CC BY
212
Вестник Челябинского государственного университета. 2014. № 2 (331).
Управление. Вып. 9. С. 103-108.
Н. И. Хмельницкая
ТЕХНОЛОГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ДИАГНОСТИЧЕСКОЙ ОСНОВЕ
Рассмотрены теоретические и практические аспекты технологии развития организационной культуры. Научившись управлять процессом изменения организационной культуры, руководитель овладевает не просто эффективным в современных условиях инструментом управления, он запускает, по сути, механизм «выращивания» персонала, который может и хочет (по определению корпоративной культуры) приблизить своё предприятие к успеху.
Ключевые слова: организационная культура, корпоративная культура, организационные ценности, диагностика, развитие, технология управления.
Всепоглощающие «корпоративные интересы», настораживающее «корпоративное обучение», многообещающая «корпоративная вечеринка», проникающий, подобно дыму костра, «корпоративный дух»... Почему слово «корпоративный» становится сегодня неотъемлемым словесным атрибутом «продвинутого» руководителя? Прежде всего, потому, что все эти термины отражают в какой-то степени многогранное явление «корпоративная культура». Современный руководитель либо уже осознал, либо интуитивно чувствует, что именно здесь следует искать тот «золотой ключик», которым открывается дверь с заветной табличкой «Эффективное управление».
В XXI в. развитая организационная культура не только является предметом гордости фирмы и средством привлечения профессионалов высокого класса, но и позволяет создать в её рамках такое социально-экономическое пространство, которое обеспечивает организации конкурентные преимущества: мотивацию и лояльность сотрудников, синергию командной работы и, как следствие, наивысшую производительность.
Что же надо сделать для того, чтобы корпоративная культура стала инструментом развития организации, чтобы развитие организационной культуры повлекло за собой положительные изменения в фирме? Поскольку ситуация в каждый момент времени уникальна для организации, как и сама организация, то правомерно говорить лишь об общей технологии развития организационной культуры, то есть о последовательности действий по проектированию изменений культуры [3]. Следует также отметить, что в рамках данной статьи мы разделяем позицию исследователей, определяющих правомерность употребления понятий «организационная куль-
тура» и «корпоративная культура» как синонимов [5. С. 32; 6. С. 47-48].
Этап 1. Диагностика существующей организационной культуры («Где мы сейчас?»). Любой процесс изменений начинаем с диагностики, поскольку нас интересует конкретно наша организация и наша ситуация.
Исследователи К. Камерон и Р. Куинн обобщили теоретические и практические изыскания и предложили следующую классификацию подходов в области диагностики и измерения организационной культуры:
- холистический подход заключается в том, что исследователь погружается в культуру и действует как глубоко сопричастный сотрудник, пытается стать полноценным членом организации, быть составной частью «ядра» организации;
- метафорический подход, при котором исследователь использует образцы документов, отчётности, бытующих рассказов и бесед, фирменных анекдотов и легенд; исследователь здесь становится сопричастным наблюдателем, поэтому данный подход иногда называют языковым;
- количественный подход характеризуется тем, что исследователь пользуется вопросниками и / или проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры. Он выступает в роли официального диагноста, социолога и психолога.
Ярким представителем первого из вышеназванных — холистического подхода — является Э. Шейн, разработавший модель клинического исследования организационной культуры. Модель предполагает ставить исследователя в качестве части коллектива, который должен работать в одном статусе с сотрудниками исследуемой организации до тех пор, пока не заслужит доверия группы. Соблюдение этого условия
приводит к большей достоверности, получаемой в ходе исследования информации. Сторонник модели клинического исследования имеет возможность более глубокого погружения в изучаемую культуру, а это, в свою очередь, страхует его от определённых рисков, которые присутствуют в других подходах, например, отбор неактуальных или неважных параметров исследования с точки зрения культурной динамики конкретной организации.
Второй, метафорический подход, лежит на стыке двух путей исследования культуры — этнографического и экспериментального. Это традиционный путь изучения организационной культуры посредством проведения опросов или анкетирования. Разработчиками и приверженцами данного подхода являются Г. Хофштеде, Д. Кунде, Р. Акофф, Ф. Тромпенаарс [2; 4].
Такие исследователи, как К. Камерон, Р. Куинн и другие, считают третий, количественный, подход наиболее эффективным при условии правильной и чёткой формулировки вопросов оценочноинтерпретационной системы. Этими исследователями разработана и успешно апробирована методика измерения организационной культуры — инструмент оценки OCAI (Organisational Culture Assessment Instrument), базирующийся на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» и позволяющий диагностировать доминирующие типы организационной культуры из набора: клановый (семейный), адхократический (творческий), рыночный (предпринимательский), иерархический (бюрократический) [2. С. 61-99]. Тогда этап 1 диагностики корпоративной культуры с использованием инструмента OСAI будет состоять из следующих трёх шагов.
