CC BY
136
Тем не менее возможность динамического моделирования работы предприятия при варьировании коэффициентов к ид в диапазоне их возможного изменения позволит получать важные прогнозные варианты его развития
На основании изложенного можно констатировать, что разработана математическая модель экономической подсистемы - «коммерческий банк», позволяющая оценивать в динамике изменение прибыли и резерва денежных средств под влиянием различных факторов. Предложенная модель является достаточно простой, но, тем не менее, она позволяет описывать различные варианты развития коммерческого банка в зависимости от всех практически значимых (включенных в модель) факторов.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Бородина И.П. Системы управления рекламными коммуникациями фирмы. -Ростов-на-Дону, Изд-во РБПХЛ СП РФ, 2004. - 125 с.
2. Чернавский Д.С., Щербаков А.В., Соловьев С.А., Зайцев С.В. Математическая модель деятельности малого инновационного предприятия. Случай одного продукта. Феномен скрытого банкротства // Электронный журнал «Исследовано в России». http:/zhumal.ape.relam.ru/articles/2002/006.pdf.
3. Сидельников В.И. Математическое моделирование систем централизованного теплоснабжения: Монография. - Ростов-на-Дону, СКНЦ ВШ, 2003. - 202 с.
4. Сидельников В.И., Мирская С.Ю. Математическое моделирование автономных систем теплового снабжения: Монография. - Ростов-на-Дону: СКНЦ ВШ, 2004. -167 с.
В. М. Щёголев
ТЕХНОЛОГИЯ МАНЕВРИРОВАНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ РЕСУРСАМИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ ЗАПАСАМИ
Современные условия ставят перед предприятиями задачу постоянного совершенствования для получения конкурентных преимуществ или просто получения возможности остаться в бизнесе. Одним из вариантов получения преимуществ является снижение издержек. При этом, как показывает практика, значительные резервы лежат в системе управления производственными запасами и управления цепями поставок. Эффективность управления производственными запасами, в свою очередь, зависит от того, насколько качественно организована работа по управлению материальными потоками. Поэтому требуется разработка технологий управления материальными ресурсами в зависимости от состояния производственных запасов.
Таким образом, необходимо найти решения, обеспечивающие минимизацию затрат на управление производственными запасами за счет оптимизации движения ма-териалопотоков.
Поэтому целью данной работы является определение механизмов управления материальными потоками, способствующих снижению затрат в системе управления производственными запасами.
Достижение поставленной цели возможно через решение следующих задач:
- выбор оптимальной схемы управления (маневрирования материальными ресурсами) при различном состоянии (уровне обеспеченности) производственных запасов;
- обеспечение единого информационного пространства для четкого контроля за запасами и материалопотоками и принятие оперативных решений;
- координация действий между подразделениями предприятия для решения общих задач, стоящих перед предприятием;
- перераспределение ресурсов между потребителями с учетом их приоритетности и критерия минимизации затрат в системе управления производственными запасами (СУПЗ);
- определение оптимального источника потребления для конкретного потребителя и конкретной ситуации.
На данный момент разработано и работает множество методик, характеризующих различные стороны управления производственными запасами. Среди подобных методик можно выделить технологии интегрированного управления предприятием (MRP II, ERP, SCM и др.), концепцию ключевых компетенций, нормативные и логистические методы, оптимизационные модели и пр. Видное место в развитие данных методик внесли такие представители отечественной и зарубежной научной школы, как Боутеллир Р., Гаврилов Д.А., Кремер Н.Ш., Линдерс М., Фирон Х., Кристофер М., Сергеев В.И., Рыжиков Ю.И. и другие [1-10].
Однако следует заметить, что разработанные методики касаются главным образом ситуаций стабильного характера, не имеющих существенных отклонений, и мало касаются ситуаций, характеризующихся наличием дефицита материальных ресурсов. В этих условиях требуется оперативное принятие решений по поиску источников потребления для удовлетворения нужд производства.
Поэтому необходима разработка методики (процедуры), обеспечивающей эффективное маневрирование материальными ресурсами путем оптимального выбора источника потребления для каждого потребителя в зависимости от конкретного состояния с производственными запасами. При этом указанная методика должна содержать алгоритм действий для каждого из возможных состояний производственных запасов (полная обеспеченность предприятия и всех его подразделений, наличие небольшого дефицита в подразделениях, который возможно удовлетворить за счет собственных внутренних ресурсов; условия острого дефицита, требующие незамедлительных мер и пр.).
