Технология оценки потребностной эффективности тренинга по работе с клиентами Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2010. № 4. С. 80-87.

УДК 658.382.3.386

ТЕХНОЛОГИЯ ОЦЕНКИ ПОТРЕБНОСТНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРЕНИНГА ПО РАБОТЕ С КЛИЕНТАМИ

RATING OF CUSTOMER SERVICE TRAINING EFFICIENCY

Т.Д. Синявец, Е.В. Ткачева T.D. Sinyavets, E.V. Tkacheva

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

Повышение уровня профессионального развития работников становится актуальной задачей многих отечественных организаций, особенно остро стоит вопрос обучения персонала качественной работе с клиентами. Компании, занимающиеся сервисным и торговым обслуживанием, вкладывают большие средства в обучающие программы, поэтому перед ними стоит вопрос об оценки эффективности вложений. Сложность оценки обучения заключается в многообразии получаемых результатов: экономических, социальных, по-требностных, целевых. В статье рассматривается технология оценки потребностной эффективности тренинга по работе с клиентами, поскольку удовлетворение потребностей участников тренинга и лиц, занимающихся его организацией, является базисом для достижения социально-экономических результатов деятельности организации.

The article deals with rating technology of need training efficiency on customer service, the latter seems to be pressing when a lot of national companies tackle the urgent problem of upgrading their staff expertise. Servicing and retailing companies invest a lot into training programs and don’t want to waste the money. Due to variety of economic, social, target and needed effects to measure the training efficiency is not that easy, so both satisfied sides of training (participants and organizers) determine social ane economic performances of company.

Ключевые слова: персонал, обучение персонала, тренинг, потребностная эффективность, субъекты управления.

Key words: staff, personnel training, efficiency of needs, management entities.

Тренинг по работе с клиентами становится одним из популярных методов профессионального обучения персонала на российских предприятиях. С его помощью удается в короткие сроки добиться значимых результатов в изменении поведения работников в сторону их клиентоориентированности, что весьма актуально для большинства компаний, оказывающих услуги, и чье существование и развитие зависит от качества обслуживания клиентов. Крупные компании вкладывают большие средства в обучение сотрудников, работающих с клиентами, поэтому довольно часто возникает вопрос об эффективности такого рода вложений.

Рассматривать проблему эффективности тренинга по работе с клиентами, исходя из традиционных экономических подходов, не совсем правильно, поскольку экономический эффект, получаемый от привлечения и удержания клиентов, существенным образом зависит от

© Т.Д. Синявец, Е.В. Ткачева, 2010

степени удовлетворенности сотрудников своей трудовой деятельностью в организации. В результате встает вопрос об оценке потребностной эффективности тренинга как одного из методов обучения персонала. Следует отметить, что под потребностной эффективностью понимают «характеристику степени реализации в целевых ориентирах управления персоналом и его результатах наиболее актуальных потребностей субъектов и объектов управления» [1, с. 50]. Значение потребностной эффективности проявляется в том, что без достижения определенного баланса интересов заинтересованных субъектов в целях менеджмента и расходовании ресурсов по их достижению невозможно добиться значимых результатов в функционировании и развитии организации. При ее оценке следует учитывать потребности основных субъектов, включенных в процесс управления персоналом и организацией (отдельную процедуру, технологию, мероприятие), но при этом акцент нужно делать не на максимальное удов-

летворение всех потребностей заинтересованных субъектов (это практически невозможно, да и не целесообразно), а на необходимость найти такое соотношение в удовлетворении потребностей (их баланс), с которым согласились бы все основные участники процесса (действия, мероприятия).

