CC BY
178
ляет повысить их функциональные возможности и тем самым надежность принимаемых решений.
В основе предложенного авторами решения о проектировании информационной системы управления предприятием лежит структурный подход, учитывающий задачи отдельных подразделений в управлении отдельными бизнес-процессами. Для обоснования подхода используется анализ функциональных связей взаимодействия в соответствии с задачами управления, структурой системы информатизации, а также условиями эксплуатации в информационном пространстве. Выявляются ее недостатки и узкие места с учетом стандартов ЮЕР0 (1САМ DEFinition). Модель в нотации ЮЕРО — это совокупность работ, каждая из которых оперирует с некоторым набором данных.
В результате проведенного анализа уточняется не только функциональная структура предприятия и деятельность отдельных подразделений, но и оценка предлагаемых решений по внедрению управления бизнес-процессами и комплексной системы управления предприятием.
В состав управления бизнес-процессами входят: планирование, учет, контроль и анализ деятельности всех взаимодействующих структурных единиц. Для них формируются определенные блоки, в которых содержится базовая исходная информация, определяющая своевременность и равномерность протекания бизнес-процессов. Учитывая отсутствие аналогов разработки и использования таких систем информатизации, авторы предложили для ее описания использовать модель, в основу которой положены события, которые реально могут происходить при управлении бизнесом на предприятии. Предлагается с помощью модели описывать последовательность действий и преобразований, присущих деятельности менеджера в производственных ситуациях, искусственно созданных и расширенных в результате использования имитационной модели на основе метода статических испытаний или метода Монте-Карло. Этот метод получил широкое распространение в случаях отсутствия информации и задачах, которые нуждаются в вероятностном описании и полу-
чении ответов с обоснованно выбранной доверительной вероятностью. Считается, что для полного вероятностного описания управления отдельным участком управления в дискретные отрезки времени в течение года 0, ^, 1,, ... Д12 особое внимание уделяется спросу на управленческие решения. При формировании плана происходит случайный набор некоторого управленческого решения, на спрос которого влияют многочисленные факторы технологического, организационного и рыночного характера. Поскольку влияние каждого фактора на управленческое решение, в общем-то, незначительно, естественно полагать, что спрос на принятие управленческих решений согласно центральной предельной теореме (теорема А. Ляпунова) подчиняется закону нормального распределения. Если в результате многократного повторения описанного процесса исчерпываются возможности управленческих решений, то в дальнейшем они в определенном периоде времени (месяце) не рассматриваются.
При определении спроса на управленческие услуги надо учитывать допустимые отклонения от их математического ожидания и риск принимаемых решений при формировании решений об инвестировании системы информатизации с учетом заданного критерия оптимальности.
Полученная в результате использования метода статистических испытаний информация обрабатывается, анализируется и оценивается с учетом доверительной вероятности 0,95. Месячное задание предприятия в части управления производством и другими, присущими ему участками хозяйствования будет составлять М.О. ± 2в, где
М.О. — математическое ожидание; в — среднеквадратическое отклонение.
Использование предлагаемой модели позволяет также лучшим образом определять структуру и загрузку программного и технического обеспечения управления, которое при всех прочих условиях будет способствовать снижению проектных рисков, бизнес и технических рисков, сокращению риска от несвоевременного принятия управленческого решения.
Литература
1. Бугорский В.Н. Сетевая экономика: учеб. пособие. — М.:Финансы и статистика, 2008. — 256 с.
2. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса: учеб. 2 изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби: Изд-во Проспект, 2006. — 360 с.
3. Вендеров А.М. Проектирование программного обеспечения экономических информационных систем. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 352 с.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО
обоснования инновационной деятельности
ПРЕДПРИЯТИЯ
А.А. Лагирев,
аспирант Санкт-Петербургского государственного университета низкотемпературных и пищевых технологий
Статья посвящена рассмотрению инновационной деятельности предприятия с точки зрения функционирования инновационных систем. Подробно рассматриваются различные критерии оценки инновационных проектов с целью выявления недостатков. Это позволит повысить эффективность инновационной политики предприятия.
Ключевые слова: инновации; организация производства; инновационные стратегии; экономический эффект; инновационная политика; критерии эффективности.
УДК 330; ББК 65.01
В жестких условиях рынка, конкуренции, а также мирового финансового кризиса, охватившего экономики всех стран, предприятиям необходимо формировать стратегию своего развития. Только ориентация на долгосрочные цели способна привести к коренным преобразованиям в экономике предприятий, способствовать экономическому и социальному эффекту.
