CC BY
171
3. Только стратегический подход в планировании позволяет подойти к управлению в экономике с позиции управления бизнесом, а не организацией, что отвечает потребностям рыночной ориентации и современным тенденциям экономического развития.
4. Затраты на выработку стратеги и применение методов стратегического планирования оправданы только тогда, когда корпорация преследует цель внести качественные изменения в привычный ход своего развития, В случае же, если руководство считает приемлемым идти по пути количественного экономического роста, сохраняя организационную и отраслевую сущность фирмы, следует отдать предпочтение при формировании системы управления долгосрочному планированию с маркетинговой ориентацией и обязательным планированием НИОКР. Таким образом, стратегическое планирование связано с инициированием изменений в соответствии с выбранной стратегией. 5. Горизонт при выработке стратегии может быть определен не точно (5, 7, 10, 20 или более лет как при долгосрочном планировании), а рассматриваться как «обозримый», что предполагает гибкость стратегии при появлении неучтенных ранее факторов.
Таким образом, стратегическое планирование как метод формирования перспективных планов корпорации противопоставлен методу долгосрочного планирования и опирается на специфические методики определения хозяйственных целей в условиях высокоподвижной внешней среды и (или) стремлении руководства к внутренней реструктуризации.
Список литературы:
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 1999.
2. Горемыкин В.А. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. - М.: «Финпрес», 2004.
3. Хасси Д. Стратегия и планирование. - СПб.: Питер, 2001.
ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ КАК НЕОРГАНИЗОВАННАЯ ФОРМА ТРУДОВОЙ МОБИЛЬНОСТИ
© Гарбар А.А.*
Хабаровская государственная академия экономики и права, г. Хабаровск
Дальневосточный филиал ОАО «МегаФон Ритейл», г. Хабаровск
В статье анализируются основные формы трудовой мобильности. Особое внимание уделено рассмотрению социально-экономической сущности текучести кадров, механизму её формирования, а также классификации мероприятий, направленных на снижение текучести.
* Старший специалист по кадровому администрированию Дальневосточного филиала ОАО «МегаФон Ритейл», аспирант кафедры Экономики труда и управления персоналом Хабаровской государственной академии экономики и права.
Содержание процессов, характеризующих научно-технический прогресс, предполагает неминуемое действие закона перемены труда, обусловливающего необходимость субъектов труда адаптироваться к новым, изменяющимся условиям социально-экономической среды с целью поддержания доходов на определённом уровне, позволяющем обеспечить воспроизводство поколений. Способность и готовность работника к перемене труда, как пространственной, так и качественной, называют трудовой мобильностью.
Мобильность рабочей силы протекает в организованной и неорганизованной формах. Организованная форма отражает общественную необходимость перераспределения трудовых ресурсов между сферами труда в зависимости от таких условий, как структурная динамика производства, профессиональные изменения и так далее.
Рассмотрение внешних форм движения персонала предприятия необходимо проводить с учётом существующих оснований увольнения. На рис. 1 представлена классификация видов выбытия персонала из организации с учётом оснований прекращения трудового договора, предусмотренных статьями 71 и 77-84 Трудового кодекса Российской Федерации.
Каждое из перечисленных оснований увольнения можно детализировать конкретным перечнем причин. Случаи выбытия персонала, которые возможно предвидеть и спланировать, относятся к планируемым (организованным) увольнениям. Например, при ликвидации предприятия, сокращении штата, переводе сотрудника к другому работодателю, изменении каких-либо существенных условий трудового договора и так далее.
Если предусмотреть увольнение сотрудников не представляется возможным, то выбытие персонала является непланируемым (неорганизованным). При неорганизованной мобильности движение осуществляется по инициативе самих работников вследствие несоответствия конкретных условий работы их запросам относительно заработной платы, условий труда, реализации квалификационного потенциала и так далее. Серьёзной проблемой для предприятия является высокая текучесть персонала.