Актуальность оценки потребностной эффективности тренинга по работе с клиентами обусловлена, во-первых, ее высокой практической значимостью. Дело в том, что возможности оценки эффективности тренинга в традиционном экономическом смысле ограничены (сложно определить и измерить результаты обучения в короткие сроки, зависимость результатов использования полученных знаний в практической работе от индивидуальных особенностей личности). Систематическое проведение такой оценки позволяет определить и удовлетворить потребности различных субъектов, заинтересованных в проведении тренинга и его результатах, а также выявить проблемы и повысить эффективность тренинговых мероприятий. Во-вторых, в настоящее время технология оценки потребностной эффективности тренингов, в том числе и по работе с клиентами, отсутствует, а запросы практики управления в такой методике существуют. Тем более, что сфера ее применения не ограничивается только оценкой обучающих мероприятий.

Исследовав публикации по данной теме, можно отметить, что основные теоретические разработки вопросов оценки эффективности тренинга принадлежат западным специалистам, в первую очередь Д. Киркпатрику и Дж. Филипсу, чья модель широко используется современными компаниями применительно к различным обучающим программам. Другие подходы к оценке эффективности обучения строятся в большинстве случаев на названных моделях, например: оценка по целям Тайлера, модель Скривенса, модели Б. Аарона, П. Кирнса. В России вопросами оценки эффективности тренинга занимаются главным образом специалисты-практики, например Ю. Ужакина,

О. Дугина, В. Кобзева. Выполненный анализ работ показал, что единый подход к оценке эффективности тренингов не сложился, а вопросам оценки потребностной эффективности вообще не уделяется внимания.

В ответ на запрос ОАО «Газпромнефть-Омск» об оценке эффективности тренинга по работе с клиентами, проводимого с операторами заправочных станций, авторами было проведено исследование и предложена технология оценки потребностной эффективности тренинга, которая будет изложена ниже.

В ОАО «Газпромнефть-Омск» программа обучения по профессии «оператор заправочных станций» предполагает проведение тренинга по работе с клиентами общей продолжительностью 24 часа. Помимо подготовки новых рабочих, на предприятии осуществляется повышение квалификации операторов заправочных станций также с помощью тренинга. В компании существует стандарт повышения разрядов операторов заправочных станций, который предусматривает прохождение рабочими дистанционного обучения с последующим выполнением тестовых заданий, а также 8-часового тренинга «Эффективное обслуживание клиентов» с последующим зачетом.

Тренинг проводится силами специалистов отдела обучения и развития персонала в учебной группе численностью до 20 человек. Его проведение внутренним тренером позволяет учесть специфику предприятия и приоритеты в обслуживании клиентов, а также потребности ключевых заинтересованных в проведении тренинга субъектов. Проведенное исследование целей и условий организации тренинга по работе с клиентами позволило включить в группу заинтересованных субъектов - участников тренинга, их непосредственных руководителей, специалистов отдела по обучению персонала, высшего руководства предприятия.

Выбор тренинга в качестве метода обучения работе с клиентами обусловлен необходимостью развития у его участников навыков взаимодействия с клиентами, формирования поведения, соответствующего ожиданиям клиентов. Активность участников, необходимость самостоятельного поиска ответов, продумывания вариантов поведения, разыгрывания ролей, разнообразие упражнений обеспечивают позитивный настрой, позволяют использовать накопленный в профессиональной деятельности опыт, улучшают усвоение материала, формируют поведенческие характеристики, что ведет к повышению эффективности занятий. Программа тренинга предусматривает выполнение упражнений по этапам работы с клиентами: установлению контакта, проведению презентации, работе с возражениями (в конфликтных ситуациях) и завершению контакта.

Следует отметить значимость тренинга по работе с клиентами для предприятия. Систематическое обучение формирует и развивает у операторов АЗС знания, умения и навыки (ЗУН), а применение их в повседневной работе позволяет повысить качество обслуживания, что выражается в удержании клиентов и привлечении новых. Соответственно, обеспечивается рост объема реализации нефтепродуктов

и сопутствующих товаров, а значит, и рост прибыли. Разумеется, тренинг не является единственным фактором роста прибыли. Тем не менее он вносит вклад в улучшение результатов деятельности предприятия. Учитывая значимость тренинга по работе с клиентами, а также систематичность его проведения и значительные масштабы с точки зрения количества обучающихся, важно обеспечить удовлетворение потребностей заинтересованных в нем субъектов, следовательно, оценить потребно-стную эффективность.

