CC BY
99
Канд. экон. наук Ю. Н. Иванова
ТЕХНОЛОГИИ МАСШТАБИРОВАНИЯ И РЕПЛИЦИРОВАНИЯ БИЗНЕС-СИСТЕМ В СОВРЕМЕННОЙ ПРАКТИКЕ РОССИЙСКИХ ТРАНСРЕГИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ
В статье рассмотрены вопросы региональной экспансии российских компаний, приводятся технологии масштабирования корпорации, показаны способы реплицирования ее знаний и технологий, а также проблемы, связанные с ними. Автор представил методику поэтапного внедрения изменений и построения новых региональных подразделений.
Ключевые слова и словосочетания: масштабирование бизнес-системы, реплицирование, тиражирование знаний и технологий, стратегия, методология масштабирования, региональная экспансия.
Проблемы роста трансрегиональных корпораций в России и за ее пределами сегодня вызывают особый интерес в свете курса правительства Российской Федерации на модернизацию экономики и восстановление позиции России не в качестве сырьевого придатка Европы, а мирового лидера, играющего ведущую роль в системе мировой экономики. Локомотивом этого процесса должны стать крупные российские компании, развивающие глобальные сети производства и торговли по всему миру.
Вместе с тем рост компаний может быть ограничен не только внешними факторами, такими, как таможенные ограничения и региональный менталитет или отсутствие финансовых возможностей.
Возможности роста обусловливаются способностью компании к масштабированию и реплицированию. Ограничением может стать, например, инертность прогнозов акционеров (предпринимателей) и руководства компании на стадии формирования стратегии в части размеров и успешности бизнеса. Действительно, трудно, к примеру, убедить будущего владельца Walmart покупать дорогие, но легкомасштабируемые информационные платформы (например, Oracle), стоящие в сотни раз больше обычных информационных систем, когда он открывает первые три магазина. Тем не менее подобные просчеты в прогнозах и связанная с ними экономия могут стать серьезными и дорогостоящими препятствиями на пути масштабного развития.
В системном анализе одним из основных признаков системы является ее способность к выживанию, росту и самовоспроизведению. Для бизнес-систем это касается прежде всего увеличения масштаба своей деятельности на новых рынках сбыта путем организации дополнительных бизнес-единиц, филиалов и торговых точек. Очевидно, что компании имеют различный потенциал роста, что обусловлено как внешними, так и внутренними факторами. Рассмотрим
эти факторы, а также покажем взаимосвязь между формализованной стратегией компании и ее способностью к масштабированию и реплицированию.
Термины «масштабирование» и «реплицирование» пришли в общественные науки из кибернетики. Такой признак системы, как масштабируемость (от англ. scalability), означает способность системы, сети или процесса справляться с увеличением рабочей нагрузки при добавлении ресурсов и без структурных изменений центрального узла системы .
Система называется масштабируемой, если она способна увеличивать производительность пропорционально дополнительным ресурсам. Масштабируемость можно оценить через отношение прироста производительности системы к приросту используемых ресурсов. Чем ближе это отношение к единице, тем лучше. В системе с плохой масштабируемостью добавление ресурсов приводит лишь к незначительному повышению производительности, а с некоторого порогового момента добавление ресурсов не дает никакого полезного эффекта.
Термин реплицирование (репликация - от позднелат. replicato) появился впервые в биологии и химии и означал способность к самовоспроизведению некоторых химических соединений, в частности, нуклеиновых кислот, обеспечивающему точное копирование генетической информации и передачу ее от поколения к поколению . Позднее этот термин был перенесен в кибернетику и в общественные науки.
В кибернетике этот термин означает процесс копирования данных с одного источника информации на множество других. Таким образом, мы будем понимать под реплицированием бизнес-системы ее возможность к самовоспроизведению путем создания подсистем и параллельных единиц (филиалов, производящих единиц, торговых точек), являющихся ее полной или упрощенной копией и носителем ее знаний и технологий.
