (foreign affiliates)
Parent company
Определение
Предприятие, контроли рующее активы других предприятий посред ством участия в уставном капитале в странах, от личных от страны происхождения материнской компании (обычно поро говым значением кон троля над активами зару бежного предприятия считается 10 %).
Зарубежное подразделение
Дочерняя компания
Ассоциированная компания
Филиал
Foreign affiliate
Предприятие, в котором инвестор - резидент другой страны - имеет долгосрочный интерес участия в его управлении, и его доля составляет не менее 10 % участия в уставном капитале. Зарубежные подразделения делятся на три вида - филиалы (branch), дочерние предприятия (subsidiary) и ассоциированные компании (associated company)
Subsidiary
Зарегистрированное предприятие в принимающей стране, когда мате ринской компании при надлежит более 50 % го лосующих акций
Associated company
Branch
Зарегистрированное предприятие в принимающей стране, в котором материнской компании принадлежит более 10, но менее 50 % акций.
Предприятие в принимающей стране, находящееся в полной собственности материнской компании в виде: офиса иностранного инвестора или постоянного представительства; совместного предприятия между иностранным инвестором и третьими сторонами; земли и строений, непосредственно принадлежащих иностранному инвестору; мобильного оборудования, работающего в принимающей стране не менее года (например, буровые установки, морские суда, самолеты и
пр.)._
Источник: составлено по: [17, С. 243].
Если рассматривать всю совокупность подходов к стратегическому развитию ТНК на мировом рынке, то все стратегии (в зависимости от условий внутренней и внешней среды) могут быть классическими и альтернативными. Выбор стратегии ТНК детерминирован рисками и барьерами выхода на новые зарубежные рынки, уровнем международной конкуренции на данном рынке, а также жизненным циклом продукции корпорации. Так, к классическим стратегиям выхода на внешние рынки относятся: экспорт; осуществление совместного предпринимательства (подрядное производство, контракты на управление, франчайзинг, лицензирование); ПИИ (предприятие в полной собственности за рубежом, либо на основе трансграничных слияний и поглощений); формирование предпринимательских ассоциаций в виде концернов, трестов, картелей и холдингов.
Двумя взаимосвязанными формами интернационализации являются экспорт и вывоз ПИИ, и для их реализации важен анализ характера и механизмов институционального регулирования указанных форм. В частности, исследования показывают, что правила регулирования экспорта могут воздействовать на экспорт и не влиять на вывоз ПИИ [8, С. 31]. В любом случае, современная экономическая библиография [9] указывает на значительные политические интервенции в виде реформ, содействующих интернационализации, чтобы национальные компании уверенно росли на зарубежных рынках. Так, вывоз ПИИ поддерживает экономическое развитие страны, а экспорт позволяет получить ей доступ к новым рынкам. Вместе с тем, в современных условиях, для интернационализации важны не только институциональная среда регулирования экспорта, но и институты, обеспечивающие возможности интернационализации в форме вывоза ПИИ. Например, таким важным аспектом является доступ к кредитным ресурсам, поскольку многие ТНК, осуществляющие ПИИ за рубежом, делают это на основе заемных средств. Слабость финансовой системы страны базирования делает ограниченными ее возможности по интернационализации, или приводит к поиску компаниями финансово-кредитных ресурсов за рубежом [11]. В связи с этим, имеются утверждения, что менее развитый кредитный рынок страны базирования препятствует интернационализации на основе экспорта и стимулирует интернационализацию посредством ПИИ [8, С. 35-36].
Следует отметить, что указанные выше стратегии взаимодополняют друг друга и, пожалуй, ни одна из них не применяется в чистом виде. Вместе с тем, для анализа современных ТНК важную роль играет методология их стратегического развития, базирующаяся на ключевых принципах и технологиях международного менеджмента в части совершенствования управления стратегиями выхода ТНК на международный рынок. В данной связи следует упомянуть такие общеизвестные методы, как SWOT-анализ, PESTLE-анализ, матрица BCG, анализ цепочки ценностей предприятия, «пять сил» Портера и пр. Применение этих методов традиционно позволяло сформулировать оптимальные подходы к международному стратегическому развитию ТНК. Вместе с тем, усиление экономической глобализации способствовало модификации глобальных стратегий ТНК и появлению новых подходов к организации их зарубежной деятельности.