Отбор наиболее приемлемой стратегии диктуется, прежде всего, экономическими требованиями. Поэтому возникает проблема выбора инновационной стратегии как направления развития предприятия, а также его инвестиционной политики.
Отметим также, что необходимо использовать стратегию управления инновациями как составную часть общей стратегии
развития воспроизводственного процесса на предприятии. Роль стратегии управления инновациями заключается в определении целей, сфер и подходящих путей эффективного внедрения новых изделий, технологических процессов, организации производства и управления, совершенствования уже существующих изделий и оборудования, исходя из современных и прогнозируемых на перспективу, требований интенсификации развития предприятий.
Конечной целью организационно-экономического механизма инновационной деятельности является повышение эффективности производства (хозяйствования). Это достигается путем формирования соответствующих организационных структур на различных уровнях управления. На каждом уровне управления организационно-экономический механизм инновационной деятельности имеет свои особенности и специфику.
Так, на микроуровне М. Хучек рассматривает инновационность предприятия как побуждение к прямому улучшению результатов его деятельности и как ориентацию предприятия на улучшение его деятельности с позиции требований окружающей среды. Отсюда организационно-экономический механизм предприятия приспосабливается к намечаемым целям развития, требованиям окружающей среды в долгосрочном плане. Ориентация на текущий эффект может снизить эффективность деятельности предприятия в будущем.
В экономической литературе выделяют несколько видов инновационной стратегии: активно наступательную, оборонительную, остаточную, поглощающую и «разбойничью».
Активно наступательная стратегия связана с постановкой цели стать первым предприятием с точки зрения инноваций на определенном участке деятельности (сегменте) и в определенной области сбыта. Она характеризуется большим риском и высокой эффективностью. Оборонительная (защитная) стратегия ориентирована на сохранение позиций среднего предприятия, которое пользуется возможностью перенимать опыт и достижения ведущих предприятий. Такие предприятия должны рассчитывать на невысокий риск и на низкую прибыль. Остаточная (промежуточная) стратегия заключается в стремлении «прижиться» на уже освоенном рынке с устаревшей в инновационном отношении продукцией. Стратегия применяется, когда из конкуренции в данной области инновационной деятельности выходит ведущий производитель или когда не существует прямой конфронтации предприятия с конкурентами. Поглощающая стратегия ориентирована на приобретение лучших научно-технических достижений других фирм в форме закупки лицензий или привлечения специалистов. «Разбойничья» стратегия используется чаще всего аутсайдером, который имеет определенные достижения в области создания какой-либо новой технологии или продукта, то есть рыночный лидер оказывается уязвим.
На практике чаще всего, могут существовать различные модификации описанных выше инновационных стратегий. Однако, на современном этапе инновационная стратегия российских промышленных предприятий, на наш взгляд, должна быть ориентирована на освоение базисных инноваций, которые позволяют перейти к новой технологической и товарной структурам производства и обеспечить конкурентоспособность предприятий на внутреннем и внешнем рынках.
Реализовать инновационные цели предприятий можно с помощью таких организационных форм исследований и разработок, как направления, программы, проекты и мероприятия.
Направление представляет собой траекторию развития инноваций на предприятии, стратегию движения. Программа — это такая форма организации крупных исследований и разработок, при которой обеспечивается создание и реализация наукоемкой продукции. Программа может состоять из более мелких проектов, объединенных общей целью. Проект направлен на решение конкретной научно-технической задачи, имеет определенную тематику, сроки реализации (жизненный цикл) и объемы финансирования. Проект отличается от обычного мероприятия четырьмя признаками: целевой направленностью, координированным выполнением взаимосвязанных действий, ограниченностью во времени, уникальностью. Таким образом, мероприятие — это более мелкая, чем проект разработка, не обладающая вышеперечисленными признаками.
В западной литературе чаще используется понятие «проект», так как проект можно трактовать как общее понятие для всех видов организационных форм исследований и разработок,
как определенный потенциал разнообразных ресурсов. В реализации инновационной стратегии важное место принадлежит именно инновационному проекту, так как он предусматривает организационно-экономический механизм практического воплощения этой стратегии. Характерными чертами инновационного проекта являются: его нацеленность на решение конкретной научно-технической задачи: результат проекта — наукоемкая продукция, реализуемая как товар на внутреннем и внешнем рынках. Спецификой данных проектов является четко выраженный срок их эффективного функционирования, то есть цикличность развития, а также рисковый характер.
