CC BY
197
ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ОРГАНИЗАЦИЙ
О.В. Гордов
Описаны технологии совершенствования управления предпринимательскими структурами инструментами моделирования бизнес-процессов. Сформулированы необходимые требования к системе современного управления бизнесом. Показана необходимость процессного подхода к управлению организациями, в основе которого лежит моделирование бизнес-процессов.
Ключевые слова: бизнес-процесс, управление.
Проблемы устойчивости компаний и их развития являются актуальными для российского предпринимательства [1-4]. Чаще всего они решаются революционными методами реорганизации, слияниями и поглощениями. инструментарием реорганизации и реструктуризации. Однако, как отмечают Т. Питерс и Р. Уотерман-мл. в книге «В поисках совершенства», организационная схема компании - это не сама компания, а новая страте -гия не есть панацея от корпоративных бед. Тем не менее появившиеся проблемы часто ведут на предприятиях к разработке новой стратегии и началу реорганизации системы. Реорганизацию же ограничивают схемой. Вероятность того, что после преобразований произойдут фундаментальные изменения, ничтожно малы. Наступивший хаос даст непременное снижение эффективности. Без предварительного и последующего осмысления бизнес-процессов, их систематизации преобразования не дают искомого результата, т. к. организационная культура компании остается на прежнем уровне. Необходимы технологии управления, построенные на качественно ином подходе к развитию организации, связанном с постоянным анализом деятельности и ее бизнес-процессов, связывающих структурные звенья компании в единый целевой механизм.
Озабоченность проблемой эффективности управления бизнес-организаций и соотношения структуры и эффективности управления изменениями в них определила тему статьи. Информационной базой послужили труды ученых-классиков, специалистов в области менеджмента предпринимательских структур, таких как Э. Мейо, Ч. Барнард, М. Шим, А Чандлер, Г. Саймон, К. Вик, Д. Марч, Р. Паскаль, Э. Атос, в которых исследуются вопросы адаптивности организаций изменениям внешней и внутренней сре-
ды организаций, процессы разработки стратегий и их воплощение в деятельности организаций, в их бизнес-процессах. Р. Акофф, И.И. Ансофф, Э. Аткинсон, Р. Банкер, А. Томпсон-мл., Д. Стикленд III, Р. Каплан, М. Янг, И. Бланк, Ю. Бригхэм, К. Друри,
A. Шеремет разработали учетные процедуры для решения проблем в бизнесе. Д. Дэйди, П. Дойль, П. Друкер, Д. Сорос, В. Мамонтов,
B. Юрьев определили принципы развития предпринимательской среды. М. Робсон, К. Калянов, Б. Боэм, А. Сапегин, Ю. Тельнов, Э. Уткин, М. Хаммер, С. Юдицкий, П. Вла-диславцев, Г. Юрьева и другие определили инструментарий управления бизнес-процессами и их реинжиниринга.
Негибкая организационная структура, согласно которой сотрудник, занимающий данную должность, будет работать также, как его предшественник, неприемлема для бизнес-организаций. Однако и постоянное создание новых моделей бизнес-процессов «с нуля» неприемлемо в организациях. Должна быть золотая середина, когда начало преобразований идет от имеющихся моделей бизнес-процессов, которые могут трансформироваться при изменениях внешней среды. При этом организационная структура организации не является обязательно изменяемой. Структура - лишь одна из составляющих успеха организации, действующая на равных правах с системным исполнением бизнес-процессов, качественным их исполнением сотрудниками, особым стилем управления, который определен заявленными стратегическими целями.
На сегодня существует ряд моделей (7С Мак-Кинзи, модель Левитта, модели менеджмента качества Деминга и др.), но все они сводятся к следующим факторам успеха:
1) ориентация на активные действия;
2) близость к потребителю;
3) автономность и предприимчивость;
4) люди как фактор продуктивности;
5) локальное управление и ориентация на ценности;
6) простая форма и немногочисленность персонала;
7) сочетание гибкости и жесткости;
8) энергия инноваций.
Понятно, что все эти факторы не автономны, они системны, т. е. каждый фактор зависит от синергии других факторов. Отсутствие одного из них дает резкое снижение общей эффективности. Но если внимательно всмотреться в них, мы увидим обязательное их воплощение в системе менеджмента, построенной на процессном подходе, т. е. подходе, определяющем постоянный процесс совершенствования бизнес-процессов, что определяется понятием пошагового изменения «по цели» уже созданной системы процессов и процедур. Моделирование процесса «как должно быть» на основе модели «как есть». Причем это делается сотрудниками, работающими на всех уровнях и во всех подразделениях.
