CC BY
60
УПРАВЛЕНЕЦ № 1/41/ 2013
^ оРловА татьяна степановна
Доктор философских наук, профессор кафедры экономики предприятий
Уральский государственный экономический университет 620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной воли, 62/45 тел.: (343) 221-17-84 E-mail: [email protected]
^ яРоШЕвич Наталья Юрьевна
Кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики предприятий
Уральский государственный экономический университет 620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной воли, 62/45 тел.: (343) 221-17-84
Ключевые слова
инфраструктурные отрасли консолидация
мировая аэропортовая отрасль мультиаэропорты
Аннотация
Статья посвящена анализу процессов консолидации мировой аэропортовой отрасли. Рассматривается зарубежный опыт формирования аэропортовых альянсов и мультиаэропортов с целью определения основных положений государственной политики развития аэропортовой отрасли в России.
Тенденцииразвития
инфраструктурныхотраслей
(напримеремировойаэропортовой
отрасли)
Инфраструктурные отрасли являются существенным элементом развития современной мировой экономики и отдельно взятых территорий. Чаще всего инфраструктурные отрасли это многофункциональные интегрированные структуры, в некоторых случаях являющиеся естественными монополиями и находящиеся в государственной или смешанной собственности. Процессы, имеющие место в этих отраслях, во многом определяют конкурентоспособность страновых экономик. Таким образом, становится актуальным изучение структурных изменений, происходящих в инфраструктурных отраслях на мировом уровне. Данная статья посвящена анализу мировой аэропортовой отрасли.
Процесс консолидации мировой аэропортовой отрасли начался с середины 1990-х годов, на волне глобальной приватизации государственной собственности, когда частные инвесторы, участвовавшие в создании аэропортовых холдингов, стали переводить акции через национальные границы. В результате были созданы аэропортовые холдинги, которые работают на международном уровне. Одними из первых это сделали Hochtief AG, крупная немецкая строительная компания, и Aer Rianta, подразделение, находящееся в собственности администрация аэропорта Дублин. Объединив силы, они создали консорциум, который теперь владеет большей частью акций объединения Европейских аэропортов под названием Airport Partners. В дальнейшем инвестиционные фонды вышли на рынок акций аэропортов. Например, оператор аэропортов Macquarie в настоящее время владеет пакетами акций аэропортов Австралии, Бельгии, Дании и Великобритании. В некоторых случаях аэропорты объединяются в стратегические альянсы. Пример такого объединения - альянс Pantares (между аэропортами Shiphol и Frankfurt), который был образован в 2001 г. В России также прослеживается тенденция консолидации отрасли. На сегодняшний день суще-
ствует три крупных игрока: Ренова (аэропорт Кольцово), Базел Аэро и Новапорт.
Может показаться, что консолидация аэропортовой отрасли копирует тенденцию, наблюдаемую среди авиакомпаний. Некоторые мировые эксперты считают, что формирование крупных аэропортовых холдингов на мировом уровне неизбежно из-за отмены государственного регулирования деятельности авиакомпаний, проведения политики открытого неба [1].
Развитие процессов консолидации в отрасли ставит вопрос о влиянии этой тенденции на уровень конкуренции и эффективность деятельности: не приведет ли процесс формирования аэропортовых холдингов к снижению конкуренции на рынке услуг аэропортов и неэффективному управлению со стороны собственников?
1. ПРИЧИНЫ КОНСОЛИДАЦИИ:
МИРОВОЙ ОПЫТ АВИАКОМПАНИЙ
Для анализа процесса консолидации, происходящего в отрасли аэропортов, обратимся к существующему опыту авиакомпаний.
И аэропорты, и авиакомпании имеют сетевой характер, что означает возможность получения эффекта масштаба только в условиях тесного взаимодействия между участниками рынка. Аэропорты и авиакомпании оказывают большой спектр разнообразных услуг, дополняющих друг друга, удовлетворяют одну потребность общества по перевозке авиатранспортом.
Однако, говоря о консолидации авиакомпаний, надо отметить следующее:
• возможности для слияний ограничены: участие большинства стран мира в международных соглашениях достаточно сдержанно. Процесс консолидации на рынке услуг авиакомпаний происходил за счет формирования стратегических союзов, хотя есть и примеры слияний;
• стратегические союзы между сетевыми перевозчиками распространены,
Trends in Development of Infrastructural Sectors: Experience of the Global Airport Industry
nfrastructural sectors appear to be an essential element in development of modern global economy and particular territories. Mostly infrastructural sectors are multi-functional and integrated structures which in some cases turn out to be natural monopolies and can be under state or mixed ownership. Processes taking place in these sectors largely determine competitiveness of national economies. In this way, the structural changes in infrastructural sectors occurring globally are becoming a live issue and deserve careful study. This article examines consolidation process in the global airport industry.
Consolidation of the global airport industry started in the mid-90s in the wake of global privatization of state property when private investors who participated in creation of airport holdings began to transfer their stock across national borders. As a result, there were established airport holdings which operate internationally. Hochtief AG, a large German construction company, and Aer Rianta, a subdivision owned by the administration of the Dublin airport, were the first who did it. Having joined their efforts they have established a consortium which now has the majority stake in Airport Partners, an association of European airports. Later on, investment funds have embarked on the airport stock market. For instance, Macquarie, an airport operator, at the moment owns stakes in airports of Australia, Belgium, Denmark, and Great Britain. In some cases airports form strategic alliances. A good example of such alliance is presented by Pantares, an alliance between Schipfol and Fran-furt airports, which was built up in 2001. As for Russia, the country also sees the consolidation of airport industry. At the present time there are three major players in the market: Renova (Koltsovo airport), Basel Airo, and Novaport.