Предлагаемая методика предполагает выбор одной из возможных схем маневрирования материальными ресурсами, обеспечивая снижение затрат на управление производственными запасами. Возможные варианты действий представлены ниже:
- работа по оптимальной схеме - перемещение материальных ресурсов согласно установленным программам и графикам поставки (выбирается один из вариантов уже разработанных методик);
- маневрирование дефицитными ресурсами между потребителями в случае возникновения отклонения от установленных параметров материального потока;
- работа с альтернативными вариантами (источниками пополнения).
При этом в основе методики лежит модель, критериями эффективности которой служат:
- минимум совокупных затрат на управление запасами и материалопотоком (главный);
- полнота удовлетворенности потребителей;
- минимум средств, вложенных в запасы.
- По причине ограниченности объема данной работы рассмотрим подробно только 2 схему, характеризующую перераспределение материальных ресурсов между потребителями в условиях дефицита. На 1 и 3 схеме остановимся очень кратко, поскольку в их основе лежат разработки, которые достаточно широко освещены в литературе [1-10].
Так, в случае, если удовлетворение потребностей может быть обеспечено за счет наличных производственных запасов, то маневрирование материальными
ресурсами осуществляется по стандартной, установленной для данных процессов схеме (1 вариант). Маневрирование (поставка) при этом осуществляется в соответствии с программой производства и графиком поставок. Используемые методы при данной схеме широко освещены в отечественной и зарубежной литературе. Методы варьируются от простых моделей пополнения запасов на основе изменения величины заказа и периодов поставки до применения сложных технологий на базе информационных технологий (MRP II, ERP, SCM, CSRP, JIT и др.).
Эта схема может обеспечить оптимальное движение материальных ресурсов в случаях, когда отсутствуют серьезные отклонения от установленных параметров ма-териалопотока.
Третья схема (работа с альтернативными поставщиками) применяется в тех случаях, когда отсутствуют на предприятии потребные материальные ресурсы и нельзя пополнить запасы за счет возможностей основных поставщиков.
Эта схема предполагает формирование «портфеля альтернативных поставщиков», у которых имеется возможность закупать необходимые предприятию дефицитные материальные ресурсы, но по ряду причин поставки регулярно не осуществляются.
Однако рассмотрим подробно сущность и эффективность предлагаемой методики на примере системы перераспределения дефицитных ресурсов (2 схема), т.к. данной проблеме в литературе не уделено должного внимания.
Данная система может применяться в условиях неопределенности и существенных отклонений от хода поставок и производства.
Условиями применения системы является наличие нескольких потребителей материальных ресурсов и отсутствие возможности (или необходимости) удовлетворить потребности за счет централизованных запасов или срочных поставок при дефиците ресурсов у одного из потребителей или по предприятию в целом.
Таким образом, задачей предлагаемой системы перераспределения ресурсов является либо отсутствие издержек дефицита, либо минимизация совокупных издержек от дефицита за счет эффективного перераспределения имеющихся материальных ресурсов между потребителями внутри предприятия.
Применение модели перераспределения ресурсов может иметь 3 основных варианта:
- при общей обеспеченности сверх нормативных показателей наблюдается локальный дефицит или сверхнормативные запасы у отдельных потребителей;
- предприятие в целом обеспечено необходимыми материальными ресурсами, имеется локальный дефицит, однако совокупные запасы находятся ниже установленных нормативных показателей;
- предприятие испытывает дефицит в материальных ресурсах, уровень производственных запасов находится на критическом уровне.
Рассмотрим алгоритмы действий при каждой ситуации, указанной выше.
1 вариант
Алгоритм действий при первом варианте, когда обеспеченность по предприятию больше нормативных показателей и существует дефицит в отдельных подразделениях:
1) проверка наличия дефицитных ресурсов у других потребителей в рамках предприятия (имеются ли они);
2) определение потребного количества в дефицитном цехе для удовлетворения его потребностей до следующей поставки;
3) определение потребителей, у которых имеются сверхнормативные запасы;
4) сортировка потребителей по уровню сверхнормативных запасов;
5) выбор потребителя-донора по уровню максимальных сверхнормативных запасов;
6) сравнение величины сверхнормативных запасов с потребным количеством для перемещения и их удаленности;
7) при необходимости отгрузка от потребителя следующего по рангу.