В кибернентике существуют два вида репликации:
- синхронная, при которой обновление всех репликаций осуществляется в процессе одной и той же транзакции;
- асинхронная, подразумевающая задержку в обновлении дочерних репликаций.
Очевидно, что для сложных бизнес-систем, в особенности распределенных территориально, синхронная репликация невозможна, непременно будет присутствовать большая или меньшая инертность системы. Чем больше эта инертность, тем система в целом является менее гибкой и мобильной, тем сложнее ей реагировать на текущие рыночные условия и тем дороже будут обходиться все производимые изменения.
1 См.: Винер Н. Кибернетика и общество. - М. : Издательство иностранной литературы, 1958.
2 См.: Краткая медицинская энциклопедия / под ред. Б. В. Петровского. - 2-е изд. - М. : Советская энциклопедия, 1989.
Следовательно, основная управленческая задача состоит в организации деятельности бизнес-единиц таким образом, чтобы снизить их инертность к изменениям.
Прежде всего определим участников и стадии этого процесса.
Можно сказать, что процесс создания новых бизнес-единиц делится на две стадии, первая из которых осуществляется в головном офисе и является элементом стратегии компании, а вторая заключается в поэтапном построении успешно функционирующей бизнес-единицы. То есть среди участников этого процесса можно выделить:
- головной офис, обеспечивающий методологическую базу, стратегию, стратегический контроль и координацию функционирования бизнес-единицы;
- проектную группу, организующую открытие бизнес-единицы на местах;
- стартап-группу, обеспечивающую вывод бизнес-единицы на расчетную мощность совместно с руководством филиала;
- руководство и персонал филиала, осуществляющие текущую деятельность бизнес-единицы с заданной эффективностью.
Эффективность работы филиала зависит от слаженного взаимодействия всех групп, но особое внимание следует уделить проектной группе, поскольку именно она является ключевым элементом исполнения данного проекта организации деятельности, привносящим знания и технологии компании на места. Такая группа обычно состоит из нескольких участников:
1. Руководителей в головном офисе, отвечающих за развитие бизнеса и принимающих решение об открытии бизнес-единиц на местах.
2. Специалистов по недвижимости (риелторов), обеспечивающих поиск необходимых помещений для функционирования бизнес-единицы, соответствующих заданному профилю.
3. Специалистов службы хозяйственного обеспечения, организующих хозяйственную инфраструктуру бизнес-единицы.
4. Специалистов по внедрению бизнес-процессов (операционных руководителей), отвечающих за организацию операционного учета, обеспечивающих синхронизацию формализованных бизнес-процессов с реальной деятельностью бизнес-единицы в соответствии с определенными форматами.
5. Специалистов службы персонала, нанимающих работников бизнес-единицы соответствующего профиля в необходимом количестве и отвечающих за процесс обучения работников знаниям и технологиям компании на существующем объекте.
6. Специалистов по информационным технологиям, организующих информационно-коммуникационную инфраструктуру на местах, а также обеспечивающих внедрение новых ИТ-модулей в существующую информационную систему компании.
Следует также отметить, что такая группа, как правило, осуществляет лишь первоначальную организацию деятельности филиала и не участвует в последующих этапах его функционирования.
Процесс реплицирования состоит из двух стадий.
Первая стадия - формирование стратегии и методологии. На данной стадии закладываются возможности и будущая эффективность масштабирования компании. Эта стадия состоит из двух этапов.
Первый этап осуществляется во время определения формализованной стратегии компании в целом в разделе, относящемся к развитию, и состоит в формировании основных принципов увеличения количества бизнес-единиц, а именно: способа реплицирования, географии местоположения филиалов (регионы, населенные пункты), их количества и размеров, целевых аудиторий, сроков открытия, ориентировочных бюджетов и т. д.
Основными ограничениями масштабирования на данной стадии могут стать упомянутая выше инертность прогнозов в части развития и успешности компании и предпринимаемые действия для централизации функций.