В основу технологии оценки потребност-ной эффективности тренинга по работе с клиентами положена модель, предложенная Д. Киркпатриком. Эта модель предполагает оценку эффективности обучения персонала на четырех уровнях: реакция, усвоение, поведение, результат [2].

Первый уровень - «реакция». Данный уровень предполагает оценку восприятия тренинга его участниками, их удовлетворенности; оцениваются впечатления участников об организации и результатах тренинга, о тренере. Для оценки реакции используется обратная связь с участниками - по результатам дня, по результатам всего курса (чаще в виде анкеты). Важно фиксировать также неформальную реакцию участников в процессе проведения тренинга. Значение оценки на данном уровне состоит в том, что удовлетворенность участников тренингом формирует позитивный настрой на протяжении всего тренинга, повышение заинтересованности и внимания, а значит, создает предпосылки эффективного усвоения.

Второй уровень - «усвоение» представляет собой оценку достижения следующих результатов тренинга: изменения отношений; приобретения знаний, умений и навыков, без которых невозможно изменение трудового поведения. Для оценки усвоения используется индивидуальная оценка участников по окончании тренинга (например, тест, экзамен); сравнение оценок до и после тренинга.

Третий уровень - «поведение» предполагает оценку применения полученных знаний, умений и навыков на рабочем месте. Относительно тренинга по работе с клиентами данный этап является ключевым, поскольку, как уже отмечено в начале работы, именно поведение персонала формирует удовлетворенность клиентов. Для получения информации о поведении используется, например, оценка методом «тайного посетителя», сопоставление уровней компетенций участников до и после тренинга.

Четвертый уровень - «результат». Оценку результативности обучения удобнее всего

осуществлять через бизнес-результаты, вклад в результаты работы организации (например, увеличение числа клиентов). Если говорить о тренинге по работе с клиентами, он оказывает влияние на бизнес-результаты, наряду с многими другими факторами. Поэтому авторами доработана модель влияния тренинга на бизнес-результаты организации и представлена на рис. В ходе оценки тренинга важно установить результаты, на которые ЗУНы, полученные в ходе тренинга, оказывают существенное влияние. Но поскольку результаты тренинга сложно измерить количественно, можно сопоставлять их с целями заинтересованных субъектов.

Многие компании ограничиваются оценкой только первого уровня эффективности. Дело в том, что чем выше уровень оценки эффективности обучения по шкале Д. Киркпатрика, тем сложнее и трудозатратнее его оценка. По данным исследования «Специфика корпоративного обучения-2008 год» [2], только 18 % опрошенных компаний используют все четыре уровня оценки по Д. Киркпатрику. Такую оценку по всем уровням модели следует проводить лишь в отношении долгосрочных дорогостоящих программ.

Изучив особенности деятельности ОАО «Газпромнефть-Омск», сложившиеся требования к обучению операторов заправочных станций, авторами была разработана технология оценки потребностной эффективности тренинга по работе с клиентами, включающая три стадии оценки потребностей основных субъектов управления, заинтересованных в результатах тренинга.

Первая стадия оценки потребностной эффективности тренинга по работе с клиентами для операторов заправочных станций (далее -тренинг) - подготовительная.

Первый этап - выявление потребностей основных групп ключевых субъектов, заинтересованных в тренинге: руководителей высшего звена, старших операторов, операторов заправочных станций; подразделения по обучению и развитию персонала, в том числе тренера.

Исследование ожиданий от обучения (потребностей) осуществляет подразделение по обучению и развитию персонала предприятия путем ежегодного проведения анкетирования перечисленных выше заинтересованных субъектов.

