CC BY
34
существует более одного способа посмотреть на проблему, и все они могут Быть правильными.
НОРМАН ШВАРЦКОПФ
Теоретическая модель
интеллектуальной
организации
В условиях построения экономики знаний в нашей стране назрела необходимость изменения основных субъектов национальной экономики, используемых ими подходов, внедрения принципов, заложенных в новом современном обществе знаний. Для решения этих задач оптимальным является формирование так называемых интеллектуальных организаций (ИО), которые можно определить как структуры, обладающие и эффективно реализующие высокоразвитые способности к получению, хранению, преобразованию и выдаче информации; выработке новых знаний; принятию рационально обоснованных решений; формулированию целей и контролю деятельности по их достижению; оценке ситуаций; обучению, развитию; адаптации.
Инна Марахина,
преподаватель кафедры экономики БГУИР, кандидат экономических наук
Можно выделить основные элементы, влияющие на развитие ИО: интеллектуальный потенциал сотрудников; система управления знаниями; видение, миссия, цели, стратегия; организационная структура, культура, система мотивации, социально-психологические отношения; информационная инфраструктура и ресурсы, в том числе ОИС, технологии, данные о клиентах и поставщиках, отчетность организации; материальные средства. Каждый из указанных элементов должен способствовать эффективному функционированию остальных составляющих.
Ключевым ресурсом ИО является интеллектуальный потенциал сотрудни-
ков. На его развитие и использование оказывают влияние базовые элементы организации и система управления знаниями, к которой выдвигается ряд требований. Так, должны полностью реализоваться функции, связанные с развитием работников и обеспечением их взаимодействия, управлением информационными ресурсами, инновационной деятельностью, анализом развития и работы ИО. Кроме того, должен функционировать отдел управления знаниями, который активно участвует в реализации вышеназванных функций. Помимо этого, необходимо осуществлять планирование, организацию, мотивацию, координацию и контроль процессов управления знаниями, причем в работу с интеллектуальным потенциалом и информацией вовлекается весь персонал (табл.).
Элементы, их взаимосвязи, процессы функционирования представлены в теоретической модели интеллектуальной организации (рис. 1). В ней отражены основные результаты деятельности ИО: идеи, решения и технологии, реа-
лизуемые на рынке, в том числе ОИС, информация; инновации, обеспечивающие рост производительности труда, конкурентных преимуществ и объемов выпуска, снижение трудозатрат, материальных средств, времени разработки и освоения новой продукции. Кроме того, к ним можно отнести увеличение потребительского капитала, в том числе стоимости бренда, улучшение имиджа организации; рост капитализации, позволяющей привлечь дополнительные финансовые ресурсы, сформировать или увеличить уставный капитал; создание нематериальных преимуществ, связанных с активной инновационной деятельностью. Все отмеченные результаты способствуют развитию ИО и определяют обратную связь.
Теоретическая модель позволяет выделить основные признаки ИО [2]:
• элементы организации обеспечивают эффективное развитие и использование интеллектуального потенциала
сотрудников, реализацию их способностей. Важной частью системы управления ИО является система управления знаниями;
• ключевое значение в ИО имеет высокоразвитый интеллектуальный потенциал сотрудников, а его эффективное развитие и использование определяется базовыми элементами организации и системой управления знаниями;
• интеллектуальная организация достигает высокого уровня инновационного, социально-экономического, культурного эффекта, а также непрерывно развивается.
В системе управления ИО можно выделить три подсистемы: команды, функциональные службы и центр стратегического планирования и управления.
Деятельность команд направлена на наиболее эффективное выполнение миссии и достижение целей интеллектуальной организации. Они определяют реализацию научно-
исследовательской, производственной, закупочной, сбытовой и маркетинговой задач, при необходимости могут формироваться группы, оказывающие, например, юридическое сопровождение, хозяйственное обслуживание. Команда может быть создана для выполнения одной или нескольких функций, отдельного задания, части или целого проекта, действуя как самостоятельная фирма. Нужно отметить важность ярко выраженной индивидуальности команды - она должна иметь имя, известное как внутри организации, так и за ее пределами [3].