Определение наличия потребителей, у которых возможно получить дефицитные ресурсы определяется в соответствии с технологическими маршрутами движения материальных ресурсов. Потребное для перемещения количество дефицитных ресурсов определяется на основе данных о наличных запасов в «дефицитном» цехе и о сроках пополнения производственных запасов от внешнего поставщика.
Главным критерием выбора потребителя-донора в данной схеме должен служить уровень сверхнормативного запаса в натуральном выражении. Поэтому в данной схеме решение о перераспределении ресурсов от потребителей-доноров принимается с учетом старшинства по уровню сверхнормативных запасов.
Пример
Рассмотрим практическую возможность использования предложенной методики. В качестве примера приведем расчеты по перераспределению ресурсов в производствах ОАО «АвтоВАЗ». Наиболее наглядно данную схему можно проиллюстрировать в управлении материальными потоками предметов крепежа (метизов и т.п.).
Исходными данными для расчетов по 1 варианту служит информация о наличных запасах и расходе материальных ресурсов в целом по предприятию и по отдельным потребителям, по технологическим маршрутам движения товарноматериальных ценностей, нормативам производственных запасов, нормативным (средним) срокам поступления материальных ресурсов от поставщика, уставленный уровень пополнения запасов (точка заказа).
Например, пружинная шайба 000010005164/70 имеет широкое применение во многих узлах и агрегатах автомобиля, начиная от крепежа щитков и заканчивая крепежом в системах охлаждения и рулевого управления, что определяет множество потребителей, которых насчитывается около 15 единиц.
Поставка указанной детали в рамках АвтоВАЗа имеет 3 уровня системы «поставщик-потребитель». На 1 уровне находится единственный внешний поставщик детали - ОАО «Белзан», что значительно повышает требования (актуальность) системы перераспределения ресурсов между потребителями. Поставки осуществляются на центральный склад предприятия, с которого осуществляется отгрузка внутренним потребителям. Таким образом, склад выступает в качестве поставщика 2-го уровня. Часть потребителей является складами (например, по запасным частям), что предполагает отгрузку нижестоящим потребителям, т.е. эти склады выступают в качестве поставщиков 3-го уровня.
Допустим в цехе обработки и сборки деталей КПП для автомобилей семейства «LADA-П0» (цех «мотор-6») имеется острый дефицит в детали крепежа - пружинной шайбе 10005164/70. Обеспеченность находится на уровне 1 смены (5 тыс. шт., суточная потребность - 10 тыс. шт.), на центральном складе запасы детали отсутствуют, в тоже время обеспеченность по заводу составляет 1 550 тыс. шт., что соответствует обеспеченности в целом по предприятию в размере 8,5 рабочих дней, в то время как средняя норма обеспеченности по комплектующим изделиям составляет 5-7 дней. Поэтому подобную ситуацию с обеспечением нельзя считать критической, требующей экстренных, затратных мер по осуществлению дополнительных поставок от внешнего поставщика.
Эта ситуация может объясняться поставками от внешних поставщиков в таре большой вместимости (например, контейнер вмещает 440 тыс. шт. данной детали) и отгрузкой потребителям партиями больше, чем их потребности.
Первым шагом согласно алгоритму является определение наличия детали у других потребителей внутри предприятия. Эта информация может быть централизовано получена либо у диспетчерских служб, либо у складских работников, которые осуществляют отгрузку.
Допустим, что в ходе подобного анализа было установлено, что у 5 потребителей этой шайбы запасы превышают установленные нормативы, по другим потребителям запасы находятся в рамках потребностей производств или близки к ним.
На следующем этапе определяется количество комплектующих изделий, которое необходимо переместить в цех «Мотор-6», что обеспечить потребности производства до следующей плановой поставки.
Поскольку точкой заказа по данной номенклатуре служит уровень запасов равный 7 дням, а период от подачи заказа до момента прибытия груза на склад примерно 1 день. Получим, что уровень запасов к тому моменту снизится до 6 дней.