Второй этап - определение и оценка ключевых факторов эффективности тренинга, которые влияют на применение участниками умений и навыков в практической деятельности, выявленных в ходе исследования потребностей ключевых субъектов. Например, в ходе прове-

денного исследования в качестве ключевых субъектами выбраны два фактора, влияющих на результаты тренинга: мотивация к обучению и внутренняя клиентоориентированность, которые следует учитывать при оценке эффективности тренинга. Для оценки силы влия-

ния и значимости факторов привлекаются: подразделение по обучению и развитию персонала, а также представители отдела маркетинга, рекламы и бренда, отдела мотивации и заработной платы, отдела кадрового учета и подбора, управления розничных продаж.

ТРЕНИНГ

Знания, умения, навыки

V

Характеристики участников: индивидульно-личностные особенности, мотивация, ЗУН; программа, работа тренера

Поведение

V

Характеристики участников (индивидульно-личностные особенности, мотивация, ЗУН), внутренняя клиентоориентированность

Повышение качества обслуживания

Удержание клиентов

Привлечение новых клиентов

Качество

топлива

Рис. 1. Модель влияния тренинга на бизнес-результаты

Составлена с использованием работы Ю. Павленко [4].

Третий этап - обработка собранной информации и анализ результатов исследования потребностей субъектов. Подразделение по обучению и развитию персонала выявляет ключевые потребности субъектов (операторов заправочных станций, старших операторов, представителей руководства) и соотносит их с программой исследования (собственными потребностями, т. е. потребностями подразделения по обучению и развитию персонала), после чего вносит в нее коррективы.

Четвертый этап - разработка или корректировка целей, задач и показателей эффективности тренинга для трех (четырех) уровней оценки, в соответствии с моделью Д. Киркпат-

рика. Разработку (корректировку) осуществляет подразделение по обучению персонала, при необходимости привлекая в качестве экспертов, например, руководителей.

В таблице 1 представлены цели, задачи и показатели оценки эффективности тренинга по работе с клиентами для операторов АЗС ОАО «Газпромнефть-Омск», разработанные с использованием результатов проведенного исследования потребностей субъектов, заинтересованных в тренинге, и экспертных оценок (начальника отдела по обучению и развитию персонала и тренеров), а также теоретических наработок Т.Д. Синявец [5].

Т аблица 1

Цели, задачи и показатели оценки эффективности тренинга по работе с клиентами

Этап Цель оценки Цель тренинга Задачи Показатели эффективности Норматив

Реакция Оценить удовлетворенность тренингом его участников Обеспечить положительное впечатление от участия в тренинге 1) Обеспечить удовлетворенность содержанием материала (участники оценивают его как «новый, интересный, практически применимый»). 2) Обеспечить удовлетворенность участников работой тренера (эмоциональный настрой, скорость работы, понятность). 3) Обеспечить удовлетворенность организационными условиями 1) Средний балл анкеты по группе; или 2) Средний балл «мишени» по группе; 3) Средний балл по блокам анкеты: 3.1. Показатель «удовлетворенность содержанием тренинга», 3.2. Показатель «впечатление от работы тренера», 3.3. Показатель «впечатление от организационных условий» 1) Не менее 7,2 баллов, 2) не менее 4 баллов, 3.1. не менее 2,4 балла, 3.2. не менее 3,2 баллов, 3.3. не менее 1,6 балла

Усвоение Оценить удовлетворение потребности участников в формировании ЗУН Сформировать ЗУН по вопросам обслуживания клиентов в соответствии с потребностями участников и подразделения по обучению и развитию персонала 1) Сформировать знания стандарта обслуживания клиентов (техник презентации, правил работы с «трудными клиентами», профилактики и снятия стресса, порядка рассмотрения типовых жалоб). 2) Сформировать умения и навыки: - презентации акции, - работы с возражениями 1) Процент выполнения заданий итогового теста, 3) Увеличение процента правильных ответов по тесту (до и после обучения), 4) Средний балл оценочного листа по упражнению 1, 5) Средний балл оценочного листа по упражнению 2 1) Не менее 80 % у 90 % участников; 2) не менее чем на 30 %, не менее чем у 90 % участников; 3) не менее 10,4 балла, не менее чем у 90 % участников; 4) не менее 4,9 баллов, не менее чем у 90 % участников

