CC BY
93
результативности. Любой способ контроля, в том числе и процесс управления изменениями, не может дать абсолютной гарантии отслеживания всех ошибок. Конечно, процесс управления изменениями должен быть внедрен таким образом, чтобы риски сократились до приемлемого уровня, но попытка внедрить процесс с целью полного избавления от рисков приведет к медленному дорогостоящему бюрократизированному процессу, причем ожидаемый результат не может быть гарантирован.
Анализ статистики процесса управления изменениями нацелен на выявление любых ошибок, которые по той или иной причине были пропущены и привели к неудаче введенных изменений.
Все организации должны быть готовы к тому, что для обеспечения продолжительного роста и стабильности, необходимо часто вносить поправки в работу организации, что означает перемены. Руководители также должны четко определить цели и задачи, а также навыки, личные и профессиональные качества, которые необходимы для того, чтобы каждый сотрудник и организация в целом могли успешно перейти на новые условия работы. При внедрении автоматизации процесса управления изменениями позволит проводить эффективный контроль над факторами, которые могут помешать оптимальной адаптации к переменам, что сыграет решающую роль в достижении положительных итоговых результатов.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Управление корпоративными изменениями по критерию устойчивости: монография/ (Ани-скин Ю.П. и др.) ; под ред. Ю.П. Анискина ; Московский гос. ин-т электрон. техники (техни. унт). - М.: Издательство «Омега-Л», 2009. - 404 с.:
ил. - (Деловая активность).
2. http://citcity.ru/13937/ «Как обеспечить эффективное управление изменениями?». Деловая интернет-газета «CITCITY.RU». Опубл. 17 октября 2006 г. Ознакомл. 25 августа 2009 г.
Т.В. Александрова, В.В. Вьюшина
ТЕХНОЛОГИЯ КОУЧИНГА КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫХ КОМПАНИЯХ
Следуя современным тенденциям развития бизнеса и вызовам стремительно меняющейся внешней среды, все больше организаций сегодня внедряют проектную структуру управления. Особенно много проектно - ориентированных организаций среди консалтинговых и строительных компаний, рекламных агентств, а также предприятий, активно внедряющих инновации. Деятельность таких компаний воплощается в портфеле взаимосвязанных проектов, каждый из которых имеет временные и ресурсные рамки. Проектно - ориентированные компании (ПОК) являются более гибкими, открытыми
и ориентированными на клиента системами, чем классически управляемые организации. При этих несомненных плюсах, проектно-ориентированные компании обладают и серьезными ограничениями. Сложные в управлении и координации, они становятся гораздо более зависимыми от личностных качеств, навыков и компетенций персонала в распоряжении компании.
Управление персоналом в проектно -ориентированных компаниях имеет свою специфику. Исследования подтверждают, что менеджерам организаций с проектно -ориентированным управлением необходимы
новые практики управления человеческими ресурсами. Тем не менее, несмотря на свою исключительную важность, управлению персоналом в проектно - ориентированных компаниях в литературе уделяется весьма малое внимание.
В то же время новая технология коучинга уже успела зарекомендовать себя как эффективный подход к управлению человеческими ресурсами, имеющий уникальные преимущества по сравнению с традиционными практиками.
В этой связи видится актуальным поставить в качестве цели разработку специализированных технологий управления персоналом в проектно-ориентированных компаниях на базе коучинга как современного метода обучения и развития персонала. Для этого необходимо решить следующие задачи:
- Проанализировать проблемы в системе управления человеческими ресурсами (НИМ) в проектно - ориентированных компаниях.
- Проанализировать возможности эффективного применения коучинга в качестве технологии развития персонала в ПОК.
- Разработать на базе коучинга технологии управления человеческими ресурсами, эффективно решающие специфические проблемы в системе управления персоналом ПОК.
Проектно - ориентированными считаются компании, структура бизнеса которых воплощается в портфеле проектов под их управлением [1]. Каждый проект имеет свои временные рамки, структуру, ресурсы; управление проектом включает определение его целей, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После реализации структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или покидают компанию.
Проведенный анализ позволил выявить наиболее проблемные области НИМ в проектном окружении:
1. Острая необходимость в постоянном и разностороннем развитии персонала, по-
скольку именно люди, их личные качества и компетенции являются основным фактором конкурентоспособности.
2. Частая несогласованность действий, противоречия между ролевыми требованиями. Для возникновения эффекта синергии необходимо как общее для всех членов команды видение проекта и критериев его успеха, так и четкое распределение полномочий и ответственности.