Наряду с широкими полномочиями команды обладают и рядом обязанностей, например, передавая часть своих доходов головной организации, кроме того, они должны способствовать ее развитию, росту конкурентоспособности. Г. Пинчот и Э. Пинчот предлагают ввести для групп налоги на внешние продажи, на защиту окружающей среды и отчисления для обеспечения работы функциональных служб [4].
Как правило, команды создаются и управляются лидерами, которые обеспечивают формирование и донесение видения компании и целей до сотрудников, наставничество, создание организационной культуры, социально-психологического климата. Кроме того, к их обязанностям можно отнести активизацию и координацию интеллектуальной деятельности, адаптацию к изменениям условий, мотивацию, представление интересов в центре стратегического планирования и управления.
Вместе с тем большинство решений принимается на собрании членов команды. Все они обладают правом голоса, получения полной информации о деятельности организации и несут ответственность за принимаемые решения [3, 5]. Методы работы сотрудников обусловлены сильной организационной культурой и благоприятным социально-
Цели , направление развития организации
Наращивание объема реализуемых лицензий, патентов
Усиление конкурентоспособности и рост потребительского капитала
Рост производительности труда и снижение затрат
Рост капитализации организации
Интеллектуальная
организация -►
Рис. 1. Модель интеллектуальной организации (источник: разработка автора)
психологическим климатом в ИО. Каждый специалист старается максимально повысить свою эффективность, так как иначе его не пригласят в следующий проект, кроме того, допускается участие в деятельности других команд, что способствует активизации творческого мышления, сотрудничества.
Среди команд необходимо выделить команды-координаторы, которые включают опытных профессионалов. Они согласовывают взаимодействие групп, помогают разделять задания на составляющие, совместно с исполнителями оценивают возможности и сроки выполнения проектов, способствуют поиску работников, взаимодействуют с внешней средой. Такие группы тесно сотрудничает с отделом управления знаниями, особенно в области инновационной деятельности. Учитывая высокую компетентность работников, их целесообразно привлекать в качестве кон-
сультантов при проектировании команд и при построении горизонтальных отношений в организации, способствующих улучшению информационного обмена и перекрытию «структурных дыр». Координаторы будут играть роль брокеров и в соответствии с моделью Р. Майклза и Ч. Сноу связывать команды проектантов, производителей, поставщиков, маркетологов и дистрибьюторов [6].
Для достижения целей команды должны взаимодействовать. Так, Б.З. Мильнер отмечает, что рабочие группы устанавливают между собой связи, чтобы сформировать сложную систему подряда и субподряда для выполнения поставленной задачи и доставки качественной продукции конечному потребителю [7]. Если же команды борются за финансирование, за одного и того же клиента, они не станут делиться информацией, и их конкурирование даже может подорвать репутацию фирмы [8]. Однако если про-
изводственные команды, как правило, имеют конкурентов во внешней среде, то для функциональных отделов они отсутствуют. Поэтому целесообразно создание нескольких одинаковых функциональных групп (например, юридических отделов), которые будут конкурировать за внутренние рынки и совершенствовать свою собственную деятельность [9]. Такие соперничающие группы, ранее относимые к административно-управленческим и обслуживающим подразделениям, преобразуются в команды.
В ИО необходима деятельность следующих функциональных отделов: управления знаниями, бухгалтерского учета и планово-экономический. Нужно отметить, что принципиально работа последних двух не изменится, но расширится спектр их функций.