It may seem that the consolidation in the airport industry copies the same trend taking place in the airline industry.
Some of the world-known experts argue that formation of large airport holdings at the global level is inevitable because of deregulation of airlines' activities and open skies policy [1].
The consolidation unfolding in the industry poses a question about the impact of this trend on the competition and efficiency of airport activities: can formation of airport holdings result in reduced competition and inefficient management by owners?
1. reasons for consolidation: global experience of airlines
To analyze the consolidation process occurring in the airport industry let us consider the existing experience of airlines.
Both airports and airlines are networking companies what means they can obtain the economy of scale only given the market participants work and interact very closely. Airports and airlines provide a wide spectrum of various services complementing each other and satisfying just one need of the society - the need for air transport.
Yet, discussing the consolidation of airlines there should be pointed out that:
• opportunities for mergers are limited: participation of most of the countries in international agreements is not very active. Consolidation in the airline market was evolving mainly due to creation of strategic alliances, yet there are some examples of mergers;
• strategic alliances between networking carriers are widespread while alliances between low-cost airlines or charter airlines are rare. This is explained by the fact that the former exploit integrated network of routes which is centered on one or several hub airports and offer their passengers extensive network of destinations. At the same time the latter are able to keep the minimum price only for direct flights.
It was the opportunity to unite network of routs and economy of scale re-
Tatyana S. oRLoVA
Dr. Sc. (Philosophy), Prof. of Enterprises Economics Dprt.
Urals State University of Economics
620144, RF, Ekaterinburg,
ul. 8 Marta/Narodnoy Voli, 62/45
Phone: (343) 221-17-84
E-mail: [email protected]
^ Natalya Yu. YARoSHEVicH
Cand. Sc. (Ec.), Assistant-Prof. of Enterprises Economics Dprt.
Urals State University of Economics 620144, RF, Ekaterinburg, ul. 8 Marta/Narodnoy Voli, 62/45 Phone: (343) 221-17-84
Key words
infrastructural sectors consolidation global airport industry multi-airports
Summary
The article analyzes consolidation process in the global airport business. Foreign experience of forming airport alliances and multi-airports is considered so as to identify main directions for state policy on airport industry development in Russia.
UPRAVLENETS № 1/41/ 2013
УПРАВЛЕНЕЦ № 1/41/ 2013
в то время как альянсы между низкобюджетными авиакомпаниями или чартерными авиаперевозчиками остаются редкими. Это объясняется тем, что первые эксплуатируют интегрированные сети маршрутов, сосредоточенные вокруг одного или нескольких аэропортов-хабов, предлагая пассажирам разветвленную сеть направлений, в то время как вторые способны обеспечивать низкую стоимость только на прямых маршрутах.
Именно возможность объединения маршрутных сетей и как следствие появление эффекта масштаба послужили мощным стимулом к консолидации отрасли авиаперевозчиков.
Зарубежные исследователи выделяют следующие причины консолидации авиакомпаний:
• повышение технологической эффективности - совместная деятельность позволяет партнерам реализовывать эффект масштаба производства. Развитие код-шеринговых соглашений позволяет авиакомпаниям предложить пассажирам большее количество направлений и частот;
• сокращение операционных издержек - в рамках альянсов авиакомпании имеют возможность увеличить прибыль за счет совместных продаж по принципу «одного окна». Пассажиры, покупающие транзитную перевозку, могут обратиться только к одной авиакомпании, что экономит время и улучшает репутацию авиакомпании и альянса в целом;
• устранение недостатков рынка - авиакомпании получают большую прибыль и снижение операционных издержек на дальнемагистральных направлениях и высокой частоте. Отдельной авиакомпании обеспечить эти условия удается только при высоких ценах на услуги, что не всегда приемлемо для потребителя. Совместное ценообразование в рамках альянса уменьшает разброс цен на одни и те же услуги, потенциально увеличивая возможности прибыли для всех авиакомпаний. Единое ценообразование также выгодно клиентам, поскольку цены на транзитную перевозку ниже у авиакомпаний, находящихся в альянсе, чем у отдельных авиакомпаний на каждом участке маршрута [2];
• преодоление нормативных ограничений, которые не позволяют авиакомпаниям выходить на новые рынки или расширять существующие. Формы могут быть разные, например, обход ограничений на перевозки, установленных в международных воздушных сообщениях;
• проблема в получение доступа к ресурсам, нехватка слотов на взлет и посадку в аэропортах;
• ослабление конкуренции при ценовом сговоре, что позволяет авиакомпаниям заработать сверхнормативную прибыль. Однако реализация этой стратегии возможна только при наличии барьеров входа для потенциальных конкурентов. Наличие нормативных ограничений, а также маркетинговые стратегии участников отрасли, такие как программы для часто летающих пассажиров, становятся препятствием для новичков, выходящих на сформировавшиеся рынки.
2. причины консолидации аэропортов
Аэропортовая отрасль имеет следующие особенности.
Структура рынка: отрасль характеризуется горизонтальной и вертикальной структурой. В рамках горизонтальной структуры существует конкуренция между аэропортами за зону охвата, прилегающие территории. Аэропорт является как пунктом отправки, так и пунктом назначения, соответственно деятельность аэропорта будет зависеть и от других аэропортов, связанных рейсами авиакомпаний.
Особенности услуг: аэропорт предоставляет комплекс разносторонних услуг
- авиационные услуги (они однотипны для всех аэропортов), неавиационные услуги и наземное обслуживание (не регулируются государством и развиваются в рамках политики и стратегии самого аэропорта).