3. Трудности в распределении человеческих ресурсов по различным проектам и предсказании потребности в них. Особенно это касается уникальных специалистов, которые обладают ключевыми для компании компетенциями, и поэтому востребованы на многих проектах.
4. Повышенные требования к скорости адаптации новых сотрудников. Проектно-ориентированные компании часто пользуются услугами временных сотрудников, в то время как необходимо их быстрое «включение» в проект и социализация в команде.
5. Опасность конфликтов в команде и необходимость эффективной системы коммуникации. Зачастую в проекте задействованы специалисты из различных сфер деятельности, обладающие различным опытом и коммуникационными моделями, в то время как любой внутренний конфликт отражается на эффективности работы и качестве проекта.
6. Подверженность стрессу и перегрузкам. Работа в проектной деятельности в силу уникальности любого проекта всегда сопряжена с некоторой степенью неопределенности и рисков, а также давления сроков. Перегрузки в период интенсивной работы над проектом, к сожалению, являются достаточно распространенным явлением в проектно-ориентированных организациях, представляющим большой риск для проекта. При этом индивидуальный стиль работы каждого специалиста всегда уникален, особенно если
проект подразумевает значительную творческую составляющую. Таким образом, должен быть обеспечен индивидуальный подход к любому члену команды.
7. Сложности в создании специфической системы оценки, которая позволяла бы оценить вклад каждого из сотрудников.
8. Важность создания системы ценностей, разделяемой всеми сотрудниками. Современные проектно-ориентированные компании по сравнению с «традиционными» основаны на другой системе ценностей, которая обеспечивает их успех. Ценностями №1 становятся не стабильность и формальное выполнение своих обязанностей, а интересы и потребности заказчика, гибкость и творческий подход в отношении их удовлетворения, командный дух и взаимная поддержка в ходе проекта.
9. Потребность в постоянной поддержке творческой атмосферы. Проект тем успешнее, чем выше уровень креативных решений, лежащих в его основе. Поэтому необходимо, чтобы атмосфера в компании максимально способствовала развитию творческого потенциала специалистов, достижению ими так называемых состояний «потока» (концепция М. Чиксентмихайи [2]).
10. Трудность в создании системы мотивации персонала, учитывающая специфику проектно-ориентированных организаций и позволяющая поддерживать мотивацию на высоком уровне во всех фазах проекта.
Коучинг как новая форма консультационной поддержки появился в начале 1980-х годов. В начале технология коучинга нашла своё применение в среде успешных и начинающих бизнесменов, политиков, общественных деятелей, а также звезд шоу-бизнеса в качестве эффективной методики достижения серьезных личных целей. В 1980-х годах коучинг начал играть важную роль в бизнесе, но долгое время был привилегией лишь руководителей высшего уровня. Серьезное
отношение к роли коучинга в области организационного развития было подготовлено работами по ситуационному лидерству, где коучинг рассматривается как стиль руководства, направленный на развитие инициативы и самостоятельности подчиненных. В начале 2000-х годов коучинг начал свою историю и в России, с тех пор завоевывая все большую популярность и как инструмент менеджеров по развитию персонала (HRM), и как модель личностного развития.
Специалистами [3,4,5] коучинг определяется как системный процесс, основанный на сотрудничестве и ориентированный на достижение результатов. Коуч упрощает людям, группам и организациям работу над повышением их производительности, их самостоятельное обучение и личностный рост.
Сегодня коучинг становится все более и более востребованным инструментом в управлении персоналом, благодаря своей эффективности. По результатам исследований, проведенных компанией Manchester, Inc.[6], программы коучинга в среднем обеспечивали прибыль, в 5,7 раз превышающую вложенные в управленческий коучинг инвестиции.
Коучинг происходит в рамках ограниченных во времени коуч-сессий. В течение нее клиент с помощью коуча определяет, каких результатов он бы хотел добиться в своей жизни и каким именно образом эта коуч-сессия продвинет его к этим целям. Часто запросами становятся составление планов по достижению целей, формулировка стратегии или поиск решений поставленных задач. Впрочем, запрос целиком зависит от текущих потребностей клиента. После этого с помощью техник коучинга клиент и коуч реализуют этот запрос, и формулируют те первые шаги, которые клиент в ближайшем времени предпримет за пределами коучин-говых отношений.
Существует также и командный коучинг, когда коуч работает с командными целями.
Были проанализированы возможности применения коучинга в системе управления персоналом (функции системы управления персоналом представлены по Л. Стауту [7]):
Таблица 1
Возможности коучинга в системе управления персоналом
№ Функции системы управления персоналом Возможности коучинга
1 Дизайн внутренней среды компании Командный коучинг позволяет провести интеграцию ценностей организации для создания ее миссии и основных принципов взаимодействия.