Шаг 1. Работа с анкетой. Сотрудникам предлагается анкета, состоящая из двух частей. Первая часть анкеты предназначена для измерения существующей культуры и сопровождается инструктивным вопросом: «Какая корпоративная культура, по Вашему мнению, существует в организации сейчас?». Вторая часть анкеты выявляет мнение сотрудника о предпочтительной (идеальной) культуре: «Какой должна быть, по Вашему мнению, корпоративная культура в организации, чтобы сохранить (завоевать) успех в течение 3-5 лет?». Каждая часть содержит 6 вопросов, имеющих 4 альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы по 100-балльной шкале между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно рав-
няться 100. В связи с тем, что авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но и для определения путей изменения корпоративной культуры, они рекомендовали расставлять баллы для оценки организации не только в текущем времени (графа «теперь»), но и для оценки будущего желательного состояния организации (графа «предпочтительно»).
После заполнения анкеты баллы всех ответов «А» в колонке «теперь» суммируются, полученная сумма делится на 6, и получается средняя оценка по альтернативе «А». То же проводится для альтернатив «В», «С», <Л». Аналогично обрабатывается раздел анкеты «предпочтительно». На этом работа с анкетами заканчивается.
Шаг 2. Построение профиля существующей корпоративной культуры. Для построения профиля следует:
- нанести средние оценки для каждой из альтернатив в форму диаграммы с названием «профиль организационной культуры»;
- соединить отмеченные в каждом квадранте формы точки так, чтобы получился четырёхугольный многоугольник;
- проделать те же действия по каждому вопросу в отдельности.
В результате получается 7 диаграмм, то есть 7 профилей организационной культуры: 6 частных и один результирующий, главный.
Шаг 3. Построение профиля предпочтительной (идеальной) культуры организации. Профиль существующей культуры (как правило, сплошная линия фигуры) дополняется на этом же рисунке линией профиля предпочтительной культуры (как правило, пунктирная линия фигуры). Построением профилей заканчивается этап 1 технологии развития культуры на диагностической основе.
Этап 2. Разработка видения предпочтительной организационной культуры («Куда мы хотим прийти?»). Второй этап технологии развития культуры предполагает сравнительный анализ главных профилей существующей и предпочтительной организационной культуры. Теперь надо определить «главное видение» и решить, к какой корпоративной культуре будет стремиться организация, чтобы остаться (стать) успешной в течение 3-5 лет.
Результаты диагностики (рис. 1) наглядно демонстрируют: реальная культура организации представляет собой «смесь» разных типов культур разной силы выраженности.
Сегодняшний профиль Предпочтительный
корпоративной культуры (идеальный) профиль
корпоративной культуры
Рис. 1. Инструмент развития организации: разворот профиля культуры на 90 °
Однако сейчас наша главная задача — сравнить два профиля и сделать вывод об их совпадениях или различиях. Например, мы получили профили корпоративной культуры нашей фирмы, как на рис. 1. Сравнивая профили, мы видим, что сотрудники видят в качестве условия продвижения организации к успеху «разворот» культуры от кланового типа к адхократическому. Согласно рамочной конструкции конкурирующих ценностей, положенных в основу методики Камерона — Куинна, разворот культуры такого рода потребует:
- резкой смены фокуса интересов: от внутренней среды (клановая культура) к внешней (инновационная культура) — переход из левого поля от оси 0У в правое поле;
- сохранения ориентации на гибкость организации и установки на заботу о «выращивании» персонала — сохранение положения в верхнем поле от оси 0Х.
Более сложная ситуация возникает в случае, когда профили существующей и предпочтительной культуры расходятся на 180 градусов (рис. 2), поскольку в рамочной конструкции
Г ибкость и дискретность
Стабильность и контроль
Рис. 2. Инструмент развития организации: разворот профиля культуры на 180 0
К. Камерона и Р. Куинна диагональные квадранты конкурируют между собой. Иными словами, ценности типов культур, расположенных в квадрантах по диагонали, противоречат друг другу. Отсюда и название — «рамочная конструкция конкурирующих ценностей».
