CC BY
103
УДК 338.465
н.к. Кемайкин ТЕХНОЛОГИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА
УПРАВЛЕНИЯ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ ГОРОДА
Аннотация. В статье для решения проблемы низкого качества ЖКУ предложено использование контроллинга в управлении городским хозяйством муниципального образования. Разработанная методика включает в себя шесть этапов. Следуя описанному алгоритму, можно повысить качество ЖКУ, внеся изменения в конъюнктуру среды ЖКХ города и сделав качественный рывок в сфере коммунальных услуг.
Ключевые слова: жилищно-коммунальное хозяйство, муниципальное образование, качество, контроллинг, процессный подход, ключевые показатели эффективности.
Nikolay Kemaykin THE TECHNOLOGY OF CONTROLLING SYSTEM
OF MANAGEMENT OF HOUSING AND COMMUNAL SERVICES OF THE CITY
Annotation: To solve the problem of low quality of utility services is suggested to be used in controlling the urban management of the municipality. The developed technique involves six steps. Following the described algorithm, you can improve the quality of utility services, making changes in the conjuncture of the environment, housing and communal services of the city and making a breakthrough in the sphere of communal services.
Keywords: housing and utility infrastructure, municipality, quality, controlling, process approach, key performance indicators.
Существует достаточно много инструментов повышения качества, в их числе Total Quality Management, Lean Production, 5S, Кайдзен, Шесть Сигм (Six Sigma) и другие. Большая часть литературы [2; 3; 4; 7] описывает пути повышения качества применительно к производству товаров, небольшая часть источников описывает инструменты повышение качества услуг [1]. Инструментов и методик повышения качества жилищно-коммунальных услуг в литературе практически нет [5].
В рамках проведенного автором исследования для повышения качества жилищно-коммунальных услуг было предложено использование контроллинга, а именно его инструментов: процессного подхода и мотивации на основе KPI. Данное предложение было апробировано на одной из управляющих компаний, и был получен положительный результат. Но решения, подходящего для одного из субъектов рынка жилищно-коммунальных услуг, недостаточно. Для решения проблемы низкого качества жилищно-коммунальных услуг необходимо комплексное решение, затрагивающее всех участников рынка. К участникам рынка относятся потребители, предприятия сферы ЖКХ и государство [6].
Рассмотрим коммунальный комплекс, как замкнутую систему муниципального образования. Попробуем применить процессный подход ко всему жилищно-коммунальному хозяйству муниципального образования. Назовем процесс: «Предоставление жилищно-коммунальных услуг». Владелец процесса - заместитель главы администрации. Цель процесса: «Бесперебойное предоставление в необходимом количестве и высокого качества жилищно-коммунальных услуг всем потребителям». На входе в процесс имеются потребности (обращения, заявления и т.д.), действующее законодательство, стратегия развития муниципального образования, стратегия развития региона. На выходе процесса - лояльный потребитель. Схематично можно представить таким образом (см. рис. 1).
© Кемайкин Н.К., 2014
Вход: потребности; законодательство; стратегия.
Выход: лояльный потребитель.
Владелец процесса: заместитель главы администрации муниципального образования.
Цель процесса: бесперебойное предоставление в необходимом количестве и высокого качества жилищно-коммунальных услуг всем потребителям
Показатели эффективности процесса: КР11 - процент выполнения жалоб и обращений;
КР12 - число технологических отказов;
КР13 - уровень удовлетворенности потребителей на фоне показателей региона;
Рис. 1. Схематичное описание процесса «Предоставление жилищно-коммунальных услуг»
Опишем данный процесс более подробно. Для этого необходимо разбить на составляющие процессы, причем часть из них будет основными, а часть - вспомогательными процессами. К основным процессам отнесем:
- предоставление жилищных услуг;
- предоставление коммунальных услуг;
- благоустройство.
К вспомогательным процессам отнесем:
- диспетчеризация обращений потребителей;
- принятие показаний домовых узлов учета и параметров потребляемых ресурсов;
- биллинговые услуги;
- государственный жилищный контроль;
- административно-технический надзор;
- ростехнадзор;
- управление муниципальной долей жилья.