При выходе на зарубежный рынок ТНК последовательно решают такие вопросы как: 1) время выхода на рынок (будет ли компания «первопроходцем» (англ. - first-mover) или последователем); 2) масштаб выхода на зарубежный рынок - будет ли это последовательное или агрессивное внедре-
х
X
о го А с.
X
го m
о
2 О
м
сч
0 сч
сч
01
о ш Ш X
<
m о х
X
ние; 3) сегменты рынка, на которые выходит компания. После этого определялись цели, задачи и возможности выхода на зарубежный рынок. Упомянутые выше методы анализа (SWOT и пр.) широко применялись компаниями для оценки своих позиций в международной конкурентной среде. Далее выбирается сам метод выхода на зарубежный рынок (среди описанных выше - экспорт, совместное предпринимательство, ПИИ).
После выбора метода выхода на зарубежный рынок оцениваются отраслевые барьеры входа ТНК на данный рынок. В России сформирована целая научная школа, связанная с исследованием такого рода барьеров (наиболее яркие представители - Лукьянов С., Драпкин И., Тиссен Е., Ружан-ская Л., Авраменко Е.) (см., например: [1,4-7]). В самом общем понимании барьеры входа в определенную отрасль представляют собой комплекс факторов, препятствующих новым и слабым игрокам проникнуть в отрасль. Некоторые такие барьеры делают проникновение в отрасль и существование в ней высокозатратным, что отрицательно сказывается на прибыльности для конкурирующих компаний. ТНК, уже действующие на рынке, стремятся к установлению таких барьеров для новых игроков. Барьеры входа могут выступать в качестве сужения границ (физических, географических) рынка ввиду роста издержек на транспортировку, усиления международной конкуренции, ограниченного спроса, государственного регулирования экономики (налогообложение, ценообразование, субсидирование, лицензирование).
Традиционно, в качестве барьеров входа в отрасль, указывались: а) культурные барьеры, которые сегодня уже не рассматриваются в качестве серьезных ограничений для интернационализации (по мере цифровизации и расширения электронной коммерции, делающими мир сравнительно культурно однородным); б) диапазон входа, предполагающий, что если есть унии и договоренности с другими ТНК, то с рынка будут вытесняться компании, не имеющие таких договоренностей и соглашений; в) дифференциация продукции; г) потребность в капитале, появляющаяся как необходимость формирования запасов, выстраивания операционной деятельности, оплаты труда и пр.; д) высокий уровень постоянных издержек, связанный с тем, что существующие в отрасли компании используют более передовые технологии, имеют доступ к субсидиям или лучшим источникам сырья и ресурсам; е) доступ к сетям распределения, которые защищены существующими игроками разными факторами (высокий уровень сервиса, цены, специальные условия поставки); ж) экономическая политика государства, которое лимитирует доступ в отрасль путем, например, установления экологических стандартов, лицензирования и т.д.
В стратегии ТНК традиционно выделялись: необходимость доступа к природным ресурсам
развивающихся стран, поиск новых рынков сбыта продукции, увеличение эффективности операций (за счет снижения издержек на рабочую силу, затрат на транспортировку и производство), а также вытеснение конкурентов с мирового рынка. Исторически мотивами интернационализации деятельности компании могли служить перенасыщение внутреннего рынка или дефицит товара, который производит компания, на зарубежном рынке. Также ТНК выходят на зарубежные рынки в поиске стратегических ресурсов/технологий, которые сложно приобрести в стране своего базирования. Интернационализация и глобализация мировой экономики привела к тому, что компании стали искать пути выхода за пределы собственных национальных рынков и достижения/повышения конкурентоспособности на зарубежном рынке [20]. Распространенной является точка зрения о том, что компании прибегают к интернационализации ввиду специфических факторов компаний, связанных с ней (стратегия, целевые установки, опыт работы компании), а также факторов внешней среды (издержки, рентабельность, система налогообложения, степень государственного регулирования и пр.).
