CC BY
51
ТЕНДЕНЦИИ И ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ КОМПАНИЙ В РОССИИ: ОТ ИННОВАЦИОННЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ
К ДЕЛОВЫМ ЭКОСИСТЕМАМ
Аннотация. В статье анализируются итоги развития инновационной деятельности компаний за последнее десятилетие, в том числе в период импортозамещения. Автор приходит к выводу о необходимости трансформации организационной структуры рынков - перехода от доминирующих в экономике вертикально-интегрированных структур к инновационным отраслевым бизнес-моделям или деловым экосистемам. В статье представлены характеристики формирующихся деловых экосистем зарубежных компаний и рынков.
Ключевые слова. Бизнес-модели, цепочка ценности, деловые экосистемы, инновационная активность, импортозамещение.
Trefilova I.N.
TRENDS AND ISSUES OF COMPANIES INNOVATIVE ACTIVITY DEVELOPMENT IN RUSSIA: FROM INNOVATIVE BUSINESS MODELS TO BUSINESS ECOSYSTEMS
Abstract. The article analyzes the results of development of innovative activity of companies over the last decade, including during the period of import substitution. The author comes to a conclusion about the need to transform the organizational structure of markets - the transition from the vertically integrated structures that dominate the economy to innovative sectoral business models or business ecosystems. The article presents the characteristics of emerging business ecosystems offoreign companies and markets.
Keywords. Business models, value chain, business ecosystems, innovation activity, import substitution.
Проблемы развития инновационной активности российских компаний уже длительное время являются фокусом исследований многих ученых, а также «головной болью» Правительства РФ, региональных и муниципальных властей, самих предпринимателей и бизнесменов. Согласно официальной статистике, принципиальных изменений в этой сфере за последние 10-15 лет не произошло (рис. 1). Доля предприятий, занимающихся технологическими инновациями, существенно не изменилась - от 9,3% в 2005 г. до 9,7% в 2014 г., несколько сильнее изменился удельный вес инновационных товаров, работ и услуг в общем объеме отгруженных товаров - с 5% в 2005 г. до 8,2% в 2014 г. Существенный положительный рост коснулся удельного веса организаций, имевших подразделения НИОКР - рост с 5,7% в 2005 г. до 11,3% в 2014 г. В последующие годы тренд скорее отрицательный, поскольку произошел очередной экономический кризис, а также введение санкций.
Казалось бы, в последние 2 года (2014-2016 гг.) в связи с импортозамещением в стране должны происходить кардинальные изменения, которые, однако, пока еще трудно оценить статистически из-за небольшого периода времени. Тем не менее, рассмотрим статистику и ключевые тренды в этой сфере. Так, по данным Федеральной таможенной службы (ФТС), внешнеторговый оборот России за 2016 г. составил 471,2 млрд долл., что на 11,2% меньше, чем в 2015 г. Решающую роль в снижении этого по-
ГРНТИ 06.81.55 © Трефилова И.Н., 2017
Ирина Николаевна Трефилова - докторант кафедры маркетинга Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Контактные данные для связи с автором: 191002, Санкт-Петербург, ул. Марата, д. 27 (Russia, St. Petersburg, Marata Str., 27). Тел.: 8 (812) 602-23-72. E-mail: irina@avigaz.perm.ru.
казателя сыграла девальвация рубля, которая стала следствием падения цен на нефть [1]. Что касается экспорта (рис. 2), то в 2016 г. он в стоимостном выражении по данным ФТС сократился на 17%, составив 285,49 млрд дол. Резкое падение импорта и экспорта пришлось на январь 2016 г. (падение сразу на 37,2%), что связано с падением цен на углеводороды, которые составляют подавляющую часть экспорта России. Однако, в физическом выражении экспорт вырос.
■♦—Удельный вес организаций, осуществляющих технологические инновации, % ■ —Удельный вес
инновационных товаров, работ, услуг в общем объеме отгруженных, %
Удельный вес организаций, имевших
подразделения НИОКР,
%
Рис. 1. Динамика основных показателей инновационной активности компаний за период 2005-2014 гг.