На схеме эти процессы будут выглядеть, как на рисунке 2.
Сегодня в большинстве муниципальных образований присутствуют все выше перечисленные процессы, но они нигде не увязаны между собой управленческими связями и функциями. Для управления коммунальным комплексом города необходимо хотя бы реализовать четыре классических функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль. Для эффективного управления необходимо применить контроллинг.
Рассмотрим отсутствие функций менеджмента в управлении коммунальным комплексом (см. табл.).
Планирование. Во многих городах отсутствует стратегия развития муниципального образования и, как следствие, отсутствует стратегия развития жилищно-коммунального комплекса. Планирование на предстоящий год осуществляется в рамках участия города в тех или иных программах, например, участие в программе по ремонту домов в рамках Федерального Закона № 185. Следует отметить, что при планировании нет понятных формализованных критериев участия в программах и оценки эффективности ее реализации. Например, оценкой является количество отремонтированных
домов и объем освоенных денежных средств, но нет оценок эффективности проведенных ремонтов. Планирование в сфере поставщиков коммунальных ресурсов администрация города выполняет путем опроса запланированных объемов производственных программ данных предприятий. Все что сообщили «снизу-вверх», то и становится планом на год. Таким образом, планирования как такового нет, процесс больше похож на сбор статистических данных.
Организация. Часто организована диспетчерская служба «050», куда можно сообщить в случае аварии, но у каждого предприятия сферы ЖКХ для своих потребителей существуют свои аварийно-диспетчерские службы. Таким образом, единая диспетчерская служба в городе отсутствует. Нет службы, в которую поступает весь поток обращений и жалоб. Органы власти не видят всей картины аварийности и всех случаев предоставления услуг низкого качества, а видят только фрагменты, которые прошли через службу «050».
Рис. 2. Схема процессов управления жилищно-коммунальным комплексом муниципального образования
В городе также отсутствует единый центр принятия показаний домовых узлов учета и параметров поставляемых ресурсов. В случае спора между потребителем и поставщиком ресурса, скорее всего, победит поставщик, так как нет третьего лица, владеющего информацией в режиме он-лайн.
Контрольные службы, такие как ГЖИ, АТИ, имеют областное подчинение, поэтому их работа напрямую не связана с целями и задачами администрации города.
Функция управления «организация» реализована лишь частично.
Мотивация. Поскольку участники процессов «предоставление жилищных услуг», «предоставление коммунальных услуг» и «благоустройство» в большинстве своем являются частными бизнес структурами, то мотивация практически отсутствует. Так же в процессе «Предоставление жи-
лищно-коммунальных услуг» конкретного муниципального образования она отсутствует и у кон -трольных органов областного и федерального подчинения.
Контроль. Функция контроля реализуется частично и не связана с контролем за показателями эффективности процессов.
Таблица
Степень реализации функций управления в коммунальном комплексе
Функция менеджмента Степень реализации
Планирование отсутствует
Организация частично
Мотивация отсутствует
Контроль частично
Анализируя основные и вспомогательные процессы предоставления жилищно-коммунальных услуг в муниципальных образованиях, можно сделать выводы о том, что в данный момент системы не управляемы и, как следствие, отсутствуют предпосылки повышения качества оказываемых услуг. Для решения проблемы низкого качества недостаточно внедрения инструментов менеджмента в отдельно взятых предприятиях жилищно-коммунальной сферы, а необходим комплексный подход на уровне замкнутой системы городского хозяйства муниципального образования.
Комплексный подход может быть реализован путем внедрения контроллинга в управлении городским хозяйством муниципального образования. Для этого предлагается разработанная методика.
Шаг 1. Анализ существующей системы городского хозяйства. Существующая система городского хозяйства, система управления жильем и коммунальными ресурсами не базируется на принципе самоорганизации граждан, не учитывает значительную продолжительность данного процесса во времени и не обеспечивает эффективное взаимодействие всех групп участников рынка жилищно-коммунального хозяйства муниципального образования. Преодоление перечисленных проблем является целевым ориентиром преобразований в жилищно-коммунальной сфере.
