Технологическая и продуктовая бизнес-стратегии инновационного развития предприятий Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

------------------------------------------ © В. А. Овинников, А. В. Цветцых,

О.В. Устинович, Н.А. Дуданец,

Е.Н Токмина, И.И. Егорова,

2009

УДК 519.71:62.50

В.А. Овинников, А.В. Цветцых, О.В. Устинович,

Н.А. Дуданец, Е.Н. Токмина, И.И. Егорова

РЫНОЧНЫЕ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

Формирование рыночной биз-нес-стратегии предлагается проводить на основе оценки привлекательности рынка, оценки потенциала роста бизнес-единицы и использования матрицы «привлекательность рынка - потенциал роста бизнес-еди-ницы», предложенной для цели идентификации продуктовой бизнес-стра-тегии. Формирование рыночных бизнес-стратегий предлагается проводить на основе реализации следующих процедур.

Этап 1. Оценка привлекательности рынка. Под привлекательностью рынка нами понимается набор показателей, определяющих целесообразность его освоения.

Алгоритм оценки привлекательности рынка включает следующие этапы (рис. 1):

■ определение факторов внешней среды и прогноз их изменения;

■ выделение и систематизация факторов, определяющих привлекательность рынка;

■ оценка значимости рынка (множество р. );

■ оценка потенциала роста рынка (множество Р3. );

■ оценка перспектив рентабельности (множество Р2/2);

■ оценка степени негативного воздействия (угроз) на ожидаемую значимость, потенциал роста, степень новизны рынка для отрасли (множество р4 и);

■ оценка уровня привлекательности рынка (Qam - appeal of the market).

Уровень привлекательности рынка (Qam) в общем виде может быть оценен по следующей формуле:

Qam = £ W - W £ P4 и,

i =1 j, =1 J\ =1

где р j - показатели значимости рынка, j = 1, J1; P2j - показатели потенциала роста рынка,

j2 = 1, ..., J2; P3j - показатели перспективы рентабельности; P4j - факторы негативного воздействия, снижающие привлекательность рынка,

j4 = 1, ..., J4. W; - относительная значимость групп показателей, определяемая на основе использования метода последовательных сравнений.

Пример экспертной оценки значимости рынка представлен в табл. 1.

Оценка потенциала роста рынка проводится на основе экспертной оценки показателей (факторов), представленных в табл. 2. Оценка потенциала роста рын-

Рис. 1. Схема алгоритма оценки привлекательности рынка

ка позволяет идентифицировать стратегические возможности, связанные с модификацией продукции для удовлетворения специфических потребностей рынка (установление связи с продуктовыми инновациями).

Перспективы рентабельности оцениваются на основании экспертной оценки изменений показателей (факторов),

представленных в табл. 3.

2. Оценка потенциала роста бизнес-единицы. Оценка потенциала роста бизнес-единицы проводится по схеме алгоритма, аналогичной схеме, представленной на рис. 3. Пример оценки потенциала роста бизнес-единицы для целей формирования продуктовой бизнес-стратегии, на основе использования соответствующих показателей

инновационного потенциала представлен в табл. 4.

3. Идентификация рыночной бизнес-стратегии. Умножив весомость группы показателей на экспертную оценку показателей (факторов), получим взвешенную оценку по частной группе показателей. Сумма взвешенных оценок показателей определяет привлекательность рынка для освоения (формирования). На основании полученной количественной оценки привлекательности рынка и потенциала роста бизнес-единицы проводится идентификация рыночной бизнес-стратегии с использованием матрицы «Привлекательность рынка - потенциал роста бизнес-единицы» (рис. 2).

Таблица 1

Оценка значимости рынка

Показатели значимости Прогнозная характеристика продукта Экспертная оценка, баллы

Создание рынка новой отрасли Базисная инновация 10

Рынок с новыми свойствами продукта, но-

вой концепцией продукта (модификации), прежний базисный принцип функциониро- Видоизменение I рода 8

вания

Рынок с новыми свойствами (модифика-

ции) продукта, прежние базисные концепция и функциональный принцип Видоизменение II рода 6

Таблица 2

Оценка потенциала роста рынка

Показатели потенциала роста рынка Характеристики Экспертная оценка, баллы

Степень удовлетворения потребностей в перспективной (модифицированной) продукции 56% от потенциальных потребностей 7

Спрос на новую (модификации) продукцию Растущий 8

Возможности дифференциации рынка Существуют 7

Качество обслуживания Низкое 6

Общая оценка потенциала роста, баллы 28

Таблица 3

Оценка перспектив рентабельности

Показатели перспектив рентабельности Характеристики Экспертная оценка, баллы

Будущая себестоимость Растущая 7

Интенсивность конкуренции Растущая 6

Будущий объем продаж Растущий 8

Общая оценка перспективы рентабельности, баллы 21

В соответствии с данной матрицей возможны следующие варианты рыночной бизнес-стратегии.

Зона А соответствует высокому потенциалу роста бизнес-единицы и высокой привлекательности рынка. Представляется, что ситуация А имеет следующие условия: стабильная прибыль в прошлом, растущий спрос на продукцию; возможность увеличения выпуск существующей продукции. В этих условиях предприятия бизнес-единицы рас-

полагают возможностью сохранить положительную динамику продаж, расширяя ассортимент товаров, увеличивая долю на рынке, за счет снижения цен и увеличения расходов на рекламу. Рекомендуемая стратегическая ориентация -активный рост. В силу наличия благоприятных факторов это наименее рисковая стратегическая ориентация.