» Импорт, $ млрд —в- Экспорт, $ млрд
Составлено автором по данным ФТС.
Рис. 2. Динамика импорта и экспорта в млрд долл. США
Ситуация с девальвацией руля создала выгодные условия для российских экспортеров. В связи с этим увеличились поставки на экспорт многих продовольственных товаров, в частности в Китай, страны Азии и в Европу (по пшенице в 2016 г. Россия вышла на первое место в мире по экспорту, вы-
Составлено автором по данным [3].
росли объемы экспорта мяса, масла, молока, сыров и творога). Рост экспорта продемонстрировали такие сферы как машиностроение, древесина, программное обеспечение и мн. др. Положительную роль сыграла и государственная поддержка крупных компаний.
Импорт в годовом исчислении также снизился и составил в 2016 г. 183,6 млрд долл. [1], что однако всего на 0,3% меньше, чем в 2015 г. Провал импорта также приходится на январь и февраль (снижение на 18,7% и 16,6% соответственно). Существенно сократились объемы импорта автотранспорта, электрогенераторов, текстиля, продовольствия, что связано как с девальвацией рубля и увеличением цен на эти продукты, так и с продолжающимися санкциями со стороны западных стран и эмбарго со стороны России по некоторым товарам из определенных стран. Таким образом, очевидно, что происходит некоторая реструктуризации импорта и экспорта (пока незначительная) при фактическом сохранении общих объемов импорта и экспорта.
В целом такая картина вполне логична, поскольку толчок к импортозамещению был всего лишь 2 года назад. Однако, для реального ввода в действие новых производственных мощностей и развития производства импортозамещающей продукции в существенных для масштабов страны объемах требуется существенно больше времени. Поэтому следует ожидать возможно более существенных изменений к концу 2017 г. Что же касается 2016 г., то номинальный ВВП в долл. упал на 14%, в то время как в рублях вырос на 5 млрд руб. (только за счет роста цен). Что касается динамики реального ВВП в 2016 г., то она составила -1,8% [12]. Таким образом, ситуация в экономике негативная, и о преодолении кризиса пока говорить рано.
Что на этом фоне происходит с инновационной активностью компаний? Согласно Национального доклада об инновациях в России, подготовленного РВК, в России в 2015-2016 гг. улучшилась инновационная среда без существенного увеличения инновационной активности [4]. Так, улучшилось положение России в разного рода рейтингах инновационной активности, увеличился спрос государства на инновации, расходы на НИОКР в бюджетном секторе. Однако, по большинству других показателей (патентная активность, расходы на НИОКР, количество инновационных компаний) произошло снижение. Вывод, который делают составители доклада, состоит в том, что воздействие государства либо носит отложенный характер (меры в области развития науки и образовании требует более длительного времени для демонстрации позитивных трендов), либо имеет ограниченный эффект.
Таким образом, импортозамещение, хотя и стало причиной некоторых небольших сдвигов в структуре импорта и экспорта, не привело пока даже к небольшим позитивным изменениям, касающимся инновационной активности российских компаний. Крупные компании, которые во всем мире являются основными инвесторами инновационной активности других компаний (в том числе малых венчурных), абсолютно не заинтересованы в развитии инноваций, теряют свой инновационный потенциал. Небольшим компаниям, в том числе имеющим инновационную продукцию, закрыт вход на рынок со стороны крупных предприятий, которые могли бы выступать в виде закупщиков. Объективной причиной этого является неэффективная структура рынков, доминирование на рынках крупных вертикально интегрированных компаний, которые создают барьеры для входа поставщиков с инновационной продукцией.