Маркус Шим в своей работе «Импрув-мент: управление изменениями, нацеленное на развитие» говорит о вещах, которые лучше уяснить до того, как приниматься за управление развитием компании. Он показывает, что требования к работникам сферы управления персоналом, предъявляемые на сегодняшний день, высоки, т. к. с точки зрения развития компании вопрос о прогрессивности ее ИЯ-функционала является принципиальным. Ученый поднимает вопросы теории саморазвивающихся организаций, подвергает критике инжиниринговый подход к организации, если он не включает выше перечисленные составляющие системы управления факторов успеха бизнес-организаций. Рациональная модель часто определяет профессионализм менеджмента, однако жесткий порядок может снизить фактор инноватики, стремление к качеству, идущее снизу, что намного эффективнее, чем контроль качества сверху.
Обнаруженная топ-менеджментом проблема бизнес-организации часто лежит на уровне ее видимости, что не всегда соответствует уровню компетентности. Важно, чтобы весь бизнес-процесс был прозрачен для всех исполнителей, находящихся в разных
подразделениях бизнес-организаций. И тогда, и только тогда, руководство, топ-менеджмент организации, по выражению
Э. Атоса, «не только занимаются зарабатыванием денег, но и помогают людям обрести смысл», т. е. «включают мозги» для совершенствования бизнес-процесса, его моделирования.
Бизнес-моделирование при этом становиться не только задачей топ-менеджеров, 1Т-специалистов, но и сотрудников фирмы, выполняющих свои узкие задачи. Бизнес-процесс связывает все подразделения организации, ее контрагентов в один функционал, имеющий общую цель, распределяющий деятельность сотрудников на процессы и процедуры, которые приближают шаг за шагом к цели. Экономикой фирмы управляют руководители. Они показывают проблемы, выявленные на основе анализа, руководствуясь своим видением, поставленными ими целями, демонстрируя талант доказательного обоснования стратегий, но это не определяет уверенности, что истинная причина проблем выявлена правильно, а также уверенности в том, что цель, приращение стоимости компании или получение дополнительной прибыли, будет достигнута. Мы согласны с авторами работы «Управление на пути к экономическому упадку» Р. Хейесом и В. Эбернети, которые обращают внимание на то, что топ-менеджмент, как правило, не обеспечен хорошим знанием технологий. Этот пробел необходимо убрать иной, новой технологией управления предпринимательской структурой, направленной на мониторинг существующих бизнес-процессов и их латентного изменения в целях совершенствования деятельности организации. Для этого при современных информационных технологиях далеко не всегда есть необходимость реорганизации, реструктуризации и реинжиниринга, хотя автор вовсе не отвергает этот шаг при накопившихся изменениях в бизнес-процессах.
Проявляется описанный во многих работах ученых-аналитиков процессный подход к управлению, показывающий деятельность бизнес-организаций как функционал, пронизывающий организационную структуру по горизонтали и вертикали сквозными процессами, связанными с передачей результатов от одного сотрудника к другому, сопровождая
этот процесс реорганизацией не организационной структуры, а информационной системы. Это в значительной степени снижает издержки при достижении цели - получении добавленной стоимости. Преобразовать информационную систему гораздо легче, чем реорганизовать организацию управления компанией (стоимость преобразований меньше, времени на изменение также меньше, меньше и психологическая нагрузка на персонал). Мотивация, стимулирование персонала строится сегодня не только на высокой оплате труда, но и на уверенности в успехе фирмы, стабильности, отсутствии стрессов, и уважении и любви к труду.
Таким образом, процессный подход -эффективный подход к усилению человеческого фактора в развитии организации, который является важнейшим в повышении производительности труда, качества результатов труда.
Латентное моделирование бизнес-процессов, а вернее их трансформация, позволяет «не делать революций», а концентрировать усилия на результатах труда, не «латентно планировать», а «производить, совершенствуя качество и количество производства товаров и услуг». Этот тезис является очень актуальным для современного бизнеса России, который сегодня «увлекся» стратегиями слияний, поглощений, реорганизаций, реформирования, которые в принципе всегда являлись и являются очень затратными. Прагматические действия заменяются формальными, как правило, идет лишь смена одних собственников другими, одних руководителей другими, никаким образом не влияя на результаты перемен.