2 Разработка основных положений менеджмента
3 Делегирование полномочий и принятие решений Командный коучинг сопровождает командные решения, способствует четкому и осознанному распределению областей ответственности и полномочий.
4 Ориентация новых сотрудников Индивидуальный коучинг поможет новым сотрудникам быстро стать эффективным звеном в компании. Командный коучинг объединяет команду, зачастую состоящую из новых друг для друга людей.
5 Мотивация В процессе коучинга сотрудник устанавливает для себя мотивирующие цели; внимание, поддержка и присутствие коуча сами по себе являются значительным источником мотивации.
6 Управление конфликтами Командный коучинг позволяет вероятность и силу конфликта в команде и между командами.
7 Создание эффективных команд Командный коучинг.
8 Эффективные коммуникации С помощью коучинга команда создает такую систему коммуникации, которая подходит именно ей. Коучинг позволяет сотрудникам выйти за пределы ограниченных представлений о партнерах по коммуникации и сделать взаимодействие действительно продуктивным.
9 Тайм-менеджмент и стресс-менеджмент Индивидуальный коучинг помогает расставить приоритеты и обрести баланс работы, отдыха и личной жизни, который предотвратит распространенный сегодня «синдром выгорания» менеджеров и ключевых специалистов.
10 Управление изменениями Командный коучинг способствует быстрой адаптации к изменениям, формируя единое представление о желаемой цели у команды
11 Обучение персонала Создание обучающейся организации.
12 Развитие персонала Индивидуальный коучинг и менеджмент в стиле коучинг.
13 Развитие лидерства Индивидуальный коучинг руководителей.
Таблица 2
Стратегии применения коучинга в разных фазах жизненного цикла проекта
Фаза жизненного цикла проекта, ее содержание Стратегии применения коучинга
Концептуальная фаза. В этой фазе происходит определение проекта, формируется его ключевая команда, назначается руководитель, изучаются рынок и требования к проекту, ставятся цели, сравниваются альтернативы. Итогом этой фазы становится утверждение одной из предложенных концепций проекта. Сессии индивидуального коучинга с руководителем проекта. При реализации любого проекта на его руководителе лежит исключительная ответственность, его решения критичны для результатов, поэтому очень важно с помощью коучинга обеспечить его поддержку на каждом из этапов проекта. Количество сессий и их направленность будут, конечно, зависеть от запроса. Актуальными в концептуальной фазе запросами могут быть развитие отношений с заказчиком, подбор проектной команды, роль руководителя в ней, его стиль лидерства и др. Сессия командного коучинга. В течение этой сессии с помощью технологий коучинга мобилизуется творческий потенциал членов команды. Коуч аккумулирует информацию от участников, фасилитирует постановку целей, генерацию идей и принятие командных решений. В процесс вовлекаются все члены команды. В результате эффективнее достигаются цели концептуальной фазы, а команда уже на этом этапе становится более слаженной.
Фаза разработки коммерческого предложения. Осуществляется разработка базовой структуры проекта, задаются конечные результаты и продукты. В течение этой фазы жизненного цикла проекта составляются техническое задание, календарные планы, смета и бюджет проекта, проводятся переговоры с заказчиком, заключается контракт. Помимо этого вводятся в действие средства коммуникации участников и контроля хода проекта, а также система стимулирования сотрудников. Сессии индивидуального коучинга с руководителем проекта. Актуальными темами могут быть создание системы материальной мотивации, составление сетевого графика проекта, распределение ресурсов и т.д. Сессия командного коучинга. Успех этой сессии оказывает наибольшее влияние на качество проекта, поэтому целесообразно выделить на нее достаточное количество времени. С помощью формата конечного результата окончательно определяются желаемые результаты проекта, команда «растягивается», поощряется коучем на постановку более амбициозных и одновременно реалистичных целей, повышающих мотивацию. Коуч помогает команде создать общее видение успеха проекта, его ценности и миссию. Каждый член команды осознает ценность своего вклада в общий результат, четко понимая зоны своих полномочий и ответственности. В течение этой сессии команда сама при помощи коуча разрабатывает подходящую именно для нее систему правил взаимодействия и разрешения конфликтов, которая будет максимально способствовать достижению целей. Результаты этой сессии в виде командных «документов» (миссия и ценности проекта, система взаимодействия и т.д.) должны быть доступны для каждого из участников в течение всего проекта.
