CC BY
45
государственная служба и кадровая политика
УДК 35.088
Алиева С.В.1 Мардахаев Р.А.2
технологии наставничества на государственной СЛУЖБЕ: новые контуры традиционной практики
Аннотация. В статье исследуются проблема реализации технологии наставничества на государственной службе. Подчеркивается значимость наставничества как технологии профессионального развития государственных служащих. Рассматриваются современные формы наставничества и анализируются условия их применения.
Ключевые слова: технологии наставничества, государственная служба, новые контуры традиционной практики.
Aliyeva S. Mardakhaev R.
TECHNOLOGIES OF MENTORING IN THE PUBLIC SERVICE: NEW CONTOURS OF TRADITIONAL PRACTICE
Abstract. The article examines the problem of implementing the technology of mentoring in the public service. The importance of mentoring as a technology of professional development of civil servants is emphasized. Modern forms of mentoring are considered and the conditions of their application are analyzed.
Keywords: mentoring technologies, public service, new contours of traditional practice.
В условиях продолжающегося реформирования государственной службы развитие института наставничества является одним из приоритетных направлений государственной кадровой политики. Это связано с необходимостью постоянного обновления и профессионального развития кадрового корпуса государственной службы, повышения уровня профессионализма.
Как технология подготовки молодых специалистов наставничество уже достаточно давно доказало свое преимущество в производственных коллективах и получило широкое распро-
странение. Оно не теряет своей актуальности и в настоящее время, лишь изменив свой контекст и приобретя новые черты. Сегодня институт наставничества активно внедряется в органы государственной и муниципальной службы, заметно опережая производственные предприятия, бизнес-структуры в плане разработки организационно-методического обеспечения. Это объясняется возросшей потребностью органов государственной власти в профессиональных кадрах, подготовки молодого поколения служащих к управленческой деятельности в новых условиях.
1 Алиева Светлана Викторовна, доктор социологических наук, профессор, заведующий кафедрой менеджмента и предпринимательского права, Северо-Кавказский институт-филиал РАНХиГС
Svetlana Aliyeva, Doctor of Social Sciences, Professor, Head of the Department of Management and Business Law, North-Caucasian Institute, Branch of RANEPA
2 Мардахаев Роман Альбертович, магистрант 3 курса ГиМУ, факультета экономики, управления и права СевероКавказского института - филиала РАНХиГС, г. Пятигорск.
Roman Mardakhaev, 3rd year Graduate Student of GiMU, Faculty of Economics, Management and Law, North- Caucasus Institute - Branch of RANEPA, Pyatigorsk
Существует мнение, что наставничество в органах государственной власти значительно отличается от того, что принято применять в коммерческих организациях ввиду разных требований к его результатам, методике проведения, выбору наставников и к управлению этим процессом. С одной стороны, в плане осуществления преемственности профессионального опыта, ничем не отличаются, поскольку решают сходные задачи, такие, как оказание помощи в адаптации, передача профессионального опыта, содействие в профессиональном становлении, привитие интереса к профессии, воспитание дисциплинированности, ответственности, сознательности, развитие личностных качеств и др.
С другой - наставничество на государственной службе более четко организовано, имеет строгую подотчетность, требует неукоснительное соблюдение нормативно закрепленных норм.
Так, в Федеральном законе от 27.07.2004 № 79-ФЗ в статье 62 заложены предпосылки внедрения института наставничества. Это прослеживается в таких формулировках, как «Профессиональное развитие гражданского служащего осуществляется на системной основе и заключается в приобретении им новых знаний и умений, развитии его профессиональных и личностных качеств в целях поддержания и повышения уровня квалификации, необходимого для надлежащего исполнения должностных обязанностей» [1].
Далее в Указе Президента России от 7 мая 2012 г. № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления» вновь обращается внимание на необходимость повышения уровня профессионализма государственных служащих и внедрение новых форм его развития, в том числе наставничества. В ответ на эти потребности Министерством труда РФ в 2013 году были разработаны рекомендации по методическому обеспечению наставничества, в которых подробно изложены его цели, задачи, принципы организации, порядок осуществления, рекомендации по отбору наставников и др. [2].