Для выбора эффективного и оптимального инновационного проекта необходимо его экономически обосновать. Это требует создания более качественной методики оценки и отбора проектов. Поэтому важным направлением организационноэкономического механизма инновационной деятельности, пронизывающим все стадии инновационного процесса, выступает технико-экономическое обоснование проектов, которое обеспечивает выбор наиболее целесообразных стратегических решений, оптимальных параметров и предупреждение негативных социально-экономических последствий внедрения новшеств. Отсюда, методологической проблемой является проблема выбора метода оценки проектов.
Экономическое обоснование проектов необходимо для решения следующих задач: подготовки к производству, выпуска и реализации конкурентоспособной наукоемкой продукции; отбора проектов для финансирования в рамках предприятия с точки зрения их эффективности, а также в соответствии с их темой в сфере НИОКР. При обосновании проектов должны быть учтены такие факторы, как финансовые преимущества данного проекта, воздействие этого проекта на остальные в рамках портфеля НИОКР, а также влияние проекта на экономику предприятия в целом.
Для проведения технико-экономического обоснования инновационного проекта используются традиционные методы технико-экономического анализа, расчеты эффективности новой техники, широко используемый за рубежом метод функционально-стоимостного анализа (ФСА).
В экономической литературе традиционным методам оценки проектов посвящено немало работ. Методы технико-экономического анализа проектов можно объединить в четыре группы.
К первой группе относятся простейшие методы оценки путем составления перечня всех критериев, по которым можно оценить проект. Этот метод свидетельствует о том, что ни один из критериев не будет забыт. Например, К. Брокхоф предлагает в качестве основы для построения моделей оценки деление проектов НИОКР по следующим признакам: неопределенность, потоки платежей (финансирование), рациональность.
С. Блейк рекомендует применять следующие критерии: уровень технического решения; уровень технического исполнения; готовность к вложению средств; интерес к программе; идентификация главной проблемной области; объективность; выполнение условий конкурса; надежность предварительного расчета издержек; применяемые методы управления; исключительность технических параметров; прежний опыт и общая загруженность работой.
Б. Твисс представляет сорок семь критериев оценки проектов, которые разбиты на шесть групп:
1. цели корпорации, стратегия, политика и ценности;
2. рыночные критерии;
3. научно-технические критерии;
4. финансовые критерии;
5. производственные критерии;
6. внешние и экологические критерии;
Однако автор отмечает, что фактически среднее число использованных критериев в расчете на одну американскую компанию составляет лишь 6,5. Остальные критерии отвергаются, хотя они могут иметь отношение к оценке проекта.
Таким образом, недостатком данного метода оценки является то, что не все предприятия составляют достаточно полные перечни критериев и используют их. Следовательно, многие важные экономические аспекты могут остаться в стороне и ресурсы, в связи с этим, могут выделяться на проекты, далеко не самые перспективные.
Методы оценки проектов первой группы получили развитие во второй группе методов оценки, в так называемом «профиле проекта». Профиль проекта представляет собой таблицу, где
перечислены критерии для оценки проекта и дается оценка каждого критерия (от «очень хорошо» до «очень плохо»). На месте пересечения критерия и оценки ставятся точки, которые потом соединяются, образуя профиль проекта. Идеальным является вариант, где профиль проекта представляет вертикальная прямая, находящаяся в колонке с отметкой «очень хорошо». По анализируемому проекту выявляют критерии, которые значительно отклоняются от идеальной прямой. Эти критерии и являются «узким местом» данного проекта, на которые следует обратить внимание разработчикам или менеджерам по управлению проектами.
Недостатком этого метода является то, что в нем не отражается различная весомость критериев. В профиле проекта все параметры имеют равную весомость, поэтому данный подход не может дать точность оценки проекта.
Третьим методом является система балльной оценки качеств проекта. По данному методу отдельным критериям или позициям присваивается некоторый балл (например, от одного до пяти) в соответствии с их важностью, ранговые характеристики также получают качественную оценку. Оценка выводится из суммы балов, которая и рассматривается в качестве показателя «ценности» проекта. Этот метод отличается простотой критерия отбора оценки, однако, субъективный подход может исказить значимую ценность проекта.
К последней группе оценки проекта относятся финансовые методы. Здесь чаще всего используют количественные методы оценки. Существуют формулы, в которых комбинируются различные критерии отбора проектов в рамках единого относительного показателя предпочтительности.