Фаза проектирования. Основным содержанием этой фазы является концептуальное, эскизное и детальное проектирование, составляется рабочая документация. В итоге проектная разработка представляется заказчику, проходит ее экспертиза и утверждение. Индивидуальные сессии с каждым из участников по запросам членов команды повышают приверженность и мотивацию, помогают сформулировать цели индивидуального развития и максимально реализовать потенциал специалистов при их достижении, а также эффективно спланировать рабочие нагрузки и выработать индивидуальную стратегию стресс-менеджмента. Еженедельные командные встречи способствуют сохранению фокуса на результате и эффективному получению оперативной обратной связи от участников. Разрешаются спорные ситуации, вносятся дополнения и изменения, создаются новые решения. Команда получает заряд энергии в атмосфере творчества и достижения.
Фаза изготовления. Организуется управление работами по подготовке производства, его материально-техническому обеспечению, координация производственных процессов. Осуществляется оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта. Индивидуальные сессии с каждым из участников по запросам. Еженедельные командные встречи.
Фаза сдачи объекта и завершения проекта. В течение этой фазы производятся комплексные пуско-наладка и испытания, опытная эксплуатация системы, объект сдается заказчику и вводится в эксплуатацию. Оценивается результаты выполнения проекта и планируются новые контракты. Заключительная командная сессия постпроектной оценки. Несмотря на то, что проект завершен, для руководителя проекта и его команды будет бесценным проанализировать работу над проектом, отдать и получить обратную связь, извлечь опыт и сформулировать те изменения, которые каждому хотелось бы внести в дальнейшие проекты. Технологии коучинга позволяют эффективно фасилитировать эти процессы.
Таблица 1. Возможности коучинга в системе управления персоналом.
Очевидно, что коучинг в системе управления персоналом способен дать значительный эффект. Кроме этого, на основании вышеизложенного можно сделать вывод, что, будучи внедренным в систему управления персоналом в ПОК, коучинг сможет решать ее уникальные проблемы.
На основании проведенной аналитической работы, а также учитывая личный практический опыт в таблице 2 предлагаются технологии для решения уникальных проблем ПОК в системе управления персоналом на различных фазах проекта.
СПИСОК
1. Управление инновационными проектами. Учебное пособие в 2-х частях. Часть 1. Методология управления инновационными проектами / Т.В. Александрова, С.А.Голубев, О.В.Колосова и др.; Под ред. И.Л.Туккеля - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1999 - 100 с.
2. Чиксентмихайи М. В поисках потока. -М.: ЧеРо, 2005. - 204 с.
3. Клаттербак Д. Командный коучинг на рабочем месте: технология создания самообучающейся организации. / Пер. с англ. - М.: Эксмо,
Таблица 2. Стратегии применения коучинга в разных фазах жизненного цикла проекта.
Данные разработки могут быть использованы при консультировании и создании тренинговой программы; практики управления персоналом на основе коучинга могут быть внедрены в учебный процесс подготовки специалистов и магистров на факультете инноватики в рамках дисциплины «Управление персоналом» и использованы в таких проектах, как Президентская Программа подготовки управленческих кадров.
ЛИТЕРАТУРЫ
2008 - 288 с.
4. Whitmore J. Coaching for Performance (2nd edn). - Nicholas Brealey Publishing, London, 1996.
5. Grane T.G. The Heart of Coaching. - FTA Press, California, USA, 2000 http://ericson.org.ru Материалы исследования Manchester, Inc. Опубл. 2004.
6. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера .-М.: Альпина Бизнес Букс, 2007-278с.
А.Д. Шадрин
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К МЕНЕДЖМЕНТУ И ИННОВАЦИИ
Международный стандарт ИСО 9000: 2000 рекомендует предприятиям применять системный подход к менеджменту. Причём, в отличии, скажем, от процессного подхода, конкретных требований, касающихся применения этого принципа в стандартах ИСО серии 9000 не содержится. Хотя очевидно, что любой процесс, любое явление могут рассматриваться, описываться и управляться двумя способами: или с учётом внутренних и внешних взаимосвязей и взаимодействий элементов данного процесса или явления, или без такого учёта. Первый способ это и
есть системный подход. Очевидно, он является нормальным, разумным и правильным. Второй способ - это несерьёзный, поверхностный и, зачастую, опасный подход. Вместе с тем, известно, что любая система, а уж тем более такая сложная, как предприятие28 (а нас в данной статье интересует именно предприятие как система) имеет практически
28 В статье термин «предприятие» в значении принятого в ИСО серии 9000 термина «организация» - группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений.