Если в плановой экономике текучесть кадров рассматривалась как разновидность социального поведения человека в процессе производства, выражающегося в поиске сотрудниками лучших условий применения способностей к труду, то в современной рыночной экономике текучесть приобретает новую социально-экономическую сущность.
В условиях ограниченности ресурсов не представляется возможным удовлетворять все потребности и интересы работников. Поэтому распределение сотрудников по рабочим местам производится так, чтобы в наибольшей степени обеспечить соответствие профессионально-квалификационных и деловых характеристик работников требованиям рабочих мест, с целью достижения конкурентоспособного совокупного трудового потенциала с наименьшими социально-экономическими издержками на персонал.
Рис. 1. Формы выбытия персонала и виды увольнений работников
Величина трудового потенциала предприятия не является постоянной величиной, претерпевая изменения под влиянием научно-технического прогресса, динамики структуры материального и нематериального производства, воспроизводства трудовых ресурсов общества, изменений финансового положения предприятия, развития личностей. Система совокупного трудового потенциала теряет равновесное состояние, детерминируя возникновение процессов текучести рабочей силы, направленных на восстановление баланса между величинами трудовых потенциалов предприятия и отдельных сотрудников, а также величинами жизненных циклов потенциалов предприятия и отдельных работников.
Итак, с учётом тенденций современной рыночной экономики и актуальной нормативно-правовой базы текучесть персонала следует интерпретировать как процесс неконтролируемых, неорганизованных увольнений ра-
ботников по собственному желанию, инициативе работодателя и обстоятельствам, не зависящим от воли сторон, в результате дисбаланса в системе совокупного трудового потенциала.
Чтобы целенаправленно воздействовать на текучесть кадров, необходимо проанализировать процесс её формирования (рис. 2).
Рис. 2. Процесс формирования текучести рабочей силы
Под воздействием факторов текучести возникает определенное социально-экономическое напряжение у субъектов трудовой деятельности.
Внешние условия текучести способствуют возникновению противоречия в системе конкурентоспособности внутреннего рынка труда (неудовлетворительные внутренние организационные коммуникации, нежелание работника повышать свою квалификацию и другие).
Внутренние условия текучести связаны с экономической, организационной и социально-бытовой неустроенностью, со сложностями самореализации и самоутверждения. Например, отсутствием возможностей удовлетворения (при данном уровне трудового потенциала работника) потребности в материальном и моральном стимулировании, содержании и организации труда, благоприятных взаимоотношениях в коллективе, профессиональном росте.
Мотив приводит текучесть персонала из латентного состояния в актуальное, когда один из субъектов трудовой деятельности осознаёт неравновесие в системе конкурентоспособности трудового потенциала предприятия и предпринимает какие-либо действия по отношению к оппоненту.
В результате сопоставления потребностей, интересов, ценностей с реальными условиями труда у человека формируется устойчивое негативное отношение к ситуации, детерминирующее готовность к увольнению, характеризующуюся объективными или субъективными причинами текучести.
Уровень оттока рабочей силы может быть естественным и излишним. Естественная текучесть (норма текучести) кадров - это объективно необходимое выбытие работников из организации, поддерживающее устойчивость системы конкурентоспособности совокупного трудового потенциала и стабильность кадрового ядра персонала. Норма текучести кадров находится в функциональной зависимости от стратегии развития предприятия и конкурентоспособности совокупного трудового потенциала.
Поскольку каждый работник организации обладает определённым уровнем развития трудового потенциала, то есть индивидуальной конкурентоспособностью, то регулирование текучести персонала должно базироваться на сегментации трудового коллектива в соответствии с уровнями конкурентоспособности категорий персонала.
Предметом управления текучестью рабочей силы являются факторы, вызывающие нарушение равновесия совокупного трудового потенциала организации (внутреннего рынка труда).
Факторы текучести кадров классифицируются следующим образом (рис. 3):
- общехозяйственные (вид национальной экономики, инвестиционная политика, трудовое и налоговое законодательство);
- региональные (географическое и геополитическое положение, природно-климатические условия, развитие социальной и транспортной инфраструктуры, уровень цен);
- отраслевые (техническая политика);
- внутриорганизационные (уровень организации производства и труда, удовлетворение производственных, социальных потребностей, стиль руководства).