Второй этап - формирование методологии организации бизнес-единицы и ее стратегии. На данном этапе специалисты головного офиса, отвечающие за развитие, подготавливают необходимые материалы для формализации бизнес-процессов филиалов и их взаимодействия с головным офисом, пошаговые инструкции по запуску бизнес-единицы, технологий их функционирования, описание ролей, функционала, форматов и т. д., а также организационных структур филиалов. Помимо этого пакет документов, как правило, должен включать в себя бренд-бук и прочие маркетинговые материалы, профили работников и систему адаптации и обучения, систему мотивации и контроля, процедурное наполнение бизнес-процессов, различные инструкции и руководства. На этом же этапе вырабатывается бизнес-план, осуществляется предварительный прогноз сценария открытия и деятельности филиалов в общем виде, а также составляется предварительный бюджет, корректируемые в соответствии с реальной рыночной ситуацией на последующих этапах.
Наиболее точная, тщательная и обоснованная подготовка всех этих материалов обеспечивает большую эффективность масштабирования, а также ее меньшую зависимость от конкретных исполнителей.
Вторая стадия - реализация стратегии развития на местах. На данной стадии осуществляется непосредственное пошаговое осуществление проектов развития в соответствии с выработанной стратегией и методологией.
Первый ее этап заключается в поиске помещений определенных форматов и характеристик в соответствующих географических точках для осуществления деятельности бизнес-единицы (производство, точка продаж, логистический узел, представительство и т. д.) и исследование местного рынка рабочей силы и рынков сбыта. На этом же этапе уточняется прогноз эффективности каждой бизнес-единицы в соответствии с локальными рыночными условиями, происходит принятие решения о целесообразности ее открытия, уточнение бюджета и бизнес-плана, осуществляются планировка и маршрутизация потоков (человеческих, товарных, денежных, информационных и пр.).
Второй этап включает подготовку объекта к запуску в соответствии с заданными стандартами при помощи подготовленных ранее методик: осуще-
ствление необходимых действий по ремонту и организации хозяйственной и информационно-коммуникационной инфраструктуры, найм персонала и его обучение на существующих бизнес-единицах и т. д. Параллельно при необходимости проводятся маркетинговые мероприятия, необходимые перед открытием.
Первые два этапа производятся проектной группой, которая на последующем этапе передает управление нанятому персоналу.
На третьем этапе происходит непосредственное открытие бизнес-единицы и выведение ее на расчетную мощность. В соответствии с фактическими условиями оценивается и корректируется бизнес-план, внедряется система мотивации и контроля, а также существующая корпоративная культура и идеология компании, происходит тестирование и необходимая адаптация продукции под местные рынки сбыта, при необходимости корректируется ассортиментная и ценовая политика, организуются маркетинговые мероприятия по продвижению продукции компании на локальном рынке и по повышению узнаваемости бренда и лояльности к нему местной целевой аудитории. Этот этап производится силами стартап-команды и персоналом филиала.
Четвертый этап является собственно функционированием бизнес-единицы и осуществлением текущей деятельности в соответствии с заданной эффективностью посредством нанимаемого персонала филиала.
Скорость реплицирования, его стоимость и эффективность масштабирования зависят в первую очередь от избираемого способа реплицирования. В современной практике можно выделить три его способа:
1. Прямое реплицирование.
При прямом реплицировании происходит последовательное открытие бизнес-единиц при помощи одной и той же (возможно, нескольких) проектной группы, являющейся единственным носителем знаний и технологий компании. При этом проектная группа, успешно организовавшая бизнес-единицу, перемещается в другое место и производит все действия снова, а на старом месте остается один из членов команды, который участвует в управлении. Именно он является носителем знаний и успешного опыта. В этом случае не реплицируется ни проектная группа, ни группа стартап.
Таким образом, информация и опыт остаются в практически неизменном виде, что является несомненным достоинством данного способа реплицирования. Еще один немаловажный плюс такого способа - отсутствие необходимости единовременного крупномасштабного инвестирования.