В силу указанных особенностей отрасли консолидация аэропортов существует только в секторе неавиационных услуг и наземного обслуживания. Рассмотрим эти два сегмента более подробно.
Неавиационная деятельность аэропортов представляет собой спектр услуг, напрямую не связанных с воздушными перевозками. Например, сдача в аренду площади терминала для коммерческих фирм, магазинов, конференций, автостоянки и т.д. Это локальные услуги, они не передаются через аэропорты. Поставщики услуг конкурируют с аналогичными поставщиками в аэропорту и с поставщиками в конкурирующих аэропортах. Таким образом, поставщики неавиационных услуг действуют в пределах горизонтальных структур рынка, но не вертикальных.
Услуги наземного обслуживания весьма специфичны. Это - очистка, загрузка, заправка воздушных судов, буксировка,
предоставление пассажирского трапа и перрона и т.д. Эти услуги могут оказываться несколькими компаниями в аэропорту, конкурирующими за контракты с авиакомпаниями, но чаще всего одной.
Предоставление таких услуг - чрезвычайно непростая и интенсивная работа. Ее выполнение требует существенных инвестиций в оборудование. Экономические и юридические барьеры входа на этот рынок весьма низкие. Таким образом, появление потенциальных конкурентов возможно [3].
Еще одна особенность предоставления услуг наземного обслуживания заключается в том, что они обязательно присутствуют как в аэропорту отправления, так и в аэропорту назначения. Стало быть, услуги в обоих аэропортах дополняют друг друга издержками и качеством, потенциально влияя на график полетов, конечные затраты и готовность платить за эти услуги авиакомпаниями.
Существенное влияние на деятельность и перспективность развития аэропортового бизнеса оказывает инфраструктура аэропорта. Она состоит из объектов, которые непосредственно связаны с предоставлением авиационных услуг. Это перроны, взлетно-посадочные полосы, терминалы, системы обработки багажа и т.д. Этими фондами аэропорт управляет на правах собственности или аренды. Аэропорты, обслуживающие одни региональные рынки и имеющие пересечение зоны притяжения, конкурируют между собой за привлечение авиакомпаний, предоставляя им дополнительные услуги и скидки.
Наличие соответствующего уровня инфраструктуры требует существенных капитальных вложений. Также следует отметить ограничения территориального развития и экологических стандартов для перспективного расширения некоторых аэропортов. Это можно рассматривать как высокие барьеры входа на рынок, и появление потенциальных конкурентов в данном сегменте маловероятно.
В табл. 1 представлены мотивы консолидации аэропортовой отрасли в указанных сегментах.
Таким образом, основными причинами консолидации являются возможность доступа к инфраструктуре и получение передового опыта в области управления и маркетинга, передачи ноу-хау. При этом формирование стратегических союзов или альянсов незначительно уменьшает операционные затраты в деятельности аэропортов.
sulting from it that were a crucial factor behind the consolidation in the airline market.
Foreign researchers specify the following reasons for consolidation of airlines:
• increasing technological efficiency: having joined their activities partners will be able to enjoy the economy of scale. Development of code-sharing agreements allows airlines to offer their passengers a larger number of destinations and flight frequencies;
• decreasing operating costs: within the frames of alliances airlines have a chance to augment the profit due to joint sales, realizing the principle of one-stop. Passengers who buy transit flights can address just one company, so everyone saves time and simultaneously airline and alliance reputation is enhanced;
• eliminating market failures: airlines earn greater profit and reduce operating costs on long-haul, high-frequency destinations. One company alone is able to create such conditions only if the prices are high enough, what is not always acceptable for customers. Joint pricing within the alliance reduces the range of prices for the same services, potentially increasing profit opportunities for all airlines. Uniform pricing is also beneficial for customers, because airlines which are engaged into the alliance offer lower prices for transit flights than individual airlines for each section of the route [2];
• overcoming normative limitations, which do not allow airlines to enter new markets and boost their market share in another. They take different forms, for instance, bypass of transport restrictions set in international air services;
• problems of gaining access to resources, shortage of slots for taking-off and landing at airports;
• weakening competition using price fixing: this allows companies to earn excess profit. Yet realization of this strategy is possible only given there are high barriers to entry for potential competitors. Existence of normative limitations as well as marketing strategies of market participants such as frequent flyers programmes become a huge obstacle for newcomers getting into the market.
2. reasons for consolidation of airports
Airport industry has the following peculiarities:
• market structure: the industry is characterized by horizontal and vertical
structure. Horizontally airports compete for coverage and surrounding areas. An airport acts both as a point of departure and destination, hence the airport's activities highly depend on other airports which are connected with it by flights.
• specifics of services: an airport provides a set of manifold services: aviation services (they are the same for all airports), non-aviation services and ground handing (these are not regulated by government and develop in line with airport's own policy and strategy).
In virtue of the above-mentioned features of the industry, consolidation of airports exists only in the part of non-aviation services and ground handling. Let us consider these two aspects in more detail.
Non-aviation activity of airports is a spectrum of services which are not directly linked to air transport. For example, the list of services can include renting out space in the terminal to commercial firms, shops, conference rooms, parking lots, etc. These are local services; they are not passed through airports. Service providers are competing with analogous providers at the airport and with the other service providers of competing airports. Thus, the non-aviation service providers operate within the horizontal structures of the market, but not within the vertical one.
Ground handling services are very specific. They comprise various services like aircraft cleaning, loading, refueling, and towing as well as providing passenger ramp and apron etc. These services may be maintained by several companies at the airport that compete for contracts with airlines, but usually this is done by only one company.