Таким образом, от текущего момента до пополнения запасов на центральном складе пройдет 2,5 дня (8,5-6), путем округления получаем величину равную 3 дням. Это означает то, что для предотвращения остановки работы цеха необходимо переместить шайбу от других потребителей в количестве, обеспечивающим потребности «Мотор-6» минимум на 3 дня. При этом, на наш взгляд, следует переместить большее количество комплектующих для создания в цехе страхового запаса в размере 2-3 дней. Это позволит предотвратить дополнительные транспортные расходы на повторное перемещение в случае, если сроки поставок от внешнего поставщика не будут выполнены. Значит, требуется переместить материальные ресурсы в размере 3 -6 дней, что при суточной потребности 10 тыс. шт. равняется 30-60 тыс. шт.
Далее необходимо произвести выбор подразделения, у которых следует произвести «отбор» дефицитной детали.
В качестве критериев выбора приоритета «отбора» деталей в данном случае служит величина производственных ресурсов у потребителей (оценка их сверхнормативной величины).
Для выбора «потребителя-поставщика» необходимо проверить величину запасов, превышающих точку заказа (7 дней). Данные для выбора представлены в табл.1.
Таблица 1
Наличие запасов шайбы 10005164/70 у потребителей
Цех Суточная потребность, тыс. шт. Наличие Сверхнормативные запасы
тыс. шт. дн. тыс. шт. дн.
324 20 190 9,5 50 2,5
331 10 150 15 80 8
335 7,5 120 16 67,5 9
452 20 270 13,5 130 6,5
455 2 20 10 6 3
Из приведенных данных видно, что в цехах 331, 335, 452 самое большое превышение в днях обеспеченности. При этом в каждом из цехов имеется достаточное количество «сверхнормативов» (60 тыс. шт.) для перемещения в цех «Мотор-6». Несмотря на то, что наибольшие запасы в количественном выражении находятся в цехе 452. Однако, на наш взгляд, отгрузку следует осуществлять из цехов 331 и
335, т.к. цех 452 является сборочным цехом главного конвейера и запасы в днях обеспеченности ниже.
Выбор между отгрузкой из цехов 331 или 335 при приблизительном равенстве показателей может основываться на факторе минимизации расстояния перемещения к «дефицитному» потребителю, что позволит сэкономить на перемещении. Однако заметим, что разница будет незначительна по причине небольших расстояний.
Применение системы перераспределения в данном случае позволит достичь экономии за счет неразмещения внеплановых заказов, которые значительно превышают стоимость размещения плановых заказов, кроме того, в случае осуществления дополнительных поставок у предприятия возникают дополнительные запасы и связанные с ними затраты на хранение.
Также, на наш взгляд, следует учесть альтернативные издержки, связанные с оплатой преждевременных поставок. В данном случае, на наш взгляд, эти средства могли бы быть направлены на досрочное погашение взятых ОАО «АВТОВАЗ» кредитов и по этой причине устранить необходимость выплат процентов по кредитам на эту сумму.
Возможная экономия в данном конкретном случае будет равняться:
1) средние издержки по оформления заказа можно принять равными 4 000 руб. Сюда включаются главным образом, затраты на транспортировку.
2) издержки хранения на ОАО «АвтоВАЗ» принято оценивать в размере 15% от стоимости товарно-материальных ценностей. Так как имеется ограничение по минимальному размеру поставки (по таре), которое обычно составляет не менее 200 тыс. шт., стоимость детали составляет 60 руб. /1000 шт., а средний срок хранения детали составляет 8 дней, получим, что затраты на хранение будут равны: 200х60х0,15х8/365=40 руб. (маленькая величина объясняется низкой стоимостью детали и небольшой партией поставки);
3) альтернативные издержки по преждевременным закупкам с учетом возможного направления освободившихся средств на погашение кредита (200х60=12 000 руб.) и фактической процентной ставки по кредитам в размере 13%, составят: 12 000х0,13=1 560 руб.
Издержками по перераспределению ресурсов внутри предприятия в силу небольшой их величины и расстояний можно пренебречь.
Небольшой размер экономии объясняется условиями конкретной ситуации: одна деталь, потребитель с небольшим потребление, низкая стоимость комплектующих, использованиу только одно из механизмов предложенной методики и др. Однако в рамках всего предприятия эффект должен быть значительно ощутимей.