Более четкое видение проблемы внедрения института наставничества содержится в Ука-
зе Президента России от 21.02.2019 № 68 «О профессиональном развитии государственных гражданских служащих Российской Федерации» [3]. В этом Указе отражены требования к обеспечению адаптации молодых специалистов к условиям прохождения службы на основе технологии наставничества. Вслед за этим Указом появилось Постановление Правительства РФ от 07.10.2019 № 1296 «Об утверждении Положения о наставничестве на государственной гражданской службе Российской Федерации» [4], где уже основательно поставлены задачи по внедрению наставничества в государственных органах.
Как можно видеть, на сегодняшний день существует достаточно основательное информационно-правовое обеспечение реализации технологии наставничества на государственной службе. Однако означает ли это, что в бизнес-структурах меньшее внимание уделяется проблеме адаптации сотрудников к профессиональной среде и организации наставничества? Сохраняется ли в них тот старый формат наставничества, который был заложен на предприятиях СССР? Ответом на этот вопрос, является пример организации всероссийского форума «Наставник-2018», который был проведен в 2018 году Агентством стратегических инициатив. В нем приняли участие несколько тысяч представителей бизнеса, некоммерческих организаций, органов государственной и муниципальной власти, образовательных организаций, вовлеченные в практику наставнической деятельности. Следовательно, в современной практике работы коммерческой организации наставничество также является ключевой технологией, направленной на оказание помощи молодым специалистам в профессиональном становлении.
Как уже было отмечено, происходящие в обществе изменения под влиянием динамичной внешней среды вносят свои коррективы в традиционный опыт наставничества, что обуславливает появление его новых форм, моделей, методов, характеристик, таких как хранение традиций, развитие корпоративной культуры, распространение инноваций. Поэтому помимо законодательного закрепления, наставничество приобретает распростране-
ние уже в практике многих регионов в виде пилотных проектов, организуются форумы, проводится ежегодный конкурс «Лучший наставник государственного органа», активно ведутся научные исследования, появляются новые форматы наставничества. Яркий пример - внедрение проекта «Электронное наставничество», который стартовал в 2016 г. по инициативе Кадрового совета при Губернаторе Санкт-Петербурга. Его особенностью является дистанционное прохождение курсов с целью ускоренной адаптации государственных служащих. Это не только предоставление электронного пакета курса, но и осуществление объективного контроля.
Другой пример инновационного наставничества - это внедрение проекта в холдинге РусГидро «От Новой школы к рабочему месту» [5]. Эта программа предназначена для подготовки молодых специалистов к эксплуатации сложного оборудования, требующей навыков обеспечения его надежной и безаварийной работы.
Интересен опыт наставничества, проводимый в организациях инновационного типа в виде неформального взаимодействия наставника и наставляемого в рамках agile-проектов. Здесь нет строгих стандартов, регламентов, контроля и отчетности. Наставничество осуществляется по ходу выполнения проектов.
Особый вариант наставничество приобретает в условиях современных инновационных производств, развития организации в духе непрерывного обновления (от англ. аgile - быстрый, проворный). В agile-проектах наставничество не может ориентироваться на четко сформулированные стандарты работы, так как их выработка происходит по ходу самой работы. Весь процесс наставничества строится на доверительных отношениях, взаимной заинтересованности в успехе и нематериальной мотивации. Наставником выступает более квалифицированный сотрудник, но ключевую роль играет его призвание, склонность к общению с людьми и способность вовлечь в трудовой процесс, привить интерес к профессии [6].
Описанный формат наставничества одновременно интересен и сложен, поскольку для этого нужна предварительная оценка способ-
ностей наставника и его специальная подготовка. Легче всего в организации наставничества использовать административный подход с помощью разработанных инструкций и методических рекомендаций, а основным способом мотивации выбрать приказ о назначении наставника и компенсация его временных затрат в виде дополнительного вознаграждения. Поэтому в ряде организаций, несмотря на строгую регламентацию, наставничество организуется формально, не мотивируются наставники, отсутствует методика отбора наставников, не проводится оценка результатов.