В экономической науке модели стадийной интернационализации стали популярными в 1970-е гг. и восходят к модели Упсалы (по названию города в Швеции, где исследователи разрабатывали данную модель) (далее - и-модель). Ученые Йо-хансон и Валне сформулировали универсальную модель интернационализации, которая в дальнейшем, по мере развития мировой экономики, получила несколько интерпретаций (см. табл. 2).
Таблица 2
Интерпретации универсальной модели интернационализации Упсала
Версия модели Годы Характеристика
Первичная модель 19741977 г. [14] Интернационализация рассматривается как процесс постепенного наращивания международного взаимодействия фирм в рамках четырех этапов: 1) отсутствия регулярного экспорта; б) экспорта через агентов; в) создания дочерних компаний, осуществляющих зарубежные продажи; г) создания зарубежных дочерних производственных предприятий
Сетевая модель 2009 г. В модели сделан акцент на институциональных барьерах, отражающих специфику рынка зарубежной страны, что говорит о необходимости выстраивания четких отношений с компаниями-поставщиками или клиентами в международной деловой среде [19, С. 10]. Сетевой фактор в модели означает, что фирмы встроены в сеть взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, а процесс интернационализации происходит внутри сети [15];
Предпринимательская модель 2010 г. Данная версия модели отражает тенденции развития международного предпринимательства в 1990-е годы и учитывает фактор высокой неопределенности, вынуждающий компании выходить на новые
Модель глобализации на основе координации в сети
Первая многона-циональ-ная модель
Вторая модель глобализации
Вторая многона-циональ-ная модель
рынки. Фирмы, объединенные в сеть, начинают вместе участвовать в процессах интернационализации, между ними возникают двусторонние отношения и даже потеря независимости, что усиливает сотрудничество в рамках сети._
2011 г.
2013 г.
2014 г.
2017 г.
Эта версия модели появилась по мере развития процессов экономической глобализации, в том числе глобализации компании, и в данном контексте под глобализацией понимают желание оптими зировать бизнес-операции компании с точки зрения конфигурации (в рамках ГЦСС) и координации (в рамках укрепления взаимозависимости между разными подразделениями компании). Интернационализация понимается здесь как трансформация национальной фирмы в международную, а позднее - к многонациональному предприятию (транснациональ ной корпорации) [18, С. 2]
Учтены предположения эклектической парадигмы Дж. Даннинга как одной из основных теорий международного бизнеса В данном случае модель объясняет эволюцию стратегий ТНК на различных зарубежных рынках.
Учтены допущения всех предыдущих моделей, однако эта модель дополнена результатами процесса интернационализации (степени глобализации хозяйственной деятельности фирмы)
Данная версия напоминает модель 2014 года, однако в центре модели находится «международное коммерческое предприятие» и она учитывает распределение ресурсов в рамках многопрофильного предприятия, а также отношения между подразделениями, охват стран, продуктовые линейки.
Источник: составлено авторами.
К. Вах указывает, что стадийные модели интернационализации не являются идеальными концепциями и основная критика заключается в их последовательности, поскольку, как показывает современный опыт, не каждая фирма должна проходить все этапы. Для некоторых компаний характерна быстрая интернационализация (компании -«скрытые чемпионы», либо компании, «рожденные глобальными». Наконец, ввиду специфики сектора услуг стадийные модели не применимы к компаниям, оказывающим услуги и осуществляющим интернационализацию [19, С. 15]. Вместе с тем, модели стадийной интернационализации, как полагают исследователи, являются надежной теоретической базой [13, С. 38], и мы считаем необходимым использовать их для разработки альтернативных моделей и подходов к интернационализации.