Получается, что именно крупные госкорпорации не являются эффективными инновационными лидерами [5]. Нужны организационные изменения как на уровне крупных компаний, так и на уровне рынков в целом. В частности, одним из направлений, способных дать новый импульс инновационному развитию, является реструктуризация бизнес-моделей крупных компаний, выделение поставщиков 2-го и 3-го уровня в отдельные бизнес-единицы, конкурирующие между собой, что создаст мотивацию для этих поставщиков внедрять инновации, а также позволит войти в цепочки ценности другим поставщикам, которые уже имеют инновационную продукцию. Таким образом, фактически разукрупнение компаний и либерализация рынков могут привести к созданию новых отраслевых клиентоори-ентированных бизнес-моделей (деловых эко-систем, построенных на сетевом принципе), что внесет некоторую конкуренцию во внутреннюю отраслевую среду, создаст мотивацию к внедрению инноваций со стороны всех участников отрасли и будет способствовать лучшему удовлетворению потребностей потребителей за счет создания большей ценности.
В качестве примера, демонстрирующего разницу в отраслевых бизнес-моделях, можно рассмотреть группу компаний «Энергия», которая включена в реализацию проекта строительства нового завода по производству авиадеталей из различных сплавов металлов методом механообработки. При
этом этот завод относится к поставщикам третьего уровня в отрасли и в условиях ее традиционной структуры испытывает высокие риски отсутствия заказов на свою инновационную продукцию, поскольку многие компании-интеграторы (сборщики самолетов) имеют свои собственные цеха по металлообработке (рис. 3).
л н о
Прошлое (мир) Настоящее (Россия)
Финальный интегратор (ОЕМ)
Производители элементов и компонентов
Усиление давления по срокам, цене, характеристикам
Передача рисков, инвестиционных затрат (включая проектирование)и сборку модулей и отдельных узлов вниз по цепочке
Передача ценового давления от интеграторов на поставщиков модулей, узлов, элементов и компонентов, сырья и материалов
Настоящее (мир)
Финальный интегратор (ОЕМ)
Рис. 3. Бизнес-модели российских и зарубежных авиастроительных компаний [2]
Как видно, отраслевая бизнес-модель (деловая эко-система) в России построена по старому принципу доминирования крупных вертикально-интегрированных компаний, которые имеют подразделения (БЕ) практически на всех уровнях цепочки ценности (от поставщиков 3-го уровня и до финального интегратора) (рис. 3 - левая сторона). В такой ситуации внутренние БЕ крупных компаний не заинтересованы во внедрении инноваций и совершенствовании своей продукции, поскольку имеют гарантии сбыта своей продукции материнской компании. Помимо этого, возникающие инновационные поставщики на всех уровнях цепочки ценности не имеют доступа к финальному интегратору, поскольку тот больше заинтересован в передаче заказов своим собственным БЕ. В итоге инновации не возникают, поскольку нет мотивации к инновациям у участников всей отрасли.
В противовес этому зарубежная отраслевая бизнес-модель (рис. 3 - правая сторона) создает конкуренцию на всех уровнях цепочки ценности, управляемой финальным интегратором. Поставщики всех уровней конкурируют за предложение интегратору наиболее конкурентоспособных ценностей, что вызывает необходимость развития инноваций. Важно, чтобы на уровне финального интегратора также была конкуренция, которая способствует поиску интеграторами направлений совершенствования ценности (наращивания качества и снижения затрат). За рубежом государственное регулирование во многих отраслях с высокой степенью монополизации выстраивается таким образом, чтобы создать конкуренцию на каждом уровне цепочки ценности, что позволяет стимулировать инновационное поведение участников.
Хороший пример представляет энергетический рынок Евросоюза и 3-й энергопакет, направленный на либерализацию рынка электроэнергии и газа. Он содержит шесть законов, в соответствии с которыми вводятся ограничения на бизнес вертикально-интегрированных компаний в области права на владение и управление энерготранспортными сетями. Фактически Еврокомиссия разделила всю
цепочку ценности на энергетическом рынке на несколько уровней (видов деятельности) и определила, что одна компания не может занимать сразу несколько видов деятельности или уровней в цепочке ценности. Компания либо должна заниматься добычей, либо транспортировкой газа, либо его продажей, либо обслуживанием конечных потребителей. Это решает проблему конкуренции на каждом уровне цепочки, внедрения инноваций и повышения качества и безопасности обслуживания потребителей. При этом конкуренция позволит выйти на рынок новым компаниям и снизить цены на энергоресурсы.