Анализировать деятельность управляющих и обслуживающих организаций при существующей системе достаточно сложно, поскольку нет единообразия при формировании тех или иных отчетов перед собственниками жилья или органами муниципальной и государственной власти. Это не позволяет пользователям таких отчетов делать объективные выводы и свидетельствует о недостаточной прозрачности деятельности этих организаций.
Достаточно часто отсутствуют договорные отношения между жилищными организациями и поставщиками коммунальных ресурсов при предоставлении коммунальных услуг гражданам. Во многих городах Российской Федерации эта норма закона исполняется формально, заключаются фиктивные «агентские» договоры.
Сегодня у ресурсоснабжающей организации в большинстве случаев нет мотивации на заключение договора, так как в условиях его отсутствия денежный поток за ресурсы поступает напрямую в ресурсоснабжающую организацию.
Управляющие компании в рамках действующего законодательства не могут зарабатывать на поставке ресурсов, несмотря на увеличение затрат (например, работа с дебиторской задолженностью, биллинг) и объемов работ, связанных с выполнением обязанности исполнителя коммунальной услуги, поэтому они не всегда мотивированы на заключение договора. Следствием этого является отсут-ствие эффективной системы мотивации жилищных организаций по повышению качества коммуналь-
ных услуг, защите интересов граждан при их предоставлении, а также решению вопросов энергосбережения в жилищном секторе.
Активность собственников, осознание прав и обязанностей в части управления жильем на текущий момент можно охарактеризовать как недостаточные. Основная часть собственников жилья не позиционирует себя как активный субъект правоотношений, обладающий определенными полномочиями и обязанностями. У собственников жилья сохраняется убеждение об обязанности и полномочиях органов местного самоуправления в решении всех вопросов, касающихся функционировании системы ЖКХ. При этом необходимо отметить, что органы местного самоуправления практически не обладают контрольными полномочиями в данной сфере.
Следует подчеркнуть, что необходима активная информационно-разъяснительная работа, направленная на стимулирование самоорганизации граждан в вопросах управления жильем, разработка и реализация других мероприятий, в частности, приоритетное бюджетное финансирование мероприятий по капитальному ремонту МКД и благоустройству территорий. Также к проблемам развития инфраструктуры города можно отнести высокий износ жилищного фонда; проблему надлежащей эксплуатации МКД, в которых преимущественно проживают граждане, ведущие асоциальный образ жизни; проблему ветхого жилья.
Последние изменения, внесенные в Жилищный Кодекс Российской Федерации и ряд других правовых актов, обусловили введение дополнительных обязанностей и полномочий органов местного самоуправления в жилищной сфере. Реализация данных полномочий требует значительного усиления блока Администрации города, курирующего сферу ЖКХ.
Сегодня возникла необходимость централизации управленческих процессов в сфере учета и приватизации жилья, управления МКД, формирования договорных отношений с нанимателями помещений муниципального жилищного фонда, учета движения населения, контроля за использованием муниципальных жилых помещений, выявления свободного жилья. В этой связи целесообразен перевод паспортистов, находящихся сегодня в штате организаций, управляющих жилищным фондом, в структуру Администрации города, а также формирование единой муниципальной информационной системы, отражающей вышеуказанные моменты.
Шаг 2. Проектирование процессов предоставления жилищно-коммунальных услуг муниципального образования. Спроектировать бизнес-процесс значит описать его: определить его владельца, вход, выход, ключевые показатели эффективности. Затем все процессы необходимо соединить в единую сеть путем построения дерева бизнес-процессов.
В первую очередь необходимо описать основные процессы.