В этом плане заслуживает внимания организация наставничества, а именно подход, называемый культурой наставничества, который стал реализовываться в Сбербанке с 2014 года. Благодаря этому новшеству удалось уйти от формализованной практики к интересной непринужденной работе с наставляемыми. Привлекать и удерживать талантливых молодых сотрудников стало частью стратегии организации. Прежде всего, это создание условий для возможностей их профессионального развития и достижения успеха. Для этого создаются и поддерживаются условия, обеспечивающие мотивацию к работе в организации, тщательно подбираются поручения для каждого сотрудника с тем, чтобы задания были интересными, соответствующими его таланту, развивающими способности [7].
Примечательно, что на построение технологии наставничества повлияли две основные идеи. Первая состоит в том, что каждый наставник лично отвечает за результаты работы своего подопечного, а вторая - в том, что наставника нужно специально готовить для работы с молодыми специалистами. На наш взгляд, идеологию и культуру Сбербанка могут взять на заметку многие, как государственные, так и коммерческие организации.
Как можно заметить, современное наставничество постепенно уходит от административно-воспитательной стратегии и приобретает новые контуры. Сегодня применяются различные подходы, технологии, модели. Например, наставничество может быть не только по отношению к молодому специалисту, впервые приступившему к прохождению го-
сударственной службы, но и по отношению ко всем остальным сотрудникам. В одних случаях речь идет о лицах, не прошедших аттестацию или аттестованным условно, в других наставничество предусмотрено при работе с кадровым резервом, в третьих - с лидерами, которых нужно подготовить для занятия высокой должности. В условиях социально-
экономических трансформаций изменились многие подходы в управлении, в том числе и по отношению к наставничеству. Сегодня наставничество распространяется не только на молодых специалистов, но и на другие категории. На государственной службе наставничество применяется по отношению к следующим государственным служащим (Рисунок 1):
Государственные служащие, впервые приступившие к прохождению государственной службы
Государственные служащие и граждане, включенные в кадровый резерв государственной службы
Государственные служащие, назначенные на должность в порядке должностного роста
Студенты, во время прохождения практики в государственных органах с последующим поступлением на гражданскую службу
Государственные служащие, которые по результатам аттестации признаны не соответствующими занимаемой должности или признанные соответствующими при прохождении профессиональной переподготовки
Рисунок 1. лица, в отношении которых может применяться наставничество
При этом функции наставника становятся разнообразными: от адаптации и передачи профессионального опыта к приобщению к корпоративной культуре и инновационному развитию.
Одновременно изменилась миссия наставника. Сейчас это не просто передача профессионального опыта, а социокультурная адаптация и приобщение к корпоративным ценностям организации.
В основном в предыдущих примерах шла речь о классическом наставничестве, хотя стоит упомянуть существующие неклассические виды, распространенные в зарубежной практике: обратное наставничество, supervision, budding, shadowing, secondment (Рисунок 2).
Рассмотрим основные особенности каждого из них. Обратное наставничество предполагает, судя по названию, что наставник и его ученик
меняются ролями. Это вполне реально, когда приходят после учебного заведения специалисты, владеющие новыми современными знаниями, уникальными навыками, особенно в области информационных технологий. При этом более опытный сотрудник не должен этого бояться, поскольку их отношения с молодым специалистом полезны обоим, поскольку стратегия сотрудничества считается наиболее выигрышной.
Supervision является также достаточно оригинальной стратегией, поскольку предполагает сотрудничество профессионалов, их взаимную критическую оценку, анализ профессиональной деятельности с целью выявления своих слабых сторон и их компенсацию за счет дополнительного образования, повышения квалификации. Безусловно, критическая оценка долж-
Новые формы наставничества
1 1 1
supervision сотрудничество
budding дружеская поддержка
shadowing включенное
secondment командировка
наставничество наставничество как обмен ролями
Рисунок 2. Новые формы наставничества
на осуществляться с учетом этических норм и преследовать главную цель - совершенствовать профессиональную деятельность. Данная стратегия в большей степени ориентирована на специалистов уже состоявшихся в профессии и работающих в совместных проектах.