These services involve extremely difficult and intensive work, which requires considerable investment in equipment. Economic and legal barriers to entry into this market are very low. Thus, the appearance of potential competitors is quite possible [3] (Wolf, 2003).
Another peculiarity of ground handling services is that these services are always present in both airport of departure and destination airport. Consequently, the services at both airports complement each other in terms of cost and quality, potentially influencing the flight schedule, final costs and airlines' willingness to pay for these services.
In addition, airport infrastructure exerts significant impact on the operations and prospects of the airport business de-
velopment. It consists of the objects that are directly related to the provision of aviation services. These are aprons, runways, terminals, baggage handling systems, etc. An airport manages all these objects exercising its right of property or rent. Airports that serve the same regional markets and have intersected zones of attraction with other airports compete with each other for airlines by providing to them additional services and discounts.
In contrast to ground handling, availability of appropriate level of infrastructure calls for significant capital investments. Moreover, the limitations placed by territorial development and environmental standards on future expansion of some airports should be also taken into consideration. They can be viewed as high barriers to entry and hence emergence of potential competitors in this segment seems to be unlikely.
Table 1 presents the analysis of motives for consolidation in the airport industry in the mentioned segments.
Therefore, basic reasons for consolidation embrace getting access to the infrastructure and best practices in management and marketing, and know-how transfer. At this, formation of strategic alliances insignificantly reduces operating costs and eliminates market failures in the activities of airports.
Further consolidation in the industry may be triggered by an aspiration to smooth or neutralize market imperfections should the monopoly power of the merged companies continue to grow.
3. forms of airports consolidation
Consolidation of airports is effecting through formation of strategic alliances and establishment of the systems of multi-airports. Let us specify the reasons for creation of such alliances.
Strategic alliances of airports are associations of independent airports that coordinate their strategies with other airports participating in the alliance. Decision-making within the alliance is decentralized, i.e. each airport takes decisions on its own, but having taken into account the strategies of other members.
Multi-airports are associations of airports with centralized management structure where decisions taken are obligatory for all members.
The choice of the consolidation form depends on the size of operating costs. If within the association operating costs
UPRAVLENETS № 1/41/ 2013
УПРАВЛЕНЕЦ № 1/41/ 2013
Таблица 1 - Мотивы консолидации аэропортовой отрасли
Мотивы консолидации Неавиационные услуги Наземное обслуживание Развитие инфраструктуры
совершенствование технической эффективности передача технологий в области управления и маркетинга возможна экономия от совместной покупки оборудования, передача технологий обслуживания передача технологий в области управления и маркетинга
сокращение операционных издержек клиентов использование совместного бренда,использование совместного маркетинга ограничено отсутствует отсутствует
устранение недостатков рынка отсутствует отсутствует отсутствует
преодоление законодательных ограничений отсутствует отсутствует отсутствует
получение доступа к ресурсам возможность расширения рынка за счет предложения подобных услуг в аэропортах сети отсутствует Есть ограничения, связанные с участием государственных структур в собственности аэропортов
ослабление конкуренции при ценовом сговоре возможно при контроле над всей инфраструктурой аэропортов сговор между агентами этого сегмента рынка может привести к получению сверхприбылей и повысить барьеры для входа в отрасль сговор между агентами этого сегмента рынка может привести к получению сверхприбылей и повысить барьеры для входа в отрасль
Составлено авторами по [1-3].
Дальнейший процесс консолидации в отрасли может быть вызван желанием сгладить или нейтрализовать несовершенство рынка в случае роста монопольной власти объединившихся компаний.
3. ФОРМЫ КОНСОЛИДАЦИИ
АЭРОПОРТОВ
Консолидация аэропортов происходит путем формирования стратегических альянсов или систем мультиаэропортов. Определим причины создания таких союзов.
Стратегический альянс аэропортов -это объединение независимых аэропортов, координирующих свои стратегии с другими аэропортами, входящими в альянс. Решения в рамках альянса принимаются децентрализованно, т.е. каждый аэропорт принимает его самостоятельно, но с учетом стратегий других аэропортов в альянсе.
Мультиаэропорты - это объединение аэропортов в централизованную структуру управления, где решения принимаются для всех входящих в нее аэропортов.
Выбор формы консолидации зависит от размера операционных издержек. Если в рамках объединения операционные издержки удается существенно снизить, то лучшей формой становится мультиаэропорт. Если же операционные
издержки низки, то аэропорты могут выбирать более привлекательных и выгодных для себя партнеров самостоятельно.
Стратегические альянсы чаще используются для формирования единого бренда, передачи технологий и ноу-хау, развития маркетинга, т.е. тех сфер деятельности, которые не требуют серьезных инвестиций. Это чаще всего неавиационные услуги и хэндлинг.
Для привлечения крупных инвестиций в развитие инфраструктуры используется схема формирования мультиаэропортов.
Приведем ряд примеров существования тех и других форм сотрудничества в аэропортовой отрасли за рубежом.
Одним из ярких примеров аэропортового альянса является GICA. Он был создан аэропортами Washington Dulles International и С1Шегоих^ое^а в 1999 г. На данный момент этот альянс насчитывает 21 аэропорт [4]. Основная цель GICA заключается в том, чтобы «создать международную организацию аэропортов, объединившихся с целью продвижения и развития грузовых авиаперевозок и логистики» [5]. Также были поставлены цели: создание глобального бренда перевозки грузов, улучшение имиджа аэропортов в сфере грузоперевозок, совместного международного маркетинга, повышение привлекательности участ-
ников аэропортов в грузовых союзах, создание соглашения об общих эксплуатационных стандартах, создание общего сайта и программы стажировки. Союз был сформирован в первую очередь для того, чтобы способствовать совместному маркетингу путем создания общего бренда для аэропортов. Однако его успех был ограничен [6].