Другими словами, налицо попытка реструктуризации всего энергетического сектора и создания новой отраслевой деловой эко-системы, решающей сразу несколько важнейших проблем: проблему повышения качества и безопасности предоставления товаров и услуг; проблему повышения конкуренции как механизма совершенствования ценности на каждом уровне; проблему активизации инновационной активности компаний как драйвера конкурентоспособности. Все это показывает, что западное государство активно вмешивается в построение новых организационных механизмов взаимодействия участников отраслей и сфер экономики, создавая новые условия и правила игры, мотивирующие к поведению, обеспечивающему выполнение целей государственного регулирования. Все это вписывается в новую концепцию либерализации рынков или освобождения экономики от ограничений, накладываемых государством и монополиями.
Фактически либерализация ведет к более быстрому построению рыночной экономики со свободным доступом предпринимателей ко всем экономическим ресурсам. При этом философией рынка является ориентация на клиента или маркетинг, который обеспечивает учет требований покупателей в долгосрочной перспективе. В связи с этим, выстраивание эффективной рыночной структуры экономики и отдельных отраслей должно строиться на новых подходах, которые позволяют не просто поддерживать отдельные крупные госкорпорации, а строить эффективные отраслевые бизнес-модели и деловые экосистемы, которые работают не столько на достижение успеха отдельной компании, сколько на здоровье и устойчивость всей сети (фирмы, отрасли, экономики в целом) [6, 7, 9-11]. Идея построения экосистемы вокруг лидеров бизнеса решает проблему создания эффективного окружения, которое способствует общему устойчивому развитию, как это происходит в биологических системах [10, 11].
Р. Аднер и Р. Капур, изучая современные деловые экосистемы компаний, приводят пример компании Airbus с развитием инновации в виде пассажирского супер-самолета A380 [8]. Airbus как координационная или фокальная в своей сети ценности фирма, сталкивается с серьезными трудностями при проектировании и изготовлении корпуса самолета. Помимо этой внутренней проблемы, Airbus имеет множество поставщиков для сборочных узлов и компонентов, многие из которых сами сталкиваются со значительными инновационными проблемами для доставки компонентов, отвечающих требованиям Airbus (например, двигателя, навигационной системы), в то время как другим не нужно вводить никакие новшества вообще (например, поставщикам коврового покрытия). При получении различных компонентов, Airbus сталкивается с дополнительной проблемой интеграции этих компонентов в готовый продукт, чтобы обеспечить полный функционал своим клиентам. Для того, чтобы воздушное судно могло продуктивно использоваться авиакомпаниями, необходимо учесть требования ряда других действующих лиц в окружающей среде, помимо прямых поставщиков Airbus в цепочке ценности, которые также сталкиваются с дополнительными проблемами в области инноваций. Производители комплементарных товаров и услуг, такие, как аэропорты, должны инвестировать и разрабатывать новую инфраструктуру для размещения сверхтяжелых самолетов, регулирующие органы должны определить новые процедуры обеспечения безопасности, а изготовителям учебных тренажеров необходимо разработать новые тренажеры, на которых могут обучаться экипажи воздушных судов. Таким образом, инновационная экосистема A380 включает в себя не только Airbus в качестве основного новатора, но и ее поставщиков, а также ее покупателей и комплементарных партнеров. Ключевым моментом является то, что недостаточно просто рассмотреть вопрос о том, сможет ли Airbus успешно решить свои внутренние задачи в области инноваций, и как это сделать. Для того, чтобы предложение A380 создало ценность, все остальные экосистемные партнеры должны также решать свои собственные проблемы инноваций.