2 вариант
Рассмотрим следующий вариант, когда уровень обеспеченности в целом ниже нормативного, но не ведущий к прямой угрозе дефицита материальных ресурсов в рамках предприятия в целом.
Алгоритм в этих условиях имеет следующий вид:
1) проверка наличия дефицитных ресурсов у других потребителей в рамках предприятия (имеются ли они);
2) определение потребного количества в дефицитном цехе для удовлетворения его потребностей до следующей поставки;
3) определение уровня запасов, до которого возможно снижать запасы;
4) определение наличных запасов у потребителей, превышающих этот уровень;
5) сортировка потребителей по приоритету важности (индексу дефицита);
6) выбор поставщика по минимальному приоритету;
7) сравнение потребного количества материальных ресурсов для перемещения с уровнем запасов выше установленного уровня;
8) при необходимости отгрузка от потребителей со следующими уровнями приоритета.
Как можно видеть, в данной ситуации порядок действий во многом схож с предыдущей ситуацией. Однако в данном случае рассматриваются потребители, имеющие не сверхнормативные запасы, а запасы сверх определенного уровня.
В качестве уровня, до которого возможно снижать запасы, рассматривается величина, равная потребностям подразделения до момента пополнения запасов (возможно с учетом страхового запаса при небольшом запасе). Уровень порогового запаса определяется на основе данных о наличных запасах и периода, через который запасы будут пополнены. Разница данных текущего запаса и потребного количества за этот период даст величину порогового запаса, до которого возможно снижать его величину без ущерба для «потребителя-донора». Можно несколько снизить пороговый уровень запаса для того, чтобы предусмотреть определенный страховой запас.
Кроме того, в данном случае требуется ранжирование по приоритету важности (индексу дефицита) по причине недостаточного количества запасов, находящихся ниже нормативных показателей. Поэтому в случае нарушения сроков поставки может возникнуть опасность дефицита в других подразделениях. В связи с этим отгрузку из подразделений следует вести в порядке возрастания приоритета.
Пример
Проведем оценку по второму варианту. Исходными данными для расчетов служат информация о наличных запасах и расходе материальных ресурсов в целом по предприятию и по отдельным потребителям, данные по технологическим маршрутам движения товарно-материальных ценностей, нормативам производственных запасов, нормативным (средним) срокам поступления материальных ресурсов от поставщика издержкам дефицита у потребителей для определения приоритетности потребителей, а также данные об уровне пополнения запасов (точке заказа) и сроках очередных поставок.
Допустим дефицитная ситуация аналогична предыдущему примеру, но обеспеченность по заводу составляет 900 тыс. шт., что равно 5 дням обеспеченности. Запаздывание поставок привело к тому, что сроки пополнения производственных запасов несколько сдвинулись. Пополнение запасов ожидается через 1 день.
Таким образом, необходимо изыскать возможность перемещения материальных ресурсов на 2 дня обеспеченности (включая страховой запас) в количестве 20 тыс. шт.
Таблица 2
Наличие запасов шайбы 10005164/70 у потребителей
Цех Суточная потребность, тыс. шт. Наличие Величина выше порога (4дня) Приоритет
тыс. шт. дн. тыс. шт. дн.
324 20 120 6 40 2 3-4
325 3,5 35 10 21 6 3-4
331 10 70 7 30 3 6
335 7,5 45 6 15 2 5
452 20 100 5 20 1 2
455 2 18 9 10 5 1
В качестве уровня, ниже которого не следует снижать запасы, в силу указанных условий (общий размер запаса, ожидаемый срок пополнения производственных запасов) следует установить порог на уровне, определенном ранее (3-4 дня). Потребители, запасы которых превышают установленный порог, представлены в табл. 2.
В табл.2 также приведены ранги (приоритеты), рассчитанные в соответствии с установленными на ОАО «АвтоВАЗ» штрафами за простой сборочных линий и участков производства.
В соответствии с предлагаемой методикой, выбор «потребителя-донора» осуществляется на основе критерия минимизации издержек при наличии ограничения на уровень страхового запаса. Согласно табл. 2 таким поставщиком является цех № 331. Запасы по этому цеху превышают пороговый уровень на 30 тыс. шт., что при потребном количестве 20 тыс. шт. для цеха «Мотор-6», позволяет покрыть его нужды до момента осуществления поставки от внешнего поставщика.