Альянс AHS, созданный в 2000 г. как совместное предприятие трех немецких аэропортов Бремен, Гамбург и Ганновер, своей основной целью определил обеспечение единых стандартов качества наземной обработки в аэропортах. Как и в случае с GICA - это улучшение маркетинга. Кроме того, это привело к передаче ноу-хау в эксплуатационной деятельности.
Pantares, созданный в 2000 г. между Fraport and Schiphol Group, представляет стремление двух компаний участвовать в оперативном управлении аэропортами. В то время как Fraport преуспел в наземной обработке, его слабой стороной была розничная торговля, у Schiphol был обратный портфель сил [7]. Таким образом, стратегической целью формирования альянса Pantares явился обмен ноу-хау относительно улучшения производительности каждого партнера в смежных сегментах бизнеса. Однако эффективность этого союза не оправдала ожиданий.
В 2008 г. создается новый альянс аэропортов Schiphol Group с Aerporto De Paris (ADP). Целями слияния стали:
• в сегменте авиационной деятельности - улучшение конкурентоспособности через создание системы двойного хаба и обслуживание уровня «лучший в своем классе»;
• в сегменте неавиационной деятельности - использование передового опыта в розничных продажах, управления недвижимостью и телекоммуникационной деятельности.
Слияние должно было приносить доход и синергетический эффект в 71 млн евро в год к 2013 г. и сокращение капитальных расходов на 18 млн евро в год в последующем. Экономия аэропортов составила 45-50% от авиационной деятельности, 30-35% от розничной торговли и 20-25% по другим видам деятельности [8].
Хотя еще рано оценивать эффективность этого объединения, оно сталкивается с явными проблемами. По прогнозу потенциал взаимодействия оценивается в 6% от операционной прибыли на 2012 г., при этом для аэропорта
Table 1 - Motives behind the consolidation in the airport industry
Motives for consolidation Non-aviation services Ground handling Infrastructure development
Improving technical efficiency Technology transfer in management and marketing Possible economy in case of joint purchase of equipment and transfer of services technologies technology transfer in management and marketing
Reducing customers' operating costs use of one brand name, use of joint marketing is limited No No
Eliminating market failures No No No
overcoming legal restrictions No No No
Gaining access to resources opportunity to increase market share due to the provision of similar services in other participating airports No Limitations associated with participation of the state in the airport ownership
Weakening competition using price fixing Possible, given it is controlled all airport infrastructure Price fixing between the agents of this market segment may lead to earning excess profit and erecting barriers to entry Price fixing between the agents of this market segment may lead to earning excess profit and erecting barriers to entry
Compiled by the author using [1,2,3].
can be radically cut, the most suitable form is a multi-airport. In case operating costs are low, airports may prefer to pick up the most attractive and beneficial partners by themselves.
Strategic alliances are more frequently used to build a single brand, transfer technologies and know-how, enhance marketing, in other words in the activities, which do not require sizable investment. These ones often appear to be nonaviation services and ground handling.
To attract large-scale investment into airport infrastructure development a scheme of multi-airport formation is implemented.
Let us give a number of examples of different cooperation forms in the airport industry abroad.
One of the notable examples of airport alliances is GICA. The alliance was created in 1999 by two airports, Washington Dulles International and Chateroux-Doelsa. At the present time this alliance lists 21 member airports [4]. GICA aims at "creating an international organization of airports that have joined each other to promote and develop cargo air transportation and logistics" [5]. Another goals set were: creating global cargo transportation brand, enhancing airports' image in cargo transportation and joint international marketing, raising attractiveness of participation in the cargo alliances for
airports, drawing up an agreement on common operational standards, designing a common website and internship programs. The alliance was primarily formed to favour joint marketing through creation of shared brand for the airports. However, according to Tretheway its success has been very limited [6].
The AHS alliance created in 2000 as a joint venture of three German airports of Bremen, Hamburg and Hannover defined its main goal as ensuring uniform quality standards for ground handling at airports. As in the case with GICA this alliance also targeted the improvements in marketing. In addition, it led to the transfer of know-how in the exploitation activities.
Pantares built in 2000 by Fraport and Schiphol Group represents high aspiration of the two companies of an airport to participate in operational management of airports. While Fraport succeeded in ground handling, but failed in retail, Schiphol achievements were completely opposite [7]. Thus, Pantares as a strategic alliance targeted the exchange of expertise so as to improve the performance of each partner in the related business segments. However, the results of the alliance did not meet expectations.
In 2008 Schiphol Group together with Aérports De Paris (ADP) established another alliance. The alliance aimed at:
• in the segment of aviation activities
- the improvement of competitiveness through setting up a system of double hub and providing the level of service "best in its class";
• in the segment of non-aviation activities - the use of best practices in retail, real estate management and telecommunications.
It was expected that the merger would result in annual revenue of 71 mln euros by 2013 and reduction of annual capital costs by 18 mln euros later on. Airports would be able to save 45-50% in aviation activities, 30-35% in retail, and 20-25% in other activities [8].
Although it is too early to speak about the efficiency of this association, apparently it faces particular problems. The forecast assesses the potential of interaction to be equal to 6% of operating profit for 2012, at this the economy in exploitation costs for Schiphol will amount to 4.5%, in operating costs - 2.5%. These indicators are not very impressive, especially compared to analogous indicators in alliances in other economic sectors.