1) Бизнес-процесс «Предоставление жилищных услуг». Владельцем данного процесса является руководитель управляющей компании или председатель ТСЖ. Цель данного процесса: получение максимальной прибыли при комфортном и безопасном проживании граждан. Входами в процесс являются деньги потребителей за содержание и техническое обслуживание, информация о техническом состоянии дома, заявки потребителей, коммунальные ресурсы (вода, электроэнергия, газ, тепло), стратегия развития муниципального образования. Выходами из процесса являются лояльность потребителя, финансовый результат.
В качестве показателей эффективности данного процесса могут быть:
- КР11 - степень удовлетворенности потребителей;
- КР12 - количество предписаний контрольно-надзорных органов;
- КР13 - финансовый результат;
- КР14 - оценка работы главой администрации муниципального образования.
2) Бизнес-процесс «Предоставление коммунальных услуг». Владельцем данного бизнес-процесса является руководитель ресурсоснабжающей организации. Цель данного процесса: получение
максимальной прибыли при высокой лояльности потребителя. Входами в процесс являются деньги потребителей за коммунальные ресурсы, непосредственно сами коммунальные ресурсы (вода, элет-роэнергия, газ, тепло), стратегия развития муниципального образования. Выходами из процесса являются лояльность потребителя, финансовый результат.
В качестве показателей эффективности данного процесса могут быть:
- КР11 - степень удовлетворенности потребителей;
- КР12 - количество технологических отказов;
- КР13 - финансовый результат;
- КР14 - оценка работы главой администрации муниципального образования.
3) Бизнес-процесс: «Благоустройство». Владелец процесса: директор МУП, подрядной организации. Цель процесса: бесперебойное предоставление в необходимом количестве и высокого качества таких услуг, как уборка мусора и снега, кронирование, установка и содержание детских площадок, вывоз мусора и т.д. Входом процесса являются деньги потребителей, заявки потребителей, законодательство. Выходом процесса является лояльность потребителя, финансовый результат.
Показатели эффективности процесса:
- КР11 - процент выполнения поступающих заявок;
- КР12 - степень удовлетворенности потребителей;
- КР13 - финансовый результат;
- КР14 - оценка работы главой администрации муниципального образования.
Дерево бизнес-процессов будет выглядеть, как схема на рисунке 2.
Шаг 3. Доведение и закрепление процессов и их показателей до всех участников производства услуг. Прежде чем закрепить какой-либо процесс за его владельцем, необходимо обучить его и сотрудников. Для этого необходимо создать рабочие группы, разработать регламенты выполнения бизнес-процессов, положения о подразделениях; должностные и рабочие инструкции исполнителей. Сотрудники на всех уровнях должны обязательно знать, ради каких целей они работают и что именно они могут сделать для воплощения общей стратегии. По итогам обучения обязательно нужно провести аттестацию рабочих групп.
Шаг 4. Создание системы «мотивации» для всех участников производства услуг. Мотиваторами могут быть:
- тарифное регулирование. Например, для управляющих компаний: по итогам годовых показателей орган власти выступает (а иногда может быть и инициатором собрания) на общем собрании многоквартирного дома по вопросу утверждения нового тарифа. Для ресурсоснабжающих компаний тарифное регулирование может выражаться в виде аналитической записки - доклада в Региональную службу по тарифам от Администрации муниципального образования, выражающего позицию по тарифу на следующий период;
- система муниципальных грантов;
- участие администрации в формировании плана проверок;
- в случае сдачи сетей в аренду или концессию заложить ежегодное регулирование арендной платы исходя из достижимости показателей эффективности;
- переизбрание в многоквартирных домах управляющих компаний, которые выполняют показатели эффективности;
- ГЖИ и АТН нужно перевести в муниципальные образования;
- нужно централизовать прием всех обращений и заявок граждан.