Таким образом, необходимо отгрузить из цеха № 331 в цех № 326 20 тыс. шт. деталей. Расчет эффективности аналогичен расчетам предыдущего примера и составит 5 600 руб.
3 вариант
В ряде случаев возникают ситуации, когда избежать дефицита материальных ресурсов не удается (срывы поставок, поставка бракованных товарноматериальных ценностей и др.).
В подобной ситуации основной задачей является минимизация потерь от дефицита. Эта задача может также решаться с применением предлагаемой в работе методики.
Алгоритм действий при этом имеет следующий вид:
1) проверка наличия дефицитных ресурсов у потребителей;
2) определение периода, через который будет возможно пополнение запасов, потребное количество ресурсов за этот период;
3) проверка обеспеченности потребителей;
4) сортировка потребителей по приоритету важности;
5) выбор потребителя с наибольшим приоритетом важности;
6) проверка потребного количества до момента пополнения запасов из внешних источников;
7) отгрузка потребного количества от потребителей и с наименьшим рангом (приоритетом);
8) в случае недостаточного количества, отгрузка от потребителя, следующего по меньшинству;
9) после пополнения запасов самого приоритетного потребителя, по аналогичной схеме пополняются запасы следующего по приоритету потребителя.
Необходимо учесть, что затраты, связанные с наличием дефицита, будут различны по различным потребителям. Например, на ОАО «АвтоВАЗ» остановка участка механосборочного производства приведет к значительно меньшим потерям, чем при остановке сборочных линий на конвейере. Кроме того, имеются различия в издержках по сборочным линиям (затраты, связанные с дефицитом, по сборке автомобилей 10-го семейства значительно превышают затраты по автомобилям классического семейства).
Поэтому необходимо построить систему маневрирования дефицитными материальными ресурсами на принципах отгрузки «острых» позиций потребителям, отсутствие материальных позиций у которых будет наиболее затратным для предприятия.
В целом данная схема позволяет определить величину дефицита и распределить ее между потребителями, имеющими самый низкий приоритет по причине самых низких издержек по дефициту. Ранги приоритетности могут быть рассчитаны на основе нормативных данных затрат (штрафов) за простой цехов и участков сборочных линий.
Пример
Рассмотрим случай, когда полностью избежать дефицита нельзя. Исходными данными для расчетов служат информация о наличных запасах и расходе материальных ресурсов в целом по предприятию и по отдельным потребителям, данные по технологическим маршрутам движения товарно-материальных ценностей, нормативам производственных запасов, нормативным (средним) срокам поступления материальных ресурсов от поставщика, издержкам дефицита у потребителей для определения приоритетности потребителей, сроках очередных поставок, а также об уровне пополнения запасов (точку заказа) и срока очередных поставок.
Допустим, наличный запас по предприятию составляет 160 тыс. шт. при суточной потребности 180 тыс. шт. Производственные запасы должны быть пополнены только на следующий день. Таким образом, дефицит по предприятию составит 20 тыс. шт.
Задачей является обеспечение такого перераспределения ресурсов, которое бы минимизировало затраты, связанные с дефицитом.
Для этого необходимо обеспечить суточную потребность на сутки, в первую очередь, подразделений, имеющих наибольший приоритет. Поскольку, как указывалось ранее, число потребителей пружинной шайбы 10005164/70 насчитывает 15 единиц, чтобы сэкономить время можно сконцентрироваться только на потребителях, имеющих самый низкий приоритет. Среди этих потребителей выбрать тех, которые окажутся «в условиях дефицита», между остальными потребителями следует провести перераспределение ресурсов в соответствии с их суточной потребностью.
Данные по уровню приоритета и суточной потребности данного класса потребителей представлены в табл. 3 .
Таблица 3
«Малоприоритетные» потребители
Цех Суточная потребность, тыс. шт. Приоритет
ГЦЗЧ 7,0 15
316 2,5 14
337 10,0 13
333 8,5 12
Как видно из табл.3, суммарная суточная потребность «малоприоритетных» потребителей равна 28 тыс. шт. при суточном дефиците 20 тыс. шт.