Периодизация теорий интернационализации в отечественной экономической науке (в частности, О. Крецу) предполагает три этапа становления таких теорий: довоенный (собственно развитие теорий интернационализации), послевоенный (развитие теорий ТНК) и современный (когда появляются
исследования о ТНК с государственным участием) [3, С. 21-27].
Развитие мировой экономики обусловило постепенное изменение подходок ТНК в организации своей международной деятельности. До появления ГЦСС международная торговля и ПИИ взаимозаменяли друг друга, отражая компромиссы между концентрацией и близостью. Если барьеры в торговле были высокими, ТНК было более выгодно посредством ПИИ производить продукцию на целевом потребительском рынке, однако в данном случае компании приобретали преимущество экономии в масштабе производства и утрачивали так называемое «преимущество концентрации», поскольку в случае экспорта они могли ориентироваться на торговлю со всеми странами-потребителями. По мере того, как вертикальные ТНК сменяли горизонтальные, стали развиваться ГЦСС и стал доминировать подход, согласно которому инвестиции и торговля дополняют, а не заменяют друг друга. Так, зарубежные производственные подразделения ТНК так или иначе сталкиваются с необходимостью импорта готовой или промежуточной продукции.
Дихотомия между горизонтальным и вертикальным подходом в организации международной деятельности ТНК, вместе с тем, не является взаимоисключающей, поскольку ПИИ ТНК могут быть как горизонтальными, так и вертикальными. Мотивы прихода ТНК в зарубежные страны могут быть совершенно разными, в частности, они обуславливаются: доступом к ресурсам или технологиями, доступом к растущим и крупным рынкам, благоприятным налоговым законодательством страны. В связи с этим, роли различных зарубежных подразделений ТНК могут различаться. Так, некоторые из них могут основываться «с нуля» (так называемые «гринфилд»-проекты), а другие -возникать на основе трансграничных слияний и поглощений («браунфилд»-проекты). В частности, проникновение на зарубежный рынок посредством трансграничных слияний и поглощений может быть мотивировано необходимостью получения доступа к технологии.
При теоретическом анализе международных стратегий ТНК важная роль отводится механизмам обеспечения экономической и финансовой устойчивости ТНК, что особенно значимо в условиях турбулентности современной мировой экономики. Безубыточность и стабильность ТНК обеспечивается грамотным стратегическим планированием, устанавливающим ключевые приоритеты, позволяет сфокусироваться на ресурсах улучшения и оптимизации операционной деятельности. Необходима оценка на срок материальной и ресурсной базы осуществления международной торговой и производственной политики ТНК, способствующей ее устойчивому развитию на гло-
X X
о
го А с.
X
го т
о
2 О
м
сч
0 сч
сч
01
о ш Ш X
<
m о х
X
бальном рынке. Материнская компания осуществляет международное стратегическое планирование, что отражается на деятельности и дочерних подразделений, обеспечивая географическое расширение ТНК в целом. Здесь особо следует отметить политику ТНК в сфере исследований и разработок (R&D), поскольку компания стремится к тому, чтобы ее производство становилось все более высокотехнологичным, к проникновению в наукоемкие сегменты рынка, что связано с существенными ПИИ. В настоящее время транснациональные технологические гиганты все больше стремятся монополизировать наукоемкие и высокотехнологичные отрасли и, по оценке ЮНКТАД, свыше двух третей глобальных ПИИ сконцентрировано в сфере наукоемкого производства и услуг.
С точки зрения стратегического планирования, ТНК предпочитают разрабатывать планы для отдельных рынков, поскольку необходимо учитывать специфику рынков, структуру зарубежного менеджмента, уникальность потенциала роста рынков. В условиях все чаще повторяющихся глобальных кризисов стратегическое планирование позволяет сделать более эффективным управление рисками. Зарубежные исследователи отмечают, что в условиях нынешней пандемии для крупных ТНК, с разветвленной сетью подразделений по всему миру, такое управление рисками особо значимо, например, в сфере изменения стратегий трансфертного ценообразования [10]. Более того, важно принимать во внимание, что, по оценкам эмпирических исследований [12, С. 20], регулятор-ные практики правительств в условиях пандемии ведут к росту неэффективности деятельности ТНК.