Зона В предполагает наличие высокого потенциала роста рынка и низкого потенциал роста бизнес-единицы.

Таблица 4

Оценка потенциала роста бизнес-единицы

Показатели инновационного потенциала Существующие значения параметров инновационного потенциала Нормативные (целевые) значения параметров инновационного потенциала Эксперт- ная оценка, баллы

Длительность процесса НИОКР 24-30 мес 16 мес 7

Состояние материально технической базы НИОКР Класс 3 Класс 1 4

Уровень квалификации и мотивация Класс 1 Класс 1 8

специалистов сферы НИОКР ВМ<ВПМ>ВОМ ВМ>ВПМ>ВОМ

Результативность процесса НИОКР Класс 2 Класс 1 6

Уровень рентабельности НИОКР 3-5%‘ 15%‘ 3

Это также типичная ситуация «знака вопроса». В данном случае наблюдается (или прогнозируется) старение основного рынка (в силу его насыщения, обострения конкуренции, сокращения государственного оборонного заказа), растут издержки на сохранение занимаемой позиции на рынке. Однако сохраняется возможность сегментации рынка путем предоставления модифицированного товара. Или выхода на новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическим и (или) коммерческом.

Представляется, что в условиях ситуации В предприятия бизнес-единицы

обладают возможностью по реализации как минимум двух вариантов действий, которые могут быть осуществлены в том числе путем интеграции с предприятиями, обладающих жизненно важными ресурсами (компетенциями):

а) обновление бизнеса, с целью формирования и/или усиления компетенций (производственного потенциала) и строящихся на них конкурентных преимуществ;

б) выход на новые сег-менты рынка (сегментация рынка), выход на рынок нового (конверсионного) товара, путем предложения модифицированного или нового продукта. Рекомендуемая стратегическая ориентация - модификация

продукта (переход на новый продукт).

В зоне С ситуация характеризуется наличием высокого потенциал роста бизнес-единицы, но низкой привлекательностью рынка. В этом случае не-

Рис. 2. Матрица «привлека-

тельность рынка - потенциал роста бизнес-единицы» для

идентификации бизнес-

стратегии: А, В - наиболее привлекательные рынки для освоения (формирования) 20 - максимальное значение интегрального показателя

Потенциал роста бизнес-единицы

высоким

низкии

20

о о В § $ ^ г л г

<4 -

5 с.

са

я

а

С

20

*

о

и

2

со

Я

к

А «Активный рост» В «Модификация продукта (переход на новый продукт)»

С «Чистая диверсификация» О «Ликвидация бизнеса»

перспективность рынка заставляет предприятия бизнес-единицы пере-

смотреть бизнес-стратегию. Переход на новый продукт становится неизбежностью. Этим обусловлено использование стратегии диверсификации, которая принимает характер чистой диверсификации в силу необходимости замены существующих технологий. В целях улучшение занимаемой позиции бизнес-единицы, смещаясь по матрице выше, в сторону усиления потенциала роста рынка осуществляются инвестиции в освоение новых видов деятельности, несвязанных с ее традиционным профилем. Стратегическая ориентация - чистая диверсификация.

Зона Б характеризуется наличием низкого потенциала роста рынка и низким потенциалом роста бизнес-единицы. Перед предприятиями отсутствуют перспективы развития в силу неперспек-тивности вида деятельности, неплодо-творности технологий. Поэтому, возможная стратегическая ориентация - ликвидация бизнеса.

В нашем случае уровень привлекательности рынка, с учетом предполагаемого негативного воздействия равен 14,5 баллам, что говорит о высокой привлекательности рынка для освоения, потенциал роста получил оценку в 13 баллов, что говорит о высоком потен-

циале роста бизнес-единицы. В соответствии с матрицей идентификации бизнес-стратегии (рис. 2) этим условиям соответствует стратегия «Активный рост».

Поскольку разработка технологических, продуктовых и рыночных инноваций, поэтому, использование предложенных моделей формирования бизнес-стратегий должно быть творческим, нацеленным на идентификацию и учет взаимосвязей между технологическими, продуктовыми и рыночными инновациями.

Таким образом, предложенные модели стратегического анализа позволяют формировать рыночные бизнес-стратегии, учитывающие специфику преобладающих рыночных проектов промышленных предприятий. Предписания, содержащиеся в предложенной матрице, к сожалению, не носят безусловного характера. Вместе с тем, использование предложенной модели формирования рыночных бизнес-стратегий позволяет учитывать специфику осуществления рыночных инновационных проектов, что, в конечном счете, позволит повысить обоснованность стратегического выбора, качество управленческих решений, снизить на этой основе риски инновационной деятельности предприятий. ИГШ

— Коротко об авторах ---------------------------------------------------------------

Овинников В.А. - кандидат технических наук, профессор Сибирского федерального университета г. Красноярск,

Устинович О.В., Токмина Е.Н., Егорова И.И. — старшие преподаватели,

Цветцых А В., Дуданец Н.А.,

кафедра «Бухгалтерский учет и аудит», Сибирский государственный аэрокосмический университет им. ак. Решетнева, г. Красноярск,

Статья представлена Сибирским федеральным университетом.

Рецензент доктор физико-математических наук В.А. Романов.

© В.А. Овинников, А. В. Цветцых, О.В. Устинович, Н,А. Дуданец,

Е.Н. Токмина, И.И. Егорова, 2009

УДК 519.71:62.50

В.А. Овинников, А.В. Цветцых, О.В. Устинович, Н