Функциональные отделы подчиняются центру стратегического планирования и управления, а их работа оплачивается
Требования к базовым элементам интеллектуальной организации
Элемент интеллектуальной организации Требования
Видение, миссия, цели, стратегия Зафиксированы документально и соответствуют требованиям (актуальны, ориентируют на удовлетворение потребностей потребителей и сотрудников, развитие организации, обучение персонала, инновационную деятельность, развитие лояльности клиентов и усиление конкурентных преимуществ, активное приспособление и формирование внешней среды). Совпадают для организации и для сотрудников
Организационная структура Определяет самостоятельность и свободу сотрудников, самоорганизацию, дебюрократизацию, максимальную гибкость и адаптивность организации. Представляет собой горизонтальную организационную структуру. Способствует формированию и работе команд. Ориентирует на поддержку и развитие лидеров. Определяет формирование долгосрочных отношений с партнерами путем вхождения организации в сети, кластеры и активного обмена и распространения знаний среди их участников
Организационная культура, система мотивации, социально-психологические отношения Направлены на обеспечение условий и активизацию интеллектуальной деятельности, обучения, участия в постановке целей организации; взаимодействия, коммуникаций сотрудников и их эффективной групповой работы; сохранения и развития интеллектуального потенциала; преодоления сопротивления изменениям; удовлетворения потребностей клиентов; ускорения инновационных перемен. Определяют развитие организационных ценностей, в том числе таких, как творчество, взаимопомощь, доверие, свобода, отношение к ошибкам как к опыту, инновационность, важность удовлетворения потребностей клиентов.
Информационная инфраструктура (компьютерные и коммуникационные средства) Определяет высокую эффективность средств, методов и организации хранения, формализации, доступа и поиска информации, данных, знаний; включает создание и совершенствование баз знаний.
Информационные, интеллектуальные ресурсы, в том числе ОИС, технологии, информация о партнерах и клиентах Обеспечивается их достаточность, актуальность, доступность за счет постоянных формализации, мониторинга, планирования потребностей, приобретения из внешней среды, в том числе от партнеров, конкурентов и клиентов. Активно используются при обучении и в деятельности сотрудников.
Материальные ресурсы (финансовый и физический капитал) Формируют благоприятные условия для интеллектуальной деятельности Приоритетом обладают инвестиции в интеллектуальный потенциал сотрудников и интеллектуальные активы.
Источник: разработка автора. * Элемент соответствует требованиям, характерным для интеллектуальной организации
командами по принципу накладных расходов. Следует отметить, что менеджеры таких отделов входят в центр и поэтому могут оказывать влияние на его решения. Несмотря на элементы линейной структуры, в функциональных отделах также стремятся обеспечить групповые формы работы, при этом разрастание штата, усиление бюрократии ограничены финансированием.
Целью деятельности отдела управления знаниями является обеспечение развития и эффективного использования интеллектуальных способностей организации. Его функции могут быть реализованы в четырех направлениях.
Кадровая политика. Осуществляется помощь в подборе персонала, работа с документацией. Обеспечивается управление обучением сотрудников, стимулируется их взаимодействие. По мнению О.Ю. Синяевой, конечная цель состоит в том, чтобы группа могла совместно вырабатывать идеи и воплощать их в жизнь столь же эффективно и целенаправленно, как это мог бы делать один человек. Также должно осуществляться менторство, формирование связи с внешней средой, что включает работу с учебными заведениями, привлечение новых работников, создание положительного имиджа организации.
Управление информационными ресурсами. В этой области можно выделить следующие направления: управление информационными потоками и работой баз знаний, совершенствование последних, в том числе за счет привлечения сотрудников.
Отдел управления знаниями. Его функции направлены на активизацию инновационной деятельности организации и наращивание интеллектуального капитала. К ним можно отнести стимулирование применения методов работы со знаниями; проведение патентно-информационного поиска и публикацию результатов в базе знаний; коммерциализацию знаний; маркетинг инноваций;
вовлечение сотрудников в инновационный процесс. Для решения последней задачи целесообразно постоянное определение и публикация списка актуальных проблем, предоставление времени каждому работнику на собственные инновационные проекты. Кроме того, в задачи отдела входит покупка ОИС и наукоемкого оборудования, стимулирование собственных НИОКР, разработка методики оценки технико-экономической значимости новаций, анализ и снижение рисков инновационной деятельности. Реализация комплекса этих мер превращает компанию в «фабрику идей и грез», которая конкурирует на основе воображения, вдохновения, неповторимости и инициативности [12]. Нужно отметить, что инновации затрагивают изменение всей организации - не только технологии, но и стратегию, культуру, структуру, систему управления знаниями - и призваны помочь совершенствованию, росту конкурентоспособности и адаптации к внешней среде.