Главный недостаток прямого реплицирования - невысокая скорость масштабирования, ограниченная скоростью проектной команды (максимум 10-12 бизнес-единиц в год), а следовательно, высокая инертность изменений.
Можно сделать вывод, что такой способ реплицирования является успешным для бизнесов с высокоинтеллектуальными, сложными и многообразными бизнес-процессами, с технологиями, которые невозможно или трудно скопировать конкурентам, а следовательно, там, где нет необходимости срочного открытия большого количества торговых точек, и в случаях, когда отсут-
ствует возможность привлечения крупномасштабных инвестиционных ресурсов для развития бизнеса.
2. Цепное (каскадное)реплицирование.
При данном способе реплицирования происходит каскадное открытие новых офисов и каскадное внедрение знаний и технологий компании (например, сначала открываются три региональных офиса в крупных городах, их сотрудники обучаются технологиям и методикам открытия и создают свои проектные и стартап-группы, которые открывают девять региональных офисов в других крупных городах и т. д.). Для этого производится реплицирование (путем обучения) как проектной команды, так и стартап-команды. В итоге получается, что первоначальная команда практически не участвует в открытии новых бизнес-единиц (за новые точки отвечают новые нанятые и обученные работники).
Очевидным достоинством такого способа реплицирования является большая скорость развития (до нескольких тысяч объектов в год), а следовательно, очень низкая инертность изменений. Этот способ наиболее близок к синхронному реплицированию, поэтому эффективность масштабирования, по идее, должна быть наиболее близка к единице.
Тем не менее на практике это не всегда так. Проблема состоит в том, что поскольку носителями знаний, технологий и опыта являются вновь нанятые работники, а информирование происходит каскадно, очевидно, что каждое звено имеет возможность исказить первоначальную информацию и методологию головного офиса. Вследствие этого могут, например, приниматься неправильные решения по поводу местоположения и форматов бизнес-единиц.
Таким образом, успешность функционирования этой модели особенно сильно зависит от качества исполнения первой стадии масштабирования, степени детализации бизнес-процессов и процедур, а также качества специализированного обучения команд. Часто для сохранения и правильной интерпретации знаний и технологий используется метод «успешного сотрудника», при котором для репликации используется хотя бы один из сотрудников проектной группы (а не целая команда), который отвечает за передачу опыта компании в филиале.
Подобный способ репликации применяется в больших компаниях со стандартизированными бизнес-процессами, имеющих сильную финансовую и инвестиционную поддержку, которым необходима агрессивная экспансия на региональные рынки. Например, этот способ был применен компанией «Росгосстрах» в 2002 г. для реорганизации деятельности более чем 2300 отделений. Было создано семь межрегиональных компаний по принципу федеральных округов и три региональных центра, управляющих 76 республиканскими, краевыми и областными филиалами. Это позволило провести модернизацию и внедрение новых продуктовых линеек и системы клиентского обслуживания в рекордно короткие сроки - за два года1.
1 URL: http://www.rgs.ru/about/history/2000/index.wbp
3. Очаговое реплицирование.
Этот способ заключается в создании узловой бизнес-единицы, от которой фактически силами сотрудников этой единицы распространяется репли-цирование на близлежащие районы и территории.
Основное отличие от предыдущего способа репликации - территориальная привязанность репликатов. Например, если в случае каскадной репликации первая волна покрывает практически все крупные областные центры, то в случае очаговой репликации первая волна обеспечивает наиболее полное покрытие базовых районов, прилежащих к узловой бизнес-единице в областном центре1. При этом источником знаний и технологий для реплицирования является узловая бизнес-единица, а не головной офис, она же принимает решения о геолокации репликатов.
Такая модель также позволяет обеспечить высокую скорость масштабирования. Помимо этого, ее преимуществом является саморазвитие, она требует мало управленческого участия головного офиса, что обусловливает отсутствие необходимости «раздувать» управленческий персонал (в отличие от каскадной репликации).