Так, к финансовым методам относятся методы определения рентабельности. Под методами исчисления рентабельности понимаются подходы, связанные с выражением ожидаемого эффекта, а также с соотношением денежных результатов и затрат в качестве критерия для отбора проектов. В этих целях можно использовать расчет ранга по проекту. Его применяют, когда цель предприятия заключается во внедрении новых видов продукции или в усовершенствовании технологии. Ранг исследовательского проекта получают как отношение результатов по проекту (например, объемов продаж или прибыли) к затратам на исследования.
Для оценки эффективности проектов используют и показатель окупаемости проектов (Т0)
Т0 = О . Р / С
0 р н р
где Т0—показатель окупаемости, Ор—расчетная отдача в случае успеха проекта, Рн — вероятность научного успеха, Ср — расчетная стоимость проекта.
Одна из компаний применяла эту формулу, расчетную отдачу определяла следующим образом. Для исследований, проводимых с целью выпуска новой продукции брался процент от предполагаемой суммы продаж этой продукции (например, 3% от суммы продаж в течение последних трех лет). Для исследований, проводимых с целью усовершенствования существующей продукции — 2% предполагаемой суммы продаж этой продукции в течение последних двух лет. Очевидно, что эти проценты и сроки взяты произвольно, исходя из имеющегося опыта, но если их применять единообразно ко всем проектам, они дают возможность получить сопоставимые результаты.
Следующим расчетным является показатель прибыльности (П1), учитывающий продолжительность существования новой продукции или процесса, и его разновидности:
П = Р . Р . О . П . Т / С,
1 н к р
где Рн — вероятность научного успеха, Рк — вероятность коммерческого успеха, Ор — расчетный объем продаж, П — прибыль за единицу продукции, Т — длительность существования продукции (корень квадратный из числа лет), С — расчетная стоимость проекта.
В экономических расчетах также используют показатель альтернативной стоимости разработки с учетом дисконтирования доходов и расходов. При этом сумма доходов сопоставляется с предполагаемыми расходами по проекту. Если расходы превышают доходы, то проект не будет иметь необходимую прибыль.
Следовательно, практика показывает, что рассмотренные формулы для отбора проектов и количественные методы оценки имеют ограниченное использование в управлении НИОКР
поскольку основными их недостатками являются статичность критериев оценки, субъективный подход к обоснованию, низкое качество входной информации, невысокая точность расчетов. Они не учитывают такие факторы, как инфляцию, риск и неопределенность, фактор времени. Эти методы оценивают ожидаемую прибыль по отношению к затратам в расчете на один год. Для более же точной оценки необходимо проанализировать эффективность за более длительный период времени (горизонт расчета).
Традиционные методы оценки эффективности новой техники в 70-е гг. основывались на сравнительной экономической эффективности, на исчислении сроков окупаемости при экономии на приведенных затратах. Экономический эффект новой техники рассчитывается как разность величины годовых приведенных затрат по сравниваемым вариантам. Данная методика основывалась на затратном подходе к оценке эффективности, эффект носил статичный характер, имел годовую соразмерность. С развитием теории эффективности экономический эффект стал носить интегральный характер. Критерием эффективности являлась абсолютная величина экономического эффекта как разность между затратами и результатами.
С переходом к рынку некоторые положения ранее применяемых методик оценки эффективности утрачивали смысл, так как они не соответствовали новому экономическому механизму. Отсюда возникает задача обновления методических принципов экономического обоснования, что нашло отражение в Методических рекомендациях, базирующихся на международной методологии.
В качестве основного критерия отбора проектов стал использоваться показатель интегрального эффекта как превышение интегральных результатов над интегральными затратами. Этот показатель имеет преимущества по сравнению с рассмотренными выше методами оценки, так как он учитывает весь срок жизни проекта и распределение во времени потоков реальных денег.
К недостаткам показателя интегрального эффекта можно отнести то, что он зависит от нормы дисконта, не показывает точной прибыльности проекта, может иметь разные значения при различных расчетах схемах его определения.
Также рассчитывается эффективность проекта и по индексу доходности как отношение суммы приведенных эффектов к величине капитальных вложений. Если интегральный эффект больше нуля, а индекс доходности больше единицы, то проект эффективен.
Определяется и показатель внутренней нормы доходности и как норма дисконта, при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капитальным вложениям. Если внутренняя норма доходности больше или равна принятой норме дохода, то проект экономически оправдан. Данный критерий также не лишен недостатков. Например, для проектов с различными структурами потока реальных денег может быть получена одна и та же внутренняя норма доходности. Данное обстоятельство уравновешивает различные по эффективности проекты. Отметим, что решение об инвестировании средств в инновационный проект должно приниматься с учетом всех критериев.