Для перехода от существующей культуры к идеальной ситуации, отражённой на рис. 2, необходимо провести следующие действия:
а) резко изменить фокус интересов: от внутренней среды (клановая культура) к внешней среде (рыночная культура) — переход из левого поля от оси 0Y в правое поле;
б) сменить акцент в приоритетах организационных ценностей: от гибкости организации (клан) к стабильности и контролю (рынок), от установки на коллективную работу к индивидуальной ответственности за результат — переход из верхнего поля от оси 0Х в нижнее.
Опыт управленческого консалтинга привёл автора статьи к пониманию значимости участия первого руководителя в качестве респондента в процессе анкетирования. От руководителя зависит, будет ли этот вопрос обсуждаться управленческой командой или же его «прекрасное далёко» обсуждению не подлежит. Если подлежит, то анализируем, насколько совпадает «видение» разных групп сотрудников: исполнителей, менеджеров, топ-менеджеров, первого руководителя и вырабатываем единое видение профиля культуры, идеального для развития организации.
Этап 3. Проектирование стратегии перехода от существующей организационной культуры к предпочтительной («Какой путь нам предстоит, и как его лучше пройти?»).
Анализируя различия между «сегодняшним профилем» и «идеальным», приходится решать:
- какие характеристики корпоративной культуры предстоит усилить, уменьшить, оставить прежними, исключить;
- какие действия и в каком порядке следует предпринять;
- какие выбрать показатели результативности (как мы поймём, что процесс идёт или закончён).
Например, новое видение культуры требует ослабления типов «бюрократия» и «рынок», но усиления верхних квадрантов профиля культуры — «семья» и «инновация».
В качестве примера определим предстоящие изменения в семейном типе культуры и, что тоже очень важно, допустимые границы этих
изменений. Так, предстоящее усиление клановой культуры:
- предполагает необходимость встреч с работниками, поощрение групповой работы, поддержку «командных» работников, повышение отзывчивости, заботу о микроклимате, создание высокого уровня доверия, подчёркивание заботы о людях, поощрение самоуправления;
- не предполагает появления недисциплинированности и вседозволенности, терпимости к группировкам, рвущимся к власти и контролю, сосредоточенности только на внутренних процессах, отсутствия направленности на упорный труд, защиты интересов друг друга в ущерб достижению общих целей, обладания свободой без ответственности.
Другой пример: допустим, организации предстоят изменения в рамках творческого (инновационного, адхократического) типа культуры. Определяем (желательно с участием персонала) границы будущих изменений. Предстоящее усиление адхократической культуры:
- предполагает переход организации в инновационный режим; превращение развития в правило, а не исключение; возвращение динамизма, право рисковать и право на ошибки, поощрение созидательных альтернатив, стремление планировать новаторство;
- не предполагает полной свободы; разрешения каждому делать всё, что он пожелает; приверженности к излишнему и необоснованному риску, утраты целей, безразличия к требованиям потребителей, неуважения к идеям и достижениям других сотрудников.
Таким образом, очерчен общий круг действий по усилению желательных типов культуры. Этим же способом определяются те действия по переходу от сегодняшнего профиля к желательному профилю, которые требуют ослабления других типов культуры.
Этап 4. Диагностика профессиональной компетентности менеджеров в аспекте организационной культуры («Кто нас поведёт?»). К сожалению, серьёзную «роковую» ошибку допускают руководители, недооценивающие этот этап. Представим, что мы грамотно провели диагностику культуры своей организации, смогли точно определить «видение», выбрать стратегию и план развития культуры, но не позаботились о том, кто сможет управлять этим процессом и демонстрировать образец соответствия новой культуре. Между тем, каждый тип организаци-
онной культуры формирует свои требования к менеджеру, его качествам, навыкам и компетенциям. Опираясь на исследования К. Камерона и Р. Куинна, в своих работах Т. О. Соломанидина приводит четыре категории навыков менеджера, идеального для четырёх типов культуры [3. С. 341-342].
Наиболее значимые клановые навыки менеджера:
Управление бригадами. Поддержка эффективного сплочённого планового функционирования с использованием бригадной работы, обеспечивающей высокие показатели деятельности организации.
Управление межличностными взаимоотношениями. Поддержка эффективных межличностных взаимоотношений, включая обеспечивающую их обратную связь, выслушивание мнений людей и разрешение межличностных проблем.
Управление совершенствованием других. Помощь индивидам в деле улучшения показателей их деятельности, расширение сферы компетентности и обретения благоприятных возможностей для личного развития.
Наиболее значимые адхократические навыки менеджера:
Управление новаторством. Поощрение индивидов к новаторству, расширению альтернатив, творческому росту и предложению новых идей без лишних затруднений.
Стратегическое управление. Доведение до сведения людей представления о перспективах и поддержка претворения их в жизнь.