Анализ деятельности и развития ИО. Выделены следующие функции:
• оценка нематериальных ресурсов на основе расчета экономического эффекта (коэффициента Тобина; информационной производительности как отдачи от менеджмента; отдачи на активы; стоимости, добавленной интеллектуальным капиталом) и систем показателей (например, методика «Монитор интеллектуального капитала» К. Свейби, восемь факторов консалтинговой компании «Эрнст & Янг» и т.д.);
• поиск неиспользуемых резервов интеллектуального потенциала путем аттестации и ежегодного мониторинга возможностей, способностей, талантов персонала и анализа интенсивности и частоты применения знаний организации;
• изучение влияния внешней среды на организацию, на реализацию ее интеллектуальных способностей. На его основе формируются рекомендации, которые должны способствовать эффективному функционированию ИО, ее развитию и адаптации;
• обучение организации в целом;
• формирование благоприятной организационной культуры и социально-психологического климата;
• анализ и совершенствование методов взаимодействия команд с поставщиками, клиентами и между собой;
• управление качеством продукции;
• развитие системы мотивации инновационной деятельности;
• формирование благоприятного общественного мнения;
• обновление организации, ее продуктов, технологий и рабочих мест.
Часть функций отдела управления знаниями в ИО может осуществляться другими отделами, командами и внешними исполнителями. В то же время обилие отделов может вести к росту транзакци-онных издержек, координационных проблем и усилению бюрократии.
В ИО сотрудники отдела бухгалтерского учета помимо основных задач консультируют, проводят семинары, пополняют базу знаний отчетами о деятельности организации, осуществляют контроль и координацию финансовых потоков; оценку нематериальных ресурсов совместно с отделом управления знаниями. Более того, иногда речь идет о создании собственного банка и денег [4].
Для планово-экономического отдела можно выделить следующие функции:
• планирование и прогнозирование развития с учетом изменения внешних условий, разработка рекомендаций для центра стратегического планирования и управления по вопросам ценообразования, маркетинга, сбыта, работы с банками и доведение их до команд после согласования;
• организация отчетности о финансовых потоках для центра стратегического планирования и управления, команд и внешних структур, работа по вопросам налогообложения. В ИО придерживаются метода «открытых книг» - планово-экономический отдел предоставляет сотрудникам информацию о деятельности организации, готовит для этого соответствующие отчеты и доводит их до всех команд;
• анализ и оценка эффективности деятельности команд;
• в связи со значительной самостоятельностью команд отдел указывает на возможности и оказывает помощь в получении финансовых средств внутри организации, содействует в экономическом обосновании цен, разработке бизнес-планов;
• оптимизация системы мотивации, а также назначение выплат работникам в связи с отсутствием проекта, болезнью и т. д. Так, если, например, сотрудник временно не вошел ни в одну из команд, первые несколько месяцев организация сама выплачивает ему заработную плату.