Текущий кризис показывает, что стратегическое планирование представляется особо значимым в условиях, когда работа подразделений ТНК по всему миру подвержена сбоям технологического, антропогенного или операционного характера. Это ведет к тому, что ТНК выходят за рамки традиционного понимания международного стратегического планирования, чтобы обеспечить устойчивость своих флагманских технологий и продуктов. Кроме того, в условиях повсеместного введения нынешних карантинных ограничений, компании необходимо предусмотреть механизмы удаленной работы и онлайн-продаж, что позволит снизить риски дестабилизации международного бизнеса. В условиях продолжительности пандемии необходимо использовать возможности оперативной замены подрядчиков и поставщиков. Недоступность ряда стран для ТНК также должна учитываться при стратегическом планировании.
Литература
1. Авраменко Е.С., Лукьянов С.А. Отраслевые барьеры входа и международный трансферт тех-
нологии в условиях глобализации мировой экономики / науч. ред. И.М. Темкина. - Екатеринбург, 2005. - 232 с. ISBN: 5-7525-1649-8.
2. Калашников Д.Б. Роль ТНК Китая в решении задач модернизации национальной экономики: дисс. ... канд. экон. наук: 08.00.14 / Калашников Денис Борисович. - М.: МГИМО (У) МИД РФ, 2019. -264 с.
3. Крецу О. Роль ТНК с государственным участим в повышении конкурентоспособности страны в глобальной экономике: дисс. ... канд. экон. наук: 08.00.14 / Крецу Ольга. - М.: МГИМО (У) МИД РФ, 2020. - 205 с.
4. Лукьянов С.А. Барьеры входа на рынок и способы их преодоления в условиях глобализации мировой экономики: автореф. дисс. ... докт. экон. наук, 08.00.14 / Лукьянов Сергей Александрович. -СПб: СПбГУ, 2008. - 45 с.
5. Лукьянов С.А. Детерминирование входных барьеров как важнейшей динамической характеристики отрасли // Известия Уральского государственного экономического университета. 2006. № 2 (14). С. 33-39.
6. Лукьянов С.А. Оценка значимости отраслевых входных барьеров как инструмента ограничения конкуренции // Проблемы современной экономики. 2008. № 3 (27). С. 194-198.
7. Лукьянов С.А., Кисляк Н. Входные барьеры: важнейший инструмент политики ограничения конкуренции на российских рынках // Современная конкуренция. 2009. № 1(13). С.54-71.
8. Audretsch D.B., Belitski M., Chowdhuryd F., Desaia S. (2021). Home-country export regulations, credit markets, and corruption: implications for different types of internationalization. Transnational corporations, Vol. 28 (2), pp. 31-65.
9. Becker-Ritterspach F., Allen M., Lange K., Allen M. (2019). Home-country measures to support outward foreign direct investment: variation and consequences. Transnational Corporations, Vol. 26 (1), pp. 61-85.
10. COVID-19 Pandemic: What do MNEs need to know about Managing Transfer Pricing Risks? URL: https ://www.crowe.com/my/-/media/Crowe/Firms/Asia-Pacific/my/CroweMY/Insights/COVID-19-Pandemic_What-Do-MNEs-Need-to-Know-About-Managing-Transfer-Pricing-Risks.pdf?la=en-GB&modified=20200604084533&hash=4C6A120153 DE19FA489D9B66C81D73248B2C8A4F (дата обращения: 22.09.2021).
11. Cuervo-Cazurra A., Narula R., Un C.A. (2015). Internationalization motives: sell more, buy better, upgrade and escape. Multinational Business Review, Vol. 23 (1), pp. 25-35.