Поведение Оценить удовлетворение потребностей непосредственных руководителей в изменении поведения сотрудников, прошедших обучение Обеспечить применение полученных в ходе тренинга ЗУН в практической деятельности 1) Сотрудник отмечает положительные изменения в своем поведении при обслуживании клиентов. 2) Непосредственный руководитель отмечает изменения в поведении сотрудника при обслуживании клиентов. 3) Обеспечить снижение количества жалоб клиентов на качество обслуживания, поступающих по «горячей линии» 1) Балл листа самооценки. 2) Балл оценочного листа. 3) Показатель оценки «тайного посетителя». 4) Абсолютное изменение количества жалоб, поступающих на «горячую линию» 1) Не менее 41 балла, не менее чем у 90 % участников; 2) не менее 41 балла, не менее чем в 90 % оценочных листов; 3) не менее 92 % по АЗС; 4) не нормируется, оценивается динамика (снижение)

1 л н е Р Оценить удовлетворение потребностей руководителей Обеспечить улучшение бизнес-показателей АЗС 1) Обеспечить рост объема реализации нефтепродуктов на АЗС. 2) Обеспечить рост объема реализации сопутствующих товаров на АЗС Темп роста объема реализации нефтепродуктов на АЗС. Темп роста объема реализации сопутствующих товаров на АЗС Не нормируются, оценивается динамика (увеличение)

Вторая стадия оценки потребностной эффективности тренинга представляет собой собственно оценку эффективности тренинга. Она включает четыре этапа.

Этап первый - оценка «реакции участников».

Оценка «реакция» по представленным в таблице 1 показателям проводится подразделением по обучению и развитию и включает в себя:

- во-первых, оценку, проводимую тренером в ходе занятий (наблюдение, беседа с участниками в неформальной обстановке и т. д.);

- во-вторых, формализованную оценку по окончании тренинга. Авторами был разработан

инструментарий для проведения оценки - это анкета, специальные упражнения. Следует вновь подчеркнуть, что оценка на уровне «реакция» в модели Д. Киркпатрика позволяет определить эффективность тренинга с точки зрения его участников - операторов заправочных станций.

Второй этап оценки эффективности тренинга - «усвоение».

Подразделение по обучению персонала проводит оценку «усвоение» в три этапа: 1) до начала занятий («срез» знаний), 2) текущую оценку в ходе занятий, 3) итоговую оценку.

Оценка эффективности тренинга на данном уровне, наряду с оценкой «реакции», по-

зволяет оценить эффективность тренинга с точки зрения его участников.

Третий этап оценки - «поведение».

Оценка «поведение» осуществляется по представленным в таблице 1 показателям подразделением по обучению и развитию персонала в три этапа:

1) текущая оценка в ходе занятий (проводится тренером);

2) итоговая оценка, проводимая тренером после окончания занятий;

3) посттренинговая оценка. Проводится подразделением по обучению и развитию персонала через месяц после проведения тренинга. При этом субъектами оценки выступают не только участники тренинга - операторы АЗС, но и их непосредственные руководители - старшие операторы и мастера.

Оценка на уровне «поведение» позволяет сделать вывод об эффективности тренинга с точки зрения удовлетворения потребностей непосредственных руководителей участников тренинга - старших операторов и мастеров.

Наконец, четвертый этап оценки эффективности тренинга - «результат».

Оценку «результата» следует проводить посредством анализа информации о финансовых и маркетинговых результатах деятельности АЗС на основе представленных в таблице 1 показателей. Ответственным за проведение оценки является подразделение по обучению и развитию персонала, которое может запрашивать необходимую информацию у отдела маркетинга, рекламы и бренда, финансово-эконо-

мической службы, управления розничной реализации, управления реализации сопутствующих товаров.