Деловая экосистема включает не только прямых партнеров по цепочке ценности, но и объединяет любых партнеров и компании, которые могут повлиять на успех бизнеса, а также бизнеса всех парт-
неров по цепочке ценности [10]. В самом широком смысле деловая экосистема может заменить понятие «отрасли», которое, по мнению Мура, уже устарело, поскольку не отражает текущей ситуации связанности и взаимозависимости компаний, включенных в сети ценности нескольких рыночных лидеров [11]. Таким образом, подходы к регулированию экономического развития напрямую определяются изменениями, происходящими на рынках и в бизнесе, организационными изменениями в отраслях, изменениями бизнес-моделей компаний, изменениями в цепочках ценности и сетях ценности.
Именно организационные формы кооперации и совместной деятельности, а также традиционные дуальные взаимодействия компаний представляются сегодня теми драйверами, которые могут обеспечить дальнейший рост российской экономики и бизнеса, основанный на инновациях, а не продолжающееся накачивание экономики ограниченными государственными ресурсами. При неэффективных формах организации бизнеса никакие ресурсы не могут обеспечить рост, поскольку они просто исчезают (съедаются) «организационными монстрами» в виде неэффективных вертикально-интегрированных компаний. Все это приводит к тому, что необходимо изучать и совершенствовать новые организационные формы бизнеса и методологию построения новых бизнес-моделей и деловых экосистем [6, 7].
В новых организационных формах бизнеса по новому будет реализовываться и маркетинг, который все более становится стратегическим инструментом поддержки инновационной активности в деловых экосистемах через обеспечение взаимосвязи с потребителями на всех уровнях цепочки и сети ценности. Фактически маркетинг обеспечивает устойчивость взаимоотношений с клиентами. Поскольку в сетях (а именно эта форма организации доминирует сегодня на рынках и в деловых экосистемах и цепочках ценности) устойчивые взаимоотношения создают устойчивость всей сети, то маркетинг ответственен за поиск и нахождение механизмов удовлетворения потребностей всех партнеров экосистемы за счет обеспечения оптимального уровня ценности каждому партнеру. Маркетинг как философия бизнеса должен помочь в создании клиентоцентричной экосистемы.
ЛИТЕРАТУРА
1. Внешняя торговля России в 2016 г. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://xn--vneshnyaya-topgovlya-v-2016-godu.html (дата обращения 29.03.2017).
2. Даеий А., Прокофьева О. Эпсилон-2: риски и перспективы нового проекта // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2017. № 1. С. 118-131.
3. Индикаторы инновационной деятельности: статистический сборник. М.: НИУ ВШЭ, 2016.
4. Национальный доклад об инновациях в России. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://docvie-wer.yandex.ru/ FRVK_innovation_2016.pdf (дата обращения 29.03.2017).
5. Полунин А. Россия заигралась в монополию // Свободная пресса. 29.09.2016.
6. Юлдашева О. У., Орехов Д.Б. Методология бизнес-моделирования: построение стратегических сетей // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2014. № 1. С. 78-91.
7. Юлдашева О. У., Трефилова И.П. Исследование глобальных цепочек ценности как основа для построения эффективных бизнес-моделей // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2016. № 2. С. 131-148.
8. Adner R, Kapoor R. Valué creation in innovation eco-system: how the stracture of technological interdependence affects firm performance in new technology generations // Strategic Management Journal. 2010. № 31. P. 306-333.
9. Bailetti T. TIM Lecture Series: Ecosystem Approach to the Commercialization of Technology Products and Services // Open Source Business Resource. 2008, April. P. 17-19.
10. Iansiti M., Levien R. The Keystone Advantage: What the New Dynamics of Business Ecosystems Mean for Strategy, Innovation, and Sustainability. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2004.
11. Moore J.F. The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems. New York: Harper Business, 1996.
12. Школа инвестора. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://investorschool.ru/wp-rossii-2016 (дата обращения 29.03.2017).