12. Guedhami O., Knill A.M., Megginson W.L., Senbet L.W. (2021).The Dark Side of Globalization: Evidence from the Impact of COVID-19 on Multinational Companies. SSRN, June 22, 51 p.
13. Hult G.T.M., Gonzalez-Perez M.A., Lagerstrom K. (2020). The theoretical evolution and use of the Uppsala model of internationalization in the international business ecosystem. Journal of International Business Studies, Vol. 51(1), pp. 38-49. - p. 38.
14.Johanson J., Vahlne J.-E. (1977). The internationalization process of the firm: A model of knowledge development and increasing foreign market commitments. Journal of International Business Studies, Vol. 8(1), pp. 23-32.
15.Johanson J., Vahlne J.-E. (2009). The Uppsala internationalization process model revisited: From liability of foreignness to liability of outsidership. Journal of International Business Studies, Vol. 40, pp. 1411-1431.
16. Patterson N., Montanjees M., Motala J., Cardillo C. (2004). Foreign Direct Investment: Trends, Data Availability, Concepts, and Recording Practices. International Monetary Fund, Wash., DC, 36 p.
17. UNCTAD (2009). World Investment Report 2009. Corporations, Agricultural Production and Development. UNCTAD, N.Y. & Geneva, 281 p.
18.Vahlne J.-E., Ivarsson I., Johanson J. (2011). The tortuous road to globalization for Volvo's heavy truck business: extending the scope of the Uppsala Model. International Business Review, Vol. 20(1), pp. 1-14.
19.Wach K. (2021). The evolution of the Uppsala model: Towards non-linearity of internationalization of firms. International Entrepreneurship Review, Vol. 7 (2), pp. 7-19.
20.Zekiri J. (2016). The Motivating Factors for Entering into Foreign Markets - the Case of Republic of Macedonia. Ecoforum, Vol. 5 (1), pp. 182-191.
Theoretical aspects of internationalization in the analysis of modern strategies of transnational corporations
Smirnov E.N., Karelina E.A.
State University of Management, Moscow State Technological University "STANKIN"
JEL classification: H87, F02, F15, F29, F40, F42, F49_
This article analyzes and summarizes the theoretical and methodological aspects of internationalization and its role in shaping the strategies of transnational corporations (TNCs) in the world market. As a result of the assessment of the interrelationships between various forms of internationalization, the assessment of the methodology for the strategic development of TNCs was carried out. The historical systematization of the universal model of internationalization was carried out, on the basis of which the approaches of TNCs to strategic planning and ensuring their sustainability were evaluated. It has been established that in the current conditions TNCs should focus more on the geographical concentration of critical functions and areas of activity, competent segmentation for the prompt transfer of production to alternative countries, the dispersal of their customers, suppliers and outsourcers across the entire geographic range of activities in order to prevent disruptions and risks in global value chains (GVCs).
Keywords: transnational corporation (TNC); global value chain (GVC); internationalization; foreign direct investment (FDI); strategic development; strategic planning.
References
1. Avramenko E.S., Lukyanov S.A. Sectoral barriers to entry and international
technology transfer in the context of globalization of the world economy / scientific. ed. THEM. Temkin. - Yekaterinburg, 2005 .-- 232 p. ISBN: 57525-1649-8.
2. Kalashnikov D.B. The role of TNCs in China in solving the problems of
modernizing the national economy: diss. ... Cand. econom. Sciences: 08.00.14 / Kalashnikov De-nis Borisovich. - M .: MGIMO (U) MFA RF, 2019 .-- 264 p.
3. Kretsu O. The role of TNCs with state participation in increasing the
country's competitiveness in the global economy: diss. ... Cand. econom. Sciences: 08.00.14 / Olga Kretsu. - M .: MGIMO (U) MFA RF, 2020 .-205 p.