Т. Кун утверждает, что ученые, работающие в области науки, во всякое время обладают набором общих убеждений о мире, и для данной эпохи эти убеждения составляют доминирующую парадигму. Эксперименты ведутся в зоне убеждений, и выводятся законы. Как только происходит сдвиг парадигмы, прогресс ускоряется, однако усиливается напряженность, осуществляется революция, разрушая стабильность, при этом уходят «со сцены» и талантливые люди, которые могли бы принести реальную пользу. Аналогично и в компаниях всегда ли нужны революции, представляющие собой «взрыв» в производстве, процесс совершенствования?
Оценка стоимости революции также невозможна без наличия модели реального бизнес-процесса. В каждом реальном случае важным является замена старой «рациональной» модели другой.
На сегодня Ф. Тейлор со своей рациональной моделью действительно ушел в прошлое, появляются новые модели, но и они не предел новизны. Все новое - это хорошо забытое старое, но в новой технологии. Регламентация функций сотрудников уже не фактор его неосмысленной работы, а, наоборот, инструмент осмысления. Бизнес-процесс, регламентированный и описанной диаграммой процессов и процедур, описанной схемой для лучшего восприятия определяет процесс движения по цели к совершенствованию производственного процесса. Каждый сотрудник - это ресурс для фирмы, и он должен знать весь бизнес-процесс.
Следует различать «модели совершенствования бизнес-организаций» и «модели управления топ-менеджеров». Если первые определяют цели бизнеса, т. е. создание стоимости фирмы, то вторые определяют цели топ-менеджеров. Как правило, человеческий фактор высшего руководства определяется следующими мотивами.
1. Чем больше, тем лучше. Всегда можно добиться экономии масштаба. При необходимости можно исключить совмещение, сократить персонал, время от времени планировать, анализировать, контролировать. Здесь вовсе не учитывается фактор таланта сотрудников.
2. Низкие затраты - единственная гарантия успеха. Выживает тот, кто дешевле. М. Портер говорит об уникальности продукта, услуги, но это не учитывается при данном подходе.
3. Все анализировать, прогнозировать. Но нет уверенности, что у вас релевантная информация. Забыто напрочь о факторе инноваций.
4. Избавится от нарушителей спокойствия, но именно они чаще всего чемпионы в инновационных делах.
5. Если при внедрении приходится все делать самому, следует заменить руководящий состав. Нет сомнения о недостатках организаторского таланта.
6. Держать под контролем, без компромиссов.
7. Работники, продукция, обслуживание -это просто ресурсы, их необходимо правильно распределять. Нет сомнения, что люди просто исполнители вашей воли.
8. Постоянное расширение активов. Чем больше полномочий, тем больше возможностей для развития. Компетенции придут сами собой. Нет сомнения, что их необходимо иметь раньше, чем полномочия.
Между тем, управленческие системы создаются в организациях не только затем, чтобы создать чемпионов-управленцев, но и, главное, затем, чтобы иметь результаты, соответствующие целям бизнеса.
Центры ответственности за результаты бизнес-процессов и их фиксация в соответствующих документах, в принципе, останавливают менеджмент и сотрудников организаций от возможных перегибов управления, хотя принципиально выше перечисленные высказывания могут быть и вполне обоснованы текущим состоянием дел в бизнес-организации.
Расширение штата действительно упрощает жизнь, но только жизнь высшего руководства. Для исполнителей она осложняется, влечет к информационной перегрузке. В той мере, в какой культура и ценности, разделяемые всеми сотрудниками компании, важны с точки зрения унификации, управляемый процесс совершенствования обеспечивает постоянный процесс приспособляемости организации к меняющимся условиям своего окружения. При этом при постоянных изменениях в внешней и внутренней средах организации нет жестких и постоянных, безусловно разделяемых всеми ценностей. Как пишет Д. Марч, «технологию здравого смысла» необходимо дополнить «технологией безрассудства». Руководство бизнесом становиться «тонкой материей», представляющий механизм слежения необычных сигналов, приходящих из отслеженных результатов по процессам и процедурам деятельности.
Д. Дойл, вице-президент по исследованиям и разработкам Hewlett-Packard, обращает внимание на то, что в своих привычных оценках экономии, обусловленных ростом масштаба производства, мы, как правило, недооцениваем «транзакционные издержки», т. е. затраты на коммуникацию, координацию и принятие решений. В той степени, в какой приходится координировать между
собой многие факторы, затраты на такую координацию поглощают технологически определенную экономию. Здесь в жертву приносится упорядоченность, компенсирующая эффективностью действий.
Закрепляются регламентом лишь процессы, оценивающие конечные результаты, и они являются основной внутренней конкуренции в компании в целом.
Инновации при этом не являются фактором отклонения от регламента, а являются фактором высокого результата и конкурентоспособности подразделения, предпринимательской структуры.