Шаг 5. Создание центра контроллинга или ситуационного центра принятия решений на базе структурного подразделения муниципального образования. Интегрированная модель систе-
мы контроллинга управления коммунальным комплексом города более привлекательна, чем совокупность разрозненных систем управления субъектами жилищно-коммунального комплекса города. Ее создание принесет ряд улучшений:
- частично устранит дублирование процессов, документов, функций и структурных подразделений. Например, сегодня в каждом муниципальном образовании существует государственный жилищный контроль и муниципальный жилищный контроль. Это улучшение даст также и экономический эффект. Например, создание единого са11-центра в рамках данной интегрированной модели даст экономию предприятиям, которые владеют своими диспетчерскими службами;
- уменьшит запутанность взаимосвязей между системами управления предприятий жилищно-коммунального хозяйства, органов власти и гражданами. Например, отчеты об объемах потребленных ресурсов готовятся как для собственников МКД, так и для органов статистики, органов муниципальной власти;
- улучшится эффективность планирования, контроля и управления в целом. Например, при решении приоритетных стратегических задач развития города, планирование деятельности всех субъектов взаимодействия будет осуществляться исходя из общего приоритета;
- уменьшается время прохождения информационных и управленческих сигналов. Например, при появлении новых нормативно правовых актов, интегрированная модель системы контроллинга управления коммунальным комплексом города более быстро доведет до всех «новые правила игры».
Сегодня государство активно продвигает идею создания многофункциональных центров, которые с помощью организации единой точки приема граждан, регистрации и выдачи документов позволят объединить идентичные административные процедуры государственных органов власти и органов местного самоуправления.
Данная идея, на взгляд автора, позволит добиться повышения качества оказываемых муниципальных и государственных услуг, но не решит проблемы качества оказания жилищно-коммунальных услуг, так как в данной модели нет единого взаимодействия с предприятиями жилищно-коммунального комплекса.
Решение данной проблемы лежит в плоскости создания ситуационного центра поддержки принятия решений в системе жилищно-коммунального хозяйства города. Данный ситуационный центр может быть также и подразделением многофункционального центра.
Основное назначение ситуационного центра:
- совершенствование работы с обращениями граждан по вопросам ЖКХ, оперативность, достоверность информации и т.д. Здесь же система документооборота всех субъектов комплекса;
- управленческая система коммунального комплекса города, наглядная и удобная информация о текущем состоянии жилищно-коммунального комплекса. Возможно актуальное отражение технологи -ческих отказов оборудования, качество поставляемых коммунальных ресурсов гражданам и т.д.;
- планирование и контроль. Планирование ремонтных работ, планирование объемов ресурсов, необходимых для жизнедеятельности города, и т.д. Здесь же предварительный, промежуточный и итоговый контроль всех процессов жилищно-коммунального комплекса;
- поддержка принятия управленческих решений. При отклонении тех или иных показателей от нормируемых значений предложение возможных вариантов принятия решений и сценариев развития событий.
Шаг 6. Мониторинг процессов, оценка эффективности. Использование обратной связи в цикле управления бизнес-процессами дает возможность быстрой адаптации бизнес-процессов к меняющимся требованиям внешней среды, что очень важно для организаций, работающих в сфере жилищно-коммунального хозяйства. Поэтому мониторинг и оценка эффективности управления бизнес-
процессами - одна из наиболее существенных задач, правильное решение которой может принести организациям огромную выгоду. Правильно построенный контроллинг может гарантировать долго-срочность достигнутых успехов.
Библиографический список
1. Джордж М. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса / М. Джордж. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
2. Лайкер Дж. Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Дж. Лайкер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
3. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / В.А. Лапидус. - М.: ОАО «Типография «Новости», 2000.
4. Лапидус В.А. На что потрачен век? [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY2/vek.html/ (дата обращения: 20.06.2011).
5. Павленков М.Н., Кемайкин Н.К. Инструменты контроллинга повышения качества управления в сфере жилищно-коммунального хозяйства // Вестник Московского государственного областного университета. Серия «Экономика». - 2013. - № 4. - С. 82-88.
6. Павленков М.Н., Кемайкин Н.К. Социально-экономические интересы участников производства и потребления услуг в сфере жилищно-коммунального хозяйства // Теория и практика общественного развития. -2013. - № 8. - С. 306-310.
7. Панде П. Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством / П. Панде [и др.]. - М.: Альпина Паблишер, 2005.