Оценка на данном уровне позволяет измерить эффективность тренинга с точки зрения удовлетворения потребностей в первую очередь представителей руководства предприятия.

Результаты оценки на каждом из этапов субъект «Подразделение по обучению и развитию персонала» вносит в сводный бланк оценки.

Достижение запланированного уровня показателей, свидетельствующее о реализации целей и задач тренинга на всех четырех уровнях, означает, что потребности всех четырех групп субъектов удовлетворены и можно говорить о высокой потребностной эффективности тренинга по работе с клиентами.

Эффективным, с точки зрения данной технологии, является тренинг, позволяющий достичь баланса значимых интересов всех заинтересованных в его проведении субъектов (см. таблицу 2): удовлетворить потребности операторов АЗС в отвлечении от работы и позитивном настрое, при этом сформировать знания и навыки обслуживания клиентов (удовлетворив потребности операторов АЗС, подразделения по обучению персонала, а также старших операторов и мастеров АЗС); обеспечить их применение в практической деятельности (удовлетворив потребности старших операторов и мастеров АЗС) и внести вклад в увеличение объемов реализации нефтепродуктов и сопутствующих товаров.

Т аблица 2

Баланс потребностей субъектов, заинтересованных в тренинге по работе с клиентами

Уровень оценки Потребность Субъекты, заинтересованные в проведении тренинга и его результатах

Участники тренинга (операторы АЗС) Непосредственные руководители (старшие операторы, мастера АЗС) Высшее руково- дство Подразделение по обучению и развитию персонала

Реакция Хорошо провести время (отвлечься от работы, получить позитивный настрой) ++ +

Усвоение Сформировать знания по вопросам обслуживания клиентов, навыки обслуживания клиентов (правила работы с «трудными» клиентами, порядок рассмотрения жалоб, профилактика и снятие стресса, проведение презентаций) ++ + ++

Поведение Обеспечить применение новых ЗУН в повседневной работе, улучшить результаты оценки «тайного посетителя» ++ +

Результат Улучшить бизнес-результаты: увеличить объем реализации нефтепродуктов, сопутствующих товаров ++ +

Знаком «++» отмечены наиболее значимые потребности, выявленные по результатам исследования потребностей, знаком «+» - потребности, находящиеся на втором или третьем месте по значимости.

Третья стадия оценки - заключительная -это анализ полученных результатов, представленных в сводном бланке оценки. Подразделение по обучению и развитию персонала:

- анализирует сводные результаты оценки потребностной эффективности, оценивает рассчитанные показатели эффективности тренинга. Соответствие показателей нормативным значениям свидетельствует об удовлетворении потребностей субъектов;

- выявляет показатели, отклоняющиеся от нормативных значений, анализирует причину отклонений;

- разрабатывает рекомендации по устранению выявленных отклонений и реализует соответствующие мероприятия, например, вносит изменения в программу тренинга.

Предложенная авторами технология оценки потребностной эффективности тренинга была опробована в ОАО «Газпромнефть-Омск», ее результаты (удовлетворение ключевых субъектов, заинтересованных в тренинге) представлены в таблице 3.

Т аблица 3

Ключевые потребности четырех групп субъектов, заинтересованных в тренинге по работе с клиентами для операторов АЗС

Операторы (80) Старшие операторы (40) Отдел обучения (3) Руководители (2)

¡и § со О СО Знания - 87,5 %. Умения и навыки - 72,5 %. Отвлечение, позитивный настрой -70 %. Реакция и усвоение Знания - 90 %. Умения и навыки - 75 %. Отвлечение - 65 %. Уменьшение количества жалоб - 50 %. Усвоение и поведение Реакция, усвоение, поведение Все. Жалобы и увеличение реализации сопутствующих товаров (по 1 ответу «сложно сказать»). В том числе результат