It is worth pointing out one more strategic alternative for development of the ADP-Schiphol partnership. This is a strategy of forming a double hub (Schiphol and Aerports De Paris). The merger between KLM and Air France accompanied by abolished limitations on bilateral agreement on international air service has intensified the competition between the two hubs. Together these airports offer 10 unique destinations of flights operated by SkyTeam, an alliance of airlines. In addition, the airports' capacity is not limited what allows increasing the volume of traffic significantly within the chosen strategy.
Thus, with the exception of the last example the existence of strategic alliances in the airport industry is of temporary character and appears to be inefficient from the long-term perspective.
So, apart from the example of the ADP-Schiphol alliance, the perspective of airports consolidation, strategic alliances formation to cooperate in provision of infrastructural services looks doubtful. Alliances are possible in ground handling and non-aviation services. Yet if such steps were taken they would be made for the most part in marketing to establish a shared brand, offer services to a customer on one-stop principle and transfer knowhow to increase productivity in certain market segments. Since barriers to entry in ground handling and non-aviation ser-
UPRAVLENETS № 1/41/ 2013
УПРАВЛЕНЕЦ № 1/41/ 2013
Источники
1. Doganis, R. The Airline Business in the 21st Century. L.: Routledge, 2001.
2. Tirole J. The Theory of Industrial Organization (5th printing). MIT Press, Cambridge, MA, 1992.
3. Wolf H. Privatisierung im Flughafensektor. Eine ordnungspolitische Analyse. Berlin: Springer, 2003.
4. Sunnucks M. Dulles looks to load up on cargo // Washington Business Journal. 2002. June 10. www.washington/bizjournals.com.
5. Gateway. A Publication of the Metropolitan Washington Airports Authority. Vol. 3. 2000. Spring. URL: www.metwashairports.com.
6. Tretheway M. Alliances and Partnerships Among Airports // 4th Hamburg Aviation Conference. Hamburg, 2001
7. Morgan S. Fraport, a Good F-rap(p)ort. Equity Research. L., 2001.
8. De Wit J. Airports in recession. Presentation at the Hamburg Aviation Conference. Hamburg, 2009. URL: http://www.hamburg-aviation-conference.de.
9. Carter C., Ezard K. Global airport groupings // Airline Business. 2007. December.
10. Starkie D., Thompson D. Privatizing London's Airports // IFS Report Series. No. 16. L.: Institute for Fiscal Studies, 1985.
11. Forsyth P., Niemeier H.M. Competition and the London airports: how effective will it be? // Forsyth P., Gillen D., Muller J., Niemeier H.M. (Eds.). Competition in European Airports. Ashgate, Aldershot, 2010.
Таблица 2 - Аэропортовые компании: структура собственности и конкурентоспособность
Компании мультиаэропорты Контрольный пакет больше чем в одном аэропорту Стратегический холдинг в аэропортах Владение потенциально конкурентоспособными аэропортами Операционные концессии для других аэропортов
Abertis (TBI) + + - +
AENA + + + +
Aeroports de Paris + + + +
Dublin Airport Authority - + - -
Ferrovial\BAA + + + -
Fraport + + - +
Hochtief (HTA) + + - -
Infratil + + - -
Macquarie + + - -
Peel + + + -
Schiphol + + + +
Источник: [9].
Schiphol экономия эксплуатационных издержек составит 4,5% и операционных расходов - 2,5%. Эти показатели невелики по сравнению с аналогичными показателями по альянсам в других отраслях.
Следует отметить еще одну стратегическую альтернативу для развития ADP-Schiphol. Это стратегия формирования двойного хаба (Schiphol и Aerporto De Paris). Слияние компаний KLM и Air France вместе со снятием ограничений с двухстороннего соглашения о воздушном сообщении усилило конкуренцию между этими двумя хабами. Вместе эти аэропорты предоставляют порядка 10 уникальных направлений полетов, выполняемых альянсом авиакомпаний SkyTeam, не имеют ограничений по пропускной способности, что позволяет в рамках выбранной стратегии существенно увеличить объем перевозок.
Таким образом, за исключением последнего примера, существование стратегических альянсов в аэропортовой отрасли носит временный характер и неэффективно в долгосрочной перспективе.
За исключением союза ADP-Schiphol, консолидация аэропортов в стратегические союзы с целью сотрудничества в предоставлении услуг инфраструктуры маловероятна. Возможно вступление в альянсы и союзы в областях наземной обработки и неавиационных услуг. Однако, если бы такие шаги имели место, то главным образом они осуществлялись бы за счет усилий в сфере маркетинга, для создания общего бренда услуг участников, предоставления клиенту услуги «в одном окне» и передачи ноу-хау в повышении производительности в опре-
деленных сегментах рынка. Поскольку барьеры для выхода на рынок в областях наземной обработки и бизнеса неавиационных услуг достаточно низкие, стратегические союзы между аэропортами, которые ограничены этими функциями, не будут серьезным препятствием для развития конкуренции.
Рассмотрим следующую форму консолидации аэропортов. Под мультиаэропортами понимаются компании, которые имеют в общей собственности несколько аэропортов. Компания-мультиаэропорт владеет контрольным или стратегическим миноритарным пакетом акций аэропортов-участников.