Budding представляет собой технологию наставничества, которая осуществляется на принципах равенства и предполагает дружескую поддержку. Этот вид наставничества во многом имеет сходство с коучингом и предполагает, что наставник посвящает ученика в тонкости профессии, обращает внимание на возможные нюансы в работе, в отношениях с другими коллегами, предупреждает о возможных нестандартных ситуациях.
Shadowing - это временное прикрепление к опытному профессионалу, в ходе которого сотрудник наблюдает за его работой, перенимая приемы, методы работы, осваивая технологии
со стороны, т.е. в ходе включенного наблюдения. Этот вид наставничества полезен, когда нужно быстро освоить практические навыки работы, при этом не исключается совместное обсуждение сложных моментов в работе.
Secondment в переводе означает командировка. При этом отличие от обычной командировки состоит в том, что она развивает сотрудника, находящегося в командировке в другой организации. Суть этого вида наставничества состоит в том, что сотрудник перенимает опыт профессионала организации, куда он прибыл на некоторое время.
Возможность применения этих видов наставничества на государственной службе вполне вероятна, поскольку они направлены на решение задач, являющихся общими для всех типов организации. Ролевой репертуар наставников, реализующих перечисленные модели, более разнообразен в сравнении с
классическим наставничеством. Помимо помощи в овладении профессией и приобщения к организации, наставник является инновато-ром, консультантом, партнером, обучающимся, психологом, профориентатором.
Вместе с тем, применение новых форм наставничества не означает отказа от традиционного наставничества. На наш взгляд, требуется взвешенно подходить к их оптимальному сочетанию. Для этого необходимо выполнение следующих условий:
- конкретизировать статусно-ролевую определённость, полномочия, права, обязанности и ответственность всех субъектов наставнической деятельности и закрепить их в локальных нормативных актах;
- четко разграничить статусно-ролевые позиции всех субъектов, реализующих технологии наставничества, определить ответственность каждого участника;
- разработать механизмы, методы и показатели достижения результативности работы наставников;
- внедрить в практику управления наставнической деятельностью формат коллегиаль-
ного и регулярного обсуждения достигнутых результатов;
- разработать положение о мотивации наставников и их подопечных, о проведении оценки их совместной работы;
- разработать систему информационного сопровождения наставнической деятельности и предоставления данных в открытом доступе.
Итак, чтобы наставничество не превращалось в рутинную работу, а предполагало получение эффективных результатов, которые будут взаимовыгодны всем участникам процесса. Необходимо уйти от преимущественно административной стратегии. Как показывает опыт многих передовых организаций, технологии наставничества приобретают сегодня новые форматы и являются эффективными инструментами профессионального развития всех служащих, формирования новых корпоративных ценностей и оптимизации социальных отношений. Применение новых форм наставничества на государственной службе вполне оправдано и имеет перспективы развития.
библиографический список
1. О государственной гражданской службе Российской Федерации: ФЗ от 27.07.2004 № 79-ФЗ (ред. от 31.12.2014 г.) // СЗ РФ, 02.08.2004, №31, ст. 3215.
2. Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации. Методический инструментарий по применению наставничества на государственной гражданской службе. М., 2013.
3. Указ Президента России от 21.02.2019 № 68 «О профессиональном развитии государственных гражданских служащих Российской Федерации». Режим доступа: https://www.garant. ru/products/ipo/prime/doc/72079524/
4. Постановление Правительства РФ от 07.10.2019 № 1296 «Об утверждении Положения о наставничестве на государственной гражданской службе Российской Федерации». Режим доступа: https://base.garant.ru/72833182/
5. ОАО «РусГидро» начинает реализацию Концепции опережающего развития кадрового потенциала «От Новой школы к рабочему месту». Режим доступа: http://www.rushydro.ru/ press/news/24857. html
6. Кларин М.В. Современное наставничество: новые черты традиционной практики в организациях XXI века. Режим доступа: file:///C:/Users/1/Downloads/sovremennoe-nastavnichestvo-novye-cherty-traditsionnoy-praktiki-v-organizatsiyah-xxi-veka.pdf
7. Система наставничества/менторинга в Сбербанке. Режим доступаhttps://docplayer. ru/29228742-Sistema-nastavnichestva-mentoringa-v-sberbanke.html