Из рассмотренных выше методик видно, что за последние годы в теории эффективности произошли значительные изменения: на первый план выдвигаются коммерческая эффективность, повышается роль показателя результативности. Упор на результативность, ориентация на социально-экономический эффект способствует преодолению затратного подхода, более точно отражают цели хозяйственной деятельности, ориентируют предпринимателей на реальные достижения. Но пока не получает должного отражения качественный эффект, ориентация на стратегические цели. Упор делается на абсолютный показатель эффекта. Абсолютные показатели эффекта выступают в качестве основных, особенно на начальных этапах реализации проектов. Решающими факторами должны выступать такие, как соответствие проекта основным целям и стратегии предприятия, научно-технические, производственные критерии. Относительные показатели (индекс доходности, срок окупаемости) выполняют вспомогательную роль.
Для выбора оптимальных инновационных проектов с эффективной стратегией необходимо проводить технико-экономическое обоснование проектов по основным стадиям инновационного процесса. При этом каждой стадии создания и внедрения
нововведений будут соответствовать свои специфические категории или показатели.
Первую стадию (от начала исследований до первого производственного освоения) характеризуют: научный потенциал, как совокупность ресурсов для проведения исследований и разработок; научно-технический потенциал готовых для использования разработок; научно-технический и организационный уровень производства (НТУП) как характеристика результатов первичного технического освоения разработок. На второй стадии (от первого освоения до развертывания выпуска) измеряется технико-экономический уровень производства (ТЭУП), отражающий результат экономического освоения новшеств. Третья стадия инновационного процесса (использование конечными потребителями) характеризуется социально-экономическим эффектом нововведения. Каждая из указанных выше категорий представляет собой потенциал. Потенциал выступает как обобщенная, собирательная характеристика ресурсов. Степень использования потенциала, созданного на предшествующих стадиях цикла, отражает уровень организации инновационного процесса. На каждой стадии необходимо проводить техникоэкономическое обоснование проекта.
Оценивая эффективность долгосрочных стратегий, следует учитывать, что выбор критерия зависит от системы отсчета, относительно которой осуществляется расчет эффективности. Так, для отдельного проекта с явно выраженным сроком эффективного функционирования (прерывная модель с ярко выраженной цикличностью) величина экономического эффекта приобретает интегральный характер, то есть определяется как сумма за срок эффективного функционирования. Следовательно, функция эффективности проекта отражает изменение уровня эффективности внутри инновационного цикла, характеризует внутреннюю ее динамику в зависимости от срока службы.
Таким образом, на каждом уровне управления (народное хозяйство, регион, предприятие) инновационная стратегия имеет
свои характерные особенности. На уровне предприятия инновационная стратегия связана с уровнем его инновационности или способности к изменениям. Речь идет о степени приспособляемости организационно-экономической структуры предприятия и его материально-технической базы к намечаемым целям развития и требованиям внешней среды, включая долговременные социальные идеи.
При формировании инновационной стратегии необходимо учитывать долгосрочные факторы развития — такие как смена технологических укладов, модель социально-экономического развития, макроэкономическую политику. Научно-техническая и инновационная политика также определяет стратегию поведения субъекта хозяйствования по отношению к процессу инноваций. Так, на мировом уровне инновационная стратегия связана с внедрением новой, функционально направленной техники, с разработкой принципиально новых технологических процессов, появлением новых видов человеческой деятельности. На мезоуровне объект рассматривается с точки зрения его функционирования и жизненного цикла. На уровне предприятия инновационная стратегия рассматривается как часть общей стратегии фирмы.
Инновационная политика связана с быстрым внедрением инноваций, удовлетворением спроса на нововведения, увеличением стабильного дохода предприятий. С инновационной политикой предприятия тесно связано стратегическое планирование техники, основных фондов, производственной программы. При выборе инновационной стратегии необходимо также ориентироваться на рынок. Это означает ориентацию предприятий на долгосрочную перспективу, а не на краткосрочные выгоды. Сюда относятся и проблемы организации инновационной деятельности на предприятиях (функциональная взаимосвязь между службой маркетинга и подразделением НИОКР, связи с другими инновационными организационными структурами).
Литература
1. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие — М.: Гардарики, 2007. — 224 с.
2. Базилевич А.И. Инновационный менеджмент предприятия: учеб. пособие / Под ред. В.Я. Горфинкеля. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 231 с.
3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Магистр, 2008. — 526 с.
4. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. В.А. Швандара, В.Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2006. — 382 с.
5. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: ИНФА-М, 2007. — 295 с.