Среди недостатков этого способа следует прежде всего отметить возможность «затухания» преобразований, в особенности в случае недостаточной акцентированности системы мотивации на саморазвитие. В случае применения каскадной репликации необходимо постоянно «встряхивать» систему, меняя людей местами, т. е. перенося источники знаний и технологий из одной бизнес-единицы в другую. Фокусированное развитие на ограниченной территории может привести к перенасыщению локального рынка сбыта и падению спроса.
Данный способ репликации следует применять в компаниях, где необходимо большое географическое присутствие (большое количество небольших бизнес-единиц, например, точек продаж), а также в агентских сетевых компаниях.
Метод очаговой репликации был применен Сбербанком РФ для внедрения инфраструктурных изменений с целью преобразования его в коммерческий банк. На первом этапе было создано три LEAN-лаборатории в Москве (очага реплицирования), распространяющих изменения, а затем 28 в регионах. Каждая из них отвечала за оптимизацию процессов в девяти близлежащих отделениях (в двухчасовой доступности), которые потом становились в свою очередь очагами для еще девяти отделений. За два года, с 2008 по 2010 г., таким образом, было модернизировано более 8000 отделений2.
Для крупных, территориально распределенных компаний, имеющих повсеместную представленность, большое покрытие и присутствие практически
1 Например, первые десять офисов при каскадном реплицировании будут открыты в городах-миллионниках, а при очаговом реплицировании, к примеру, - в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.
2 URL: http://www.sberbank.ru/moscow/ru/about/today/strategy/
во всех населенных пунктах, модернизация осуществляется при помощи оча-гово-каскадного реплицирования, т. е. путем комбинирования двух способов реплицирования и большого количества проектных и стартап-групп.
Таким образом, к основным факторам, влияющим на эффективность масштабирования, можно отнести:
1. Детальное формулирование и соблюдение методологии открытия.
2. Детальную формализацию всех бизнес-процессов, технологий, методик, инструкций.
3. Человеческие ресурсы в качестве одного из основных факторов.
4. Маркетинговые характеристики (бренд, репутация и т. д.) и маркетинговую политику компании.
5. Масштабируемость используемых ИТ-систем.
6. Отсутствие ограничений по производственным ресурсам, с одной стороны, или по спросу на продукцию компании - с другой.
7. Наличие инвестиционных ресурсов на развитие.
8. Отсутствие административных ограничений и т. д.
Одной из основных ошибок компаний, осуществляющих массированную экспансию, является желание воспроизвести масштабирование со 100%-ной эффективностью, т. е. каждая последующая бизнес-единица будет точной или уменьшенной копией головного офиса и будет приносить пропорциональный результат.
При формировании стратегии развития все действительно выглядит довольно просто: достаточно лишь формализовать все процессы и процедуры, прописать подробные инструкции и обеспечить их пошаговое выполнение. Тем не менее практика показывает, что эффективность деятельности филиала зависит в первую очередь от качества человеческих ресурсов. Таким образом, главной задачей становится реплицирование не столько технологий, сколько человеческого капитала. Успешный бизнес делают успешные люди.
Список литературы
1. Ахмедов Н. А. Рациональные схемы реализации перспективной инвестиционной политики экономического роста промышленных предприятий // Вестник Российской экономической академии имени Г. В. Плеханова. - 2011. - № 4 (40).
2. Виленский П. Л., Лившиц В. Н., Смоляк С. А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика. - М. : Дело, 2004.
3. Евстигнеева Л., Евстигнеев Р. От стандартной экономической теории к экономической синергетике // Вопросы экономики. - 2001. - № 10.
4. Клейнер Г. Б. Теория фирмы и практика российских предприятий: состояние, проблемы, перспективы. - М. : ЦЭМИ РАН, 2006.
5. Rogers E. M. Diffusion of innovations. - 5th ed. - New York : Free Press,
2003.