Управление непрерывным развитием. Ускорение ориентации людей в их производственной жизни на непрерывное улучшение, гибкость и продуктивное изменение личности.
Наиболее значимые предпринимательские навыки менеджера:
Управление конкурентоспособностью. Поддержка способностей к соперничеству и агрессивной ориентации на превышение показателей деятельности, достигнутых конкурентами.
Стимулирование активности наёмных работников. Мотивация и вдохновляющее воздействие на людей с целью поддержки их активности, стремления прилагать дополнительные усилия и желания энергично трудиться.
Управление обслуживанием потребителей. Поддержка ориентации на обслуживание потребителей, их вовлечение в собственный биз-
нес и предвосхищение ожиданий потребителей.
Наиболее значимые иерархические навыки менеджера:
Управление развитием культуры. Помощь индивидам в обретении ясного представления о том, что их ожидает, каковы культура и стандарты членства в организации, как им наилучшим образом настроиться на работу.
Управление системой контроля. Обеспечение уверенности в том, что процедуры, средства измерения и системы мониторинга находятся на должном уровне и в должном месте, чтобы держать процессы и показатели деятельности под неослабным контролем.
Управление координацией. Усиление координации как внутри организации, так и с внешними единицами бизнеса или менеджерами, обеспечение разделения информации с теми, кто находится вне границ организации.
Логично провести далее анализ профессиональной подготовленности менеджеров для управления в «идеальной» для данной организации корпоративной культуре. Допустим, результаты диагностики проявили картину, отражённую на рис. 3.
Мы видим, что менеджеры низшего и высшего звеньев смогут эффективно управлять в условиях творческой культуры. Поэтому, если инновационная культура представляется организации идеальной, то в ближайшие 3-5 лет руководство может быть спокойным за оперативный и высший уровень управления. Однако при этом «в провале» остаётся средний уровень менеджмента. Следовательно, надо активнее выдвигать менеджеров из низового на средний уровень руководства, опираться на их мнение и сохранить сложившуюся систему подбора и обучения. Возможен и такой ход: пополнение среднего уровня опытными руководителями высшего уровня, которых удовлетворит переход «вниз» по разным причинам: снижение ответственности, достижение пенсионного возраста, личные обстоятельства и др. Следует также проанализировать причины отставания подготовленности менеджеров среднего звена, продумать для них систему повышения профессиональной компетентности. Если же организация связывает свой будущий успех с развитием, например, рыночной культуры, то ситуация выглядит иначе.
Далее наблюдаем приверженность высшего уровня бюрократическим ценностям и несостоятельность в условиях рынка. В то же время
низшего звена
Профессиональная компетентность менеджеров: среднего звена
высшего звена
Рис.3. Готовность менеджеров разных уровней организации к работе в разных типах культуры
снизу «подпирает» слои компетентных в рыночной культуре менеджеров среднего звена. Вывод очевиден: необходимо повысить часть менеджеров со среднего уровня на высший, провести их рокировку с менеджерами высшего уровня. На освободившиеся в среднем уровне места следует продвигать подготовленных менеджеров низового звена. Действуя таким образом, организация получает мотивированный на изменения персонал и эффективные на всех уровнях управленческие команды. Корпоративная культура становится действенным инструментом развития организации.
Список литературы
1. Виханский, О. С. Менеджмент : учеб. для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. М. : Экономистъ, 2008. 669 с.
2. Камерон, К. Диагностика и измерение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. СПб. : Питер, 2001. 320 с.
3. Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании. М. : Инфра-М, 2011. 624 с.
4. Тромпенаарс, Ф. Четыре типа корпоративной культуры / Ф. Тромпенаарс, Ч. Хэмпден-Тернер. Минск : Попурри, 2012. 527 с.
5. Хмельницкая, Н. И. Корпоративная культура как конкурентное преимущество // Пространство РА ТИСС : рос. информ.-аналит. журн. 2003. № 10. С. 32-34.
6. Хмельницкая, Н. И. Анализ понятия «организационная культура» как подход к разработке её содержания // Вестн. Челяб. гос. ун-та. 2012. № 3 (257). Управление. Вып. 7. С. 47-54.
7. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство : учебник / Э. Шейн ; [пер. с англ. С. Жильцова ; под ред. Т. Ю. Ковалевой]. 3-е изд. СПб. : Питер, 2008. 336 с.
8. Замедлина, Е. А. Особенности управления [Электронный ресурс] // Основы менеджмента : [учебник]. URL: http://www.be5.biz/ekonomika/ mzea/02.htm