Э. Тоффлер, автор книги «Шок будущего», говорит об организационной подвижности, адхократии, неком механизме, задача которого - заниматься новыми проблемами. Адхок-механизмы - это не какой-то виртуальный объект, это группа по управлению качеством, или какая-то другая проектная группа. Они создаются по новым, эксклюзивным заданиям, определяя проектный менеджмент, т. е. разрабатывая новый бизнес-процесс, подключая при этом компетенции, задействованные в старых бизнес-процессах. Этим отличаются успешные организации от неуспешных - в них множество адхок-групп, формальных и неформальных групп сотрудников, занимающихся творческим процессом проектирования, моделируют бизнес-процессы. Политика «открытых дверей» - ключевой фактор успеха компании. Целевые команды являются практическим воплощением метода эффективного дробления. Важная их особенность - срок жизни целевых команд ограничен, он составляет от 6 до 12 месяцев. В ней инженер работает рядом с рабочим, это обязательное требование к целевым командам -сквозное проектирование по процессу с участием лиц каждого этапа процесса.
Наличие более одной цели - отсутствие цели. Цели должны быть увязаны в иерархическую систему. Бизнес-процесс также иерархически разделяется на подпроцессы и процедуры, определяя цели и результаты соответствующего уровня. Они фиксируются в нормативных документах фирмы по центрам ответственности, закрепляясь в должностных инструкциях, положениях о подразделениях, положении об организационной структуре.
Важно четко понять, что производительность и качество продукции и услуг, уни-
кальность результатов труда обеспечивают люди, оценка которых должна быть определена показателями. Они же определяют центры доходов, центры затрат, центры прибыли, т. е. финансовую структуру организации. На основе этих результатов можно разрабатывать планы, бюджеты организаций, строить систему бюджетирования, ориентированную на результат.
Делаем вывод:
1. На современном этапе моделировать бизнес-процессы необходимо как для организации в целом, так и их подразделений, закрепляя результативные показатели за центрами ответственности. Это также необходимо при создании целевых групп, обеспечении инновационных процессов, определении процессов стимулирования и повышении мотивации сотрудников.
2. Модели бизнес-процессов с определением результативных показателей по их элементам (подпроцессам и процедурам), с центрами ответственности за них особенно важны для усиления конкурентоспособности бизнес-структур, причем не только отдельных организаций, но и их подразделений, обеспечивая возможности анализа и проектирования инновационных процессов, усиливая внутреннюю конкуренцию подразделений за ресурсы.
3. Реформы - не фактор обязательного успеха, а необходимость, которую следует избегать средствами совершенствования процессов. Реинжиниринг необязателен в фирме в целом, но очень эффективен в отдельно взятой предпринимательской структуре, отдельном бизнес-процессе, отдельном проекте. Компетенции определяются наличием системной информации о бизнес-процессе, т. е. постоянным наличием модели существующего процесса.
4. Проектные целевые группы - фактор успеха и инновационного развития компа-
нии. Наличие идей по инновациям и людей с компетенциями в бизнес-моделировании -основа воплощения идей в реальные бизнес-процессы.
5. Организационная структура будущего - это структура, отвечающая потребностям в эффективном решении базовых задач, потребностям в регулярных инновациях, обеспечивающая гибкую адаптацию, обеспечивая возможность реагировать на основные угрозы. Все это обеспечивает предпринимательство по целям стабильности бизнес-развития, определяющегося в переключении удара на новые бизнес-проекты в момент, когда текущие бизнес-процессы находятся в устойчивом состоянии.
1. Владимирцев А.В., Шеханов Ю.Ф. Принцип постоянного улучшения в проектах МС ИСО семейства 9000:2000 // Методы менеджмента качества. 2000. № 10.
2. Карделл С. Стратегическое сотрудничество: Креативный бизнес-курс / пер. с англ. К. Ткаченко. М., 2005.
3. Никаноров С.П. Совершенствование, создание и развитие организаций на основе теории систем. М., 1977.
4. Олве Н.Г., Петри К.Й., Рой Ж., Рой С. Баланс между стратегией и контролем / пер. с англ. Е. Колотвиной; под ред. Е. Добровольского. СПб., 2005.
Поступила в редакцию 7.06.2008 г.
Gordov O.V. Technologies of business process management at enterprises. The article describes perfection of technologies of business structure management with the help of business process modeling. It shows the necessary demands to the modern business management system. The article points at necessity of the process approach to enterprise management based on business process modeling.
Key words: business, management.