4. Lukyanov S.A. Barriers to market entry and ways to overcome them in the
context of the globalization of the world economy: author. diss. ... doct. econom. Sciences, 08.00.14 / Lukyanov Sergey Alexandrovich. - SPb: SPbSU, 2008 .-- 45 p.
5. Lukyanov S.A. Determination of entry barriers as the most important
dynamic characteristics of the industry // News of the Ural State University of Economics. 2006. No. 2 (14). S. 33-39.
6. Lukyanov S.A. Assessment of the significance of sectoral entry barriers as
a tool to restrict competition // Problems of modern economics. 2008. No. 3 (27). S. 194-198.
7. Lukyanov SA, Kislyak N. Entry barriers: the most important policy tool for
restricting competition in Russian markets // Modern competition. 2009. No. 1 (13). S.54-71.
8. Audretsch D.B., Belitski M., Chowdhuryd F., Desaia S. (2021). Home-
country export regulations, credit markets, and corruption: implications for different types of internationalization. Transnational corporations, Vol. 28 (2), pp. 31-65.
9. Becker-Ritterspach F., Allen M., Lange K., Allen M. (2019). Home-country
measures to support outward foreign direct investment: variation and conse-quences. Transnational Corporations, Vol. 26 (1), pp. 61-85.
10. COVID-19 Pandemic: What do MNEs need to know about Managing Transfer Pricing Risks? URL: https://www.crowe.com/my/-/media/Crowe/Firms/Asia-Pacific/my/CroweMY/Insights/COVID-19-Pandemic_What-Do-MNEs-Need-to-Know-About- Managing-Transfer-Pricing-Risks.pdf? La = en-GB & modified = 20200604084533 & hash = 4C6A120153DE19FA489D9B66C81D73248B2C8A4F (date accessed: 22.09.2021).
11. Cuervo-Cazurra A., Narula R., Un C.A. (2015). Internationalization motives: sell more, buy better, upgrade and escape. Multinational Business Review, Vol. 23 (1), pp. 25-35.
12. Guedhami O., Knill A.M., Megginson W.L., Senbet L.W. (2021) The Dark Side of Globalization: Evidence from the Impact of COVID-19 on Multinational Companies. SSRN, June 22, 51 p.
13. Hult G. T. M., Gonzalez-Perez M. A., Lagerstrom K. (2020). The theoretical evolution and use of the Uppsala model of internationalization in the international business ecosystem. Journal of International Business Studies, Vol. 51 (1), pp. 38-49. - p. 38.
14. Johanson J., Vahlne J.-E. (1977). The internationalization process of the firm: A model of knowledge development and increasing foreign market commit-ments. Journal of International Business Studies, Vol. 8 (1), pp. 23-32.
15. Johanson J., Vahlne J.-E. (2009). The Uppsala internationalization process model revisited: From liability of foreignness to liability of outsidership. Journal of International Business Studies, Vol. 40, pp. 1411-1431.
16. Patterson N., Montanjees M., Motala J., Cardillo C. (2004). Foreign Direct Investment: Trends, Data Availability, Concepts, and Recording Practices. International Monetary Fund, Wash., DC, 36 p.
17. UNCTAD (2009). World Investment Report 2009. Corporations, Agricultural Production and Development. UNCTAD, N.Y. & Geneva, 281 p.
18. Vahlne J.-E., Ivarsson I., Johanson J. (2011). The tortuous road to global-
ization for Volvo's heavy truck business: extending the scope of the Uppsala Model. International Business Review, Vol. 20 (1), pp. 1-14.
19. Wach K. (2021). The evolution of the Uppsala model: Towards non-linearity of internationalization of firms. International Entrepreneurship Review, Vol. 7 (2), pp. 7-19.
20. Zekiri J. (2016). The Motivating Factors for Entering into Foreign Mar-kets
- the Case of Republic of Macedonia. Ecoforum, Vol. 5 (1), pp. 182-191.
X X O 00 A c.
X
00 m
o
2 O
ho