V СЗ Я СП Реакция и усвоение отвлечение, умения-навыки, знания. Незначимые: увеличение объема реализации Усвоение и поведение 1) новые знания, 2) умения и навыки, 3) улучшение результатов оценки тайного клиента ЗУН Отвлечение. Результаты «тайного посетителя». Усвоение Результат Увеличение объема реализации нефтепродуктов, сопутствующих товаров

Сложности Разрешение конфликтов -77,5 %; презентация (35 %) Разрешение конфликтов -51,1 %; презентация (24 %) Разрешение конфликтов; презентация; выяснение потребностей

Практические задания 1) Правила работы с «трудными» клиентами - 85 %; 2) порядок рассмотрения жалоб - 60 %; 3) профилактика и снятие стресса - 55 %; 4) презентация акций -50 % 1) Правила работы с «трудными» клиентами -70 %; 2) профилактика и снятие стресса - 62,5 % 1) Техники выяснения потребностей, 2) правила работы с «трудными» клиентами, 3) порядок рассмотрения жалоб клиентов, 4) профилактика и снятие стресса 1) Профилактика и снятие стресса - 3; 2) правила работы с «трудными» клиентами; 3) техники выяснения потребностей - 2, 4) презентация акций - 2, 5) порядок расчетов - 2, 6) правила завершения контакта - 2

Факторы 1) Улучшение работы отделов и служб компании, поддерживающих работу операторов - 62,5 %; 2) изменение системы оплаты - 55 %; 3) поддержка старшего - 55; 4) собственное желание - 53 1) Улучшение работы отделов и служб компании, поддерживающих работу операторов - 61,3 %; 2) желание сотрудников применить ЗУН -35,5 % 1) Работа тренера, 2) поддержка старшего, 3) собственное желание, 4) улучшение работы отделов и служб компании, поддерживающих работу операторов 1) Поддержка старшего - 3, 2) изменение системы оплаты - 3, 3) улучшение работы отделов и служб - 2, 4) собственное желание - 2

Кроме того, авторами были рассчитаны трудозатраты на проведение оценки эффективности тренинга и их стоимостное выражение, которое показало, что при отлаженном процессе сбора информации сама процедура оценки эффективности тренинга весьма высокая.

Таким образом, в статье представлена технология оценки потребностной эффективности тренинга по работе с клиентами, проводимого для операторов заправочных станций ОАО «Газпромнефть-Омск», состоящая из четырех стадий. Специфика предлагаемой технологии

оценки потребностной эффективности тренинга определяется следующими основными моментами:

1. Технология базируется на измерении потребностной эффективности, что предполагает выявление потребностей заинтересованных субъектов и определение полноты их достижения в результате тренинга.

2. В качестве теоретической основы технологии выбраны четыре уровня модели Д. Киркпатрика.

3. Оценочные показатели на каждом из четырех уровней выбраны, исходя из ключевых потребностей (целей, ожиданий) заинтересованных субъектов.

4. Оценка эффективности тренинга предполагает учет ключевых факторов эффективности тренинга, выявленных, исходя из ожиданий заинтересованных субъектов.

5. Процедура оценки эффективности осуществляется в трех временных интервалах -«до», «во время» и «после тренинга».

1. Контроллинг и аудит персонала: учебник / под ред. В.С. Половинко. - Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2007. - 672 с.

2. Результаты исследования «Специфика корпоративного обучения - 2008 год». - ИКЬ: http://www.trainings.ru/library/reviews/?id=11411

3. Апенько С.Н. Оценка компетенций магистров и бакалавров в системе менеджмента образовательных услуг // Известия Иркутской экономической академии. - 2009. - № 4. -С.88-92.

4. Павленко Ю.А. Эффективность тренинга. - иИЬ: www.rdc-training.ru/case/effekt/

5. Синявец Т.Д. Теоретические подходы к оценке эффективности управления персоналом // Вестник Воронежского университета. Серия «Экономика и управление». - 2005. -№ 1. - С. 90-96.