Можно выделить следующие виды мультиаэропортов:
• национальные или региональные принадлежащие государству корпорации аэропортов с (например, ADP) или без (например, AENA) незначительного пакета частных акций;
• компании, которые сформировались в результате продажи группы аэропортов, принадлежащих правительству, таких как BAA;
• основные аэропорты, которым принадлежат региональные филиалы (Fraport принадлежали аэропорт Frankaurt-хаб и аэропорт низкобюджетных авиакомпаний Hahn до 2009 г.);
• перекрестное владение аэропортов, владеющих незначительными долями акций друг друга (например, интерес аэропорта Amsterdam Schiphol's к аэропорту Brisbane);
• частные владельцы, имеющие разнообразные портфели аэропортов, которыми они управляют (Infratil, которо-
Table 2 - Airport companies: ownership structure and competitiveness
Multi-airport companies Controlling stake in more than one airport Strategic holding in airports Ownership of potentially competitive airports operating concession for other airports
Abertis (TBI) + + - +
AENA + + + +
Aéroports de Paris + + + +
Dublin Airport Authority - + - -
Ferrovial\BAA + + + -
Fraport + + - +
Hochtief (HTA) + + - -
Infratil + + - -
Macquarie + + - -
Peel + + + -
Schiphol + + + +
Source: [9].
vices market are quite low, strategic alliances between airports which are limited by this function will not be a serious obstacle to competition development.
Let us focus our attention on another form of airports consolidation. Multi-airport companies are companies that have several airports in common property. A multi-airport company owns controlling or strategic minority stake in airports that are members of an alliance.
There can be identified the following types of multi-airports:
• national and regional state-owned airport corporations with (for instance, ADP) or without (for instance, AENA) insubstantial privately-owned stakes;
• companies that emerged from the sale of government-owned airports such as BAA;
• main airports that own regional branches (Fraport controlled Frankfurt hub and Hahn, an airport of low-cost airline, up to 2009);
• cross-ownership of airports, when airports hold small stakes in the capital of each other (for example, interest of Amsterdam Schiphol airport to Brisbane airport);
• private owners that control and manage a portfolio of airports (Infratil which holds several small airports);
• targeted investment such as one done by infrastructure development funds (Colonial First State);
• owners and operators such as companies that control terminals in airports.
Examples of multi-airport companies are given in the Table 2.
The process of formation was unfolding differently. In some cases state-
owned airports were merged into corporation, while in others airports were purchased by private investors from the state during privatization (BAA) or through buying stock offered in free market (Macquarie).
It is possible to specify several different types of owners of multi-airports: some groups of airports belong to the governments (ADP, AENA), some are owned by private investors (Ferrovial/ BAA; Macquarie), and others are in joint ownership (Fraport). There is also a number of the state-owned airports that are managed by private companies on the basis of the special contract.
As for the private investors that form multi-airport companies, many of them have developed from specialized airport operators. Such corporations gain and accumulate extensive expertise in complete administration of airports like Macquarie does or just in some segments of airport services, for example, in ground handling and terminal management.
Consolidation of airports into groups is driven by strategic considerations, for example, an aspiration to change market structure between the members of multiairports; or another aspiration to neutralize market failures in an attempt to avoid multiple make-ups on marginal costs of providing the services.
The market structure may change if the company controls more than one airport given the airports serve the same geographical markets. A perfect example is BAA, which is a monopolist. As far back as 1985 Starkey and Thompson argued that London Stansted, Heathrow and Gatwick were to be privatized separately,
References
1. Doganis, R. The Airline Business in the 21st Century. L.: Routledge, 2001.
2. Tirole J. The Theory of Industrial Organization (5th printing). MIT Press, Cambridge, MA, 1992.
3. Wolf H. Privatisierung im Flughafensektor. Eine ordnungspolitische Analyse. Berlin: Springer, 2003.
4. Sunnucks, M. Dulles looks to load up on cargo // Washington Business Journal. 2002. June 10. www.washington/bizjournals.com.
5. Gateway. A Publication of the Metropolitan Washington Airports Authority. Vol. 3. 2000. Spring. URL: www.metwashairports.com.
6. Tretheway M. Alliances and Partnerships Among Airports // 4th Hamburg Aviation Conference. Hamburg. 2001
7. Morgan S. Fraport, a Good F-rap(p)ort. Equity Research. L., 2001.
8. De Wit J. Airports in recession. Presentation at the Hamburg Aviation Conference. Hamburg, 2009. URL: http://www.hamburg-aviation-conference.de.
9. Carter C., Ezard K. Global airport groupings // Airline Business. 2007. December.
10. Starkie D., Thompson D. Privatizing London's Airports // IFS Report Series. No. 16. L.: Institute for Fiscal Studies, 1985.
11. Forsyth P., Niemeier H.M. Competition and the London airports: how effective will it be? // Forsyth P., Gillen D., Muller J., Niemeier H.M. (Eds.). Competition in European Airports. Ashgate, Aldershot, 2010.
UPRAVLENETS № 1/41/ 2013
УПРАВЛЕНЕЦ № 1/41/ 2013
му принадлежат несколько небольших аэропортов);
• специализированные инвестиции, такие как фонды развития инфраструктуры (Colonial First State.);
• владельцы и операторы, такие как компании, которым принадлежат терминалы в аэропорту.
Примеры компаний-мультиаэропортов приведены в табл. 2.
Процесс формирования происходил по-разному. В некоторых случаях государственные аэропорты были объединены в корпорацию, в то время как другие были куплены у государства частными инвесторами во время приватизации (BAA) или были куплены пакеты акций, представленных на свободный рынок (Macquarie).
Можно выделить несколько различных типов владельцев мультиаэропортов: некоторые группы аэропортов принадлежат правительству (ADP, AENA), некоторые - частным инвесторам (Ferrovial/BAA; Macquarie), другие находятся в смешанной собственности (Fraport), а есть аэропорты в государственной собственности, но управляемые частными компаниями в соответствии с контрактом.