В центр стратегического планирования и управления входят менеджеры высшего звена, консультанты, совет акционеров, представители рабочих групп. Можно выделить следующие функции центра:
• планирование - принятие решений о миссии, видении и стратегических целях организации, о распоряжении бюджетом, сформированном за счет поступлений от команд; о выборе инвестиционных проектов; о деятельности в области экологии; о совершенствовании условий в ИО, в том числе развитии базовых элементов организации, системы управления знаниями, интеллектуального потенциала сотрудников на основе принятия стратегических решений о деятельности функциональных отделов. Значение придается разработке инструкций и стимулов, обеспечивающих адаптивность организации; введению стандартов; созданию системы безопасности (экономической, финансовой, технической и т.п.); обеспечению принципа справедливости [7]. В ИО внешние границы зачастую стираются. Однако вопросы аутсорсинга должны быть рассмотрены с точки зрения важности для организации передаваемых функций, ценности разглашаемой информации. Поэтому некоторые функциональные подразделения и команды могут финансово поддерживаться центром стратегического планирования и управления;
• организация и мотивация - определение форм и каналов взаимодействия с командами, порядка поступления средств от них, реализации экологической по-
литики, инвестирования, формирования и ликвидации команды, обучения сотрудников, механизма оказания социальной поддержки работников, доведения миссии и целей, организационной культуры; • координация и контроль - утверждение параметров и частоты оценки деятельности команд, анализ возможностей их совершенствования. Важным направлением выступает защита системы в целом, если какая-то ее часть подвергается опасности [7]. Регулирование команды возможно лишь по ее просьбе или при осуществлении ею деятельности, ставящей под угрозу работу других групп, отделов.
Подводя итоги, отметим, что ИО имеют ряд существенных отличий от традиционных организаций. В то же время они
не отрицают все предыдущие наработки в области научного управления и не являются полной противоположностью бюрократическим структурам. Актуальным является ряд классических принципов управления, например: отчетливо поставленные цели, здравый смысл, справедливое отношение к персоналу, вознаграждение за производительность, инициатива, корпоративный дух, обучение персонала. Однако в прошлом остаются такие принципы, как, например, конвейер, централизация, иерархичность управления, порядок, стабильность пребывания в должности. В целом отличия значительны, актуальны для современной экономики и позволяют говорить о формировании нового типа организаций.
Литература
1. Галаева Е.В. Исследование человеческого капитала в зарубежной литературе: реферат книги Орда Нордхога «Человеческий капитал в организациях» // Общество и экономика. №7-8, 1997. С. 244-255.
2. Марахина И.В. Принципы функционирования интеллектуальной организации // Управление в социальных и экономических системах: материалы XVIII Междунар. науч.-практ. конф., Минск, 30-31 мая 2009 г. / Минск. ин-т управления; редкол.: Н.В. Суша [и др.]. - Мн., 2009. С. 31-32.
3. Томпсон Л. Создание команды. - М., 2006.
4. Pinchot G. The intelligent organization: engaging the talent & initiative of everyone / G. Pinchot, E. Pinchot. - San Francisco, 1996.
5. Марахина И.В. Интеллектуальная организация как самоорганизующаяся система / И.В. Марахина, В.А. Палицын // Проблемы самоорганизующихся производственных и социально-экономических систем: материалы III Междунар. науч.-практ. конф., Минск, 2003 г. - Мн., 2003. С. 41-44.
6. Производственный менеджмент: Управление предприятием. - Мн., 2003.
7. Мильнер Б.З. Теория организации. - М., 2008.
8. Букович У. Управление знаниями: руководство к действию. - М., 2002.
9. Pinchot G. The intelligent organization / G. Pinchot, E. Pinchot // Pinchot and Company [Electronic resource]. - 2007. - Mode of access: http://company.pinchot.com/MainPages/BooksArticles/IntelligentOrganization/TheIntellOrg.html.
10. Синяева О.Ю. Управление формированием и развитием интеллектуальной организацией в сфере бизнеса: дис. канд. экон. наук. - М., 2007.
11. Колинд Л. По второму кругу: Как выиграть войну с бюрократией. - Днепропетровск, 2007.
12. Нордстрем К. Бизнес в стиле фанк: капитал пляшет под дудку. - СПб., 2005.
Summary
The theoretical model of intellectual organization, containing the description of basic elements of such organization and interrelations between them is proposed in the article. Problems and functions of commands, departments, the centre of strategic planning and management in the intellectual organization are disclosed.