Таким образом, необходимо обеспечить такое перераспределение материальных ресурсов, в результате которого у трех потребителей (ГЦЗЧ, 316, 337) сутки будет отсутствовать деталь, а цех № 333 только на последнем часу работы будет испытывать в ней недостаток. В результате, несмотря на временные простои участков механосборки, будет возможно предотвратить остановку конвейеров или других участков с большим приоритетом (большими издержками дефицита).
При этом отсутствие запасов в ГЦЗЧ не является критичным моментом, поскольку отгрузка запасных частей внешним потребителям наиболее часто осуществляется всей партией в конце отчетного периода (месяца), а средний расход взят
для удобства расчета. Значит реальный дефицит должен составить 13 тыс. шт. (без учета ГЦЗЧ).
Эффект рассчитывается как разность издержек по дефициту при существующей структуре запасов и при использовании предлагаемого механизма.
Потери по предлагаемой методике из расчета времени отсутствия детали и издержек дефицита за час простоя по подразделениям будут равны:
по цеху № 316 = 27 тыс. руб. х 16 ч =432 тыс. руб.
по цеху № 337 = 31 тыс. руб. х 16 ч = 496 тыс. руб.
по цеху № 333 = 36 тыс. руб. х 1 ч = 36 тыс. руб.
Итого: № 964 тыс. руб.
В случае же, если указанная деталь будет отсутствовать, например в цехе № 453 (суточная потребность 38 тыс. шт.) в размере реального дефицита (13 тыс. шт.), это может привести к остановке сборочных линий на период 5,5 ч, что при штрафе 25 тыс. руб. за 1 мин. простоя сборочной линии приведет к издержкам в размере 8 250 тыс. руб.
Несмотря на то, что это является крайним вариантом развития и разница между двумя этими показателями может существенно разниться, расчеты свидетельствуют об определенном уровне эффективности предлагаемой методики перераспределения материальных ресурсов между их потребителями.
Таким образом, эффективность данной методики проявляется в снижении затрат по управлению производственными запасами и повышении уровня обслуживания потребителей материальных ресурсов.
При этом подобная методика позволяет сократить все типы затрат, которые упоминаются в литературе [3, 6, 9, 10], при решении вопроса оптимального управления производственными запасами:
- снижение затрат на организацию заказов;
- снижение затрат на хранение производственных запасов;
- сокращение издержек, связанных с дефицитом материальных ресурсов.
В целом содержание предлагаемой методики, а также эффективность отдельных ее направлений представлены в табл.4.
Так, в случае осуществления управления материальным потоком от поставщика к потребителю по строго установленным параметрам величина затрат в системе управления производственными запасами должна обеспечить близкую к оптимальной величину затрат.
Возникновение отклонений в ходе поставок или производства, ведет к нарушению параметров материального потока и необходимости подключения других механизмов маневрирования материальными ресурсами.
Например, при наличии нескольких потребителей материальных ресурсов, использование механизма перераспределения материальных ресурсов может позволить обеспечить снижение затрат в системе управления производственными запасами. Поскольку, как указывалось, часты случаи, когда одновременно имеет место наличие сверхнормативных запасов у одних потребителей и наличие дефицита у других, при общей обеспеченности по заводу. Данная методика направлена как на устранение дисбаланса путем налаживания работы складов на более высоком уровне, так и на устранение подобных «узких» мест, в случаях невозможности отгрузок мелкими партиями.
Это дает возможность не размещать преждевременно дополнительные заказы на поставку «дефицитных» позиций, что позволит сэкономить на оформлении заказа и не занимать дополнительные складские площади, тем самым экономя на издержках по хранению материальных ресурсов.
Кроме того, в случая наличия острого дефицита и невозможности вовремя обеспечить потребности производства, система перераспределения материальных ресурсов может позволить выбрать варианты, минимизирующие издержки дефицита.
Использование механизма подключения альтернативных поставщиков в случаях невозможности осуществления поставок от основных поставщиков должно обеспечить четкость принятия управленческих решений в критических ситуациях. При этом в данный механизм подключаются как само предприятие, так и его альтернативные поставщики. Установление «сигналов» должно обеспечить оперативность поставок или наработки новых партий для осуществления последующих срочных поставок.