Что касается частных инвесторов, формирующих компании-мультиаэропорты, то некоторые развились как специализированные операторы аэропорта. Такие корпорации формируют и накапливают серьезный опыт в полном управлении аэропортами, что делает Macquarie, или в некоторых отдельных сегментах аэропортовых услуг, например, наземном обслуживании и управлении терминалами.
Консолидация аэропортов в группы обусловлена стратегическими соображениями, например, стремлением изменить структуру рынка в пределах участников мультиаэропортов или преодолеть недостатки рынка во избежание многократных наценок на предельные издержки предоставления услуг.
Структура рынка может измениться, если компания владеет более чем одним аэропортом, обслуживающим те же самые географические рынки. Наиболее яркий пример - BAA, который является монополистом. Еще в 1985 г. Д. Старки и Д. Томпсон утверждали, что London Stansted, Heathrow и Gatwick должны быть приватизированы по отдельности, но это не было сделано [10]. Двадцать лет спустя британская Комиссия по конкуренции подняла проблему и рекомендовала разрыв [11].
Горизонтальная интеграция возможна с целью получения экономического
эффекта от координации операций. Это имеет место, когда происходит объединение соседних аэропортов, обслуживающих один и тот же или перекрывающийся географический рынок. Некоторые группы аэропортов действительно координируют свою деятельность, разделяясь на типы и сегменты перевозок. Например, аэропорт Hahn предназначался для авиакомпаний-дискаунтеров, в то время как аэропорт Frankfurt стремится привлечь авиакомпании полного сервиса.
Единственный владелец группы аэропортов может координировать инвестиции эффективнее, чем отдельные аэропорты самостоятельно. Единоличный собственник постарается избежать дублирования увеличения мощностей и последующего недоиспользования новых. Инвестиции в объекты аэропорта
- медленный процесс, и маловероятно, что отдельные аэропорты будут инвестировать в капитал, потому что они не знают инвестиций, запланированных в конкурирующий аэропорт.
Поскольку строительство новых объектов инфраструктуры аэропортов обычно требует формального одобрения контактных аудитории на страновом уровне, непонятно, будут ли инвестиционные решения, принятые для независимой собственности, скоординированы или разовьется ненужное дублирование.
Владение пакетами акций позволяет мультиаэропортам использовать стратегию сотрудничества в рамках вертикальной структуры рынка. Однако перекрестное владение акциями устраняет недостатки рынка, предлагая более высокую доходность, только при условии наличия сильных вертикальных связей в рамках группы. Формирование такой связи предполагает разработку единой стратегии распределения слотов в рамках сети. При этом в мировой практике не существует ни одной мультиаэропор-товой компании, которая разработала и реализовала такую стратегию. Таким образом, сотрудничество аэропортов в рамках формирования вертикальных структур не является доминирующим основанием для консолидации.
Проведенное исследование показало, что консолидация в отрасли может происходить как по горизонтали, так и по вертикали. Горизонтальная консолидация аэропортов имеет отрицательные эффекты для развития конкуренции с неопределенными социальными последствиями. Вертикальная консолидация устраняет несовершенства рынка и имеет потенциал полезности для общества. Наш
анализ показывает, что аэропорты часто сотрудничают для передачи ноу-хау, но это вряд ли станет основным условием консолидации. Формирование консолидированных компаний аэропортов имеет положительные эффекты при необходимости привлечения крупных инвестиций в модернизацию и строительство новых объектов инфраструктуры.
Использование зарубежного опыта формирования аэропортовых альянсов и мультиаэропортов является актуальным при определении основных положений государственной политики развития аэропортовой отрасли в России.
but this was not done [10]. Twenty years later, the British Competition Commission raised the issue, and recommended to split up [11].
Horizontal integration may be encouraged to obtain an economic effect from coordinated operations. It takes place when neighboring airports serving the same or intersected geographical markets are consolidated. Some groups of airports actually coordinate their activities dividing them into transportation types and segments. For instance, Hahn airport was meant for low-cost airlines whereas Frankfurt was aiming to attract the companies of complete service.
Single owner of the group of airports may be able to coordinate investment much more efficiently than separate airports independently. Sole owner allows avoiding overlapping of capacities and under-utilization of new ones. Capital investment in the airport is a slow process, and it is unlikely that individual airports risk investing until they know what is planned in competing airports.
Since construction of new objects in airport infrastructure usually requires a formal approval of various stakeholders nationally it is not clear whether new investment decision taken for independent property will be coordinated and unnecessary duplicating will develop.
Shareholding allows multi-airports to use the cooperation strategy within the vertical structure of the market. Yet cross-ownership of shares eliminates market failures and offers higher profits only given there are strong vertical ties within this group. Formation of such a tie suggests that there should be developed a common strategy of slots distribution within the frames of one network. At this in global practice there is no single multiairport company which has worked out and implemented such strategy. Thus, cooperation of airports in formation of vertical structures is not a dominant reason for consolidation.
The research conducted evidences that consolidation in the industry may occur both vertically and horizontally.
Horizontal consolidation of airports has an adverse effect on competition development and is fraught with vague social consequences. Vertical consolidation balances out market failures and is potentially useful for society. Our analysis demonstrates that airports often collaborate in transferring know-how, but this one is unlikely to become a major motive for consolidation. Formation of consolidated airport companies has some positive impacts only in terms of attracting large-scale investment in modernization and construction of new infrastructural objects.
On the whole, foreign experience to build airport alliances and multi-airports can be productively applied to determine basic lines of state policy for the airport industry development in Russia.
UPRAVLENETS № 1/41/ 2013