Рис. 3. Классификация факторов текучести кадров
Кроме того, факторы текучести следует классифицировать на факторы, способствующие дисбалансу в уровне компетенции (работника, организации, региона, страны) и факторы, способствующие дисбалансу в длительности жизненного цикла компетенции (работника, организации, региона, страны).
В зависимости от возможности воздействия на обстоятельства, обусловливающие текучесть, факторы можно классифицировать на управляемые (условия труда и быта, профессионально-квалификационное продвижение и др.), частично управляемые (удовлетворённость заработной платой, коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации и др.) и неуправляемые (природно-климатические факторы).
Рис. 4. Факторы текучести кадров и мероприятия, направленные на снижение её уровня
Целенаправленно воздействуя на управляемые и частично управляемые факторы (рис. 4), можно существенно снизить текучесть персонала. Для этого применяются следующие мероприятия:
- технические (модернизация оборудования и технологий, совершенствование организации и управления производством, внедрение технических средств защиты);
- организационные (совершенствование процедур приёма и увольнения работников и системы профессионального продвижения работников, оптимизация режимов труда и отдыха, улучшение условий труда, совершенствование системы оплаты труда, разработка системы мотивации, нормирование труда, улучшение расположения и планировки рабочих мест);
- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, внедрение системы трудовой адаптации, формирование благоприятного социально-психологического климата коллектива, развитие организационной системы внутренних коммуникаций, морального поощрения);
- культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания, создание специальных комнат и зон для отдыха).
Следует учитывать, что при регулировании текучести того или иного сегмента персонала необходимо использовать мероприятия, в наибольшей степени снижающие неорганизованное увольнение работников соответствующего кадрового сегмента.
Список литературы:
1. Авчиренко Л.К. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М., 2010.
2. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2007.
3. Морозов А., Сухоруков Е. Стратегия использования человеческого потенциала как критерий устойчивого развития предприятия // Управление персоналом. - 2007. - № 16.
4. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: учебник. -М.: Альфа-Пресс, 2006.
5. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Киба-нова. - М.: ИНФРА-М, 2004.
ФАКТОРЫ РОСТА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ-ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ ЛЕГКОСПЛАВНЫХ БУРИЛЬНЫХ ТРУБ В РОССИИ
© Грачева Е.С.*
Самарская академия государственного и муниципального управления,
г. Самара
В настоящей статье дается краткая характеристика современного состояния трубной отрасли России в сфере производства легкосплавных бурильных труб. Приведено описание основных отраслевых и макроэкономических факторов роста конкурентоспособности предприятий данного сектора российской экономики.
Производство бурильных труб в России появилось в связи с возникновением и развитием нефтегазовой промышленности. В настоящее время основную долю российского (и мирового) рынка бурильных труб занимают стальные трубы (приблизительно 80 %). Остальные 20 % приходится на легкосплавные бурильные трубы (ЛБТ). Производство ЛБТ является одним из перспективных направлений развития машиностроительной и нефтегазовой отраслей народного хозяйства. Это объясняется и объективными преимуществами ЛБТ по сравнению со стальными бурильными трубами, и усложнением условий геологоразведки и добычи нефтяных ресурсов, ожесточением конкуренции в этом секторе на отечественном рынке бурильных труб.
Основные производители легкосплавных бурильных труб в России представлены тремя предприятиями. ООО «Бурильные трубы» - дочернее предприятие Каменск-Уральского металлургического завода (ОАО КУМЗ) и ЗАО «Алкоа СМЗ» (бывший Самарский металлургический завод) - производят стандартные алюминиевые трубы с безупорной конической треугольной резьбой и соединением стального замка на эпоксидных смолах. ЗАО «Акватик» поставляет на рынок легкосплавные трубы повышенной надежности собственной разработки [1].
* Ассистент кафедры Экономики и бухгалтерского учета.