Таблица 4.
Система маневрирования материальными ресурсами
Методика Условия применения Эффект
Работа по оптимальной схеме Использование оптимизационных моделей и технологий управления для совершенствования мате-риалопотоков - стабильная ситуация; - поставка и отгрузка товарно-материальных ценностей в соответствии с планом производства и графиком поставок Оптимизация материало-потоков и производственных запасов, что обеспечивает близкие к оптимальным затраты на управление производственными запасами за счет выбора наилучших параметров системы в каждом случае
Методика перераспределения дефицитных материальных ресурсов Перераспределение товарно-материальных ценностей между внутренними потребителями - наличие нескольких внутренних потребителей; - наличие локального дефицита при общем сверхнормативном запасе; - наличие локального дефицита без общего дефицита; - дефицит ресурсов в рамках предприятия Снижение издержек по оформлению дополнительных заказов; предотвращение дефицита ресурсов или снижение издержек в случае его возникновения; снижение издержек на хранение дополнительных запасов за счет возможности принятия оперативных мер по управлению мате-риалопотоком
Работа с альтернативными источниками Формирование «портфеля альтернативных источников» для восполнения запасов в экстренных ситуациях - наличие общего дефицита в рамках предприятия; - отсутствие возможностей пополнения запасов из постоянных источников Предотвращение дефицита ресурсов или снижение издержек в случае его возникновения за счет повышения гибкости и оперативности реагирования на потребности пополнения запасов из неосновных источников материальных ресурсов
Это должно обеспечить снижение издержек по поиску вариантов поставок в критических ситуациях и экономить время на принятие решений, что, в свою очередь, может предотвратить или снизить издержки дефицита.
Представленная в данной работе методика, как показали проведенные расчеты, позволяет повысить эффективность управления производственными запасами за счет оптимизации движения материалопотоков. При этом приведенные алгоритмы являются гибкими и могут быть адаптированы для конкретной ситуации, что повышает значимость предлагаемой методики. Кроме того, ценность предлагаемой методики повышается в силу недостаточной проработки в литературе механизмов управления дефицитными материальными ресурсами.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что рассмотренная методика имеет высокую актуальность и практическую ценность для применения в целях совершенствования системы управления производственными запасами.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Боутеллир Р., Корстен Д. Стратегия и организация снабжения. - М.: КИА центр, 2006.
2. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. 2-е изд. -СПб.: Питер, 2005.
3. Исследование операций в экономике / Под ред. проф. Н. Ш. Кремера - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 407с.
4. ЛиндерсМ., ФиронХ. Управление снабжением и запасами. Логистика. - СПб.: Victory, 2002.
5. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок. - СПб.: Питер, 2004.
6. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов. / Под общ. и научн. редакцией проф. В. И. Сергеева - М.: ИНФРА-М, 2005.
7. О’Лири Д. ERP-системы. Современное планирование и управление ресурсами предприятия. Выбор, внедрение, эксплуатация. М.: ООО «Вершина», 2004.
8. Питеркин С.В., Оладов Н.А., Исаев Д.В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
9. РыжиковЮ.И. Теория очередей и управление запасами. - СПб.: Питер, 2001.
10. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
Е. А. Захаров
МОДЕЛИРОВАНИЕ РАЦИОНАЛЬНЫХ ВАРИАНТОВ ИПОТЕЧНОГО КРЕДИТОВАНИЯ (НА ПРИМЕРЕ Г. КРАСНОДАРА)
В контексте развития адаптированных к современным условиям хозяйствования инвестиционных механизмов в сфере важнейшего сектора муниципальной экономики - жилищного хозяйства, цель системы ипотечного кредитования может быть сведена к улучшению обеспеченности жильем населения города за счет объединения собственных средств граждан, целевых адресных субсидий и долгосрочных ипотечных займов. Иными словами, разработка системы ипотечного жилищного кредитования в городе должна основываться на оптимизации структуры имущественных и организационных отношений, возникающих между ее субъектами. Эта система призвана решить следующие задачи:
1) определение и поддержание областных правовых и экономических стандартов в сфере жилищной политики (в части ипотечного кредитования);
2) обеспечение постоянного притока долгосрочных внебюджетных финансовых ресурсов на рынок ипотечного кредитования и строительства города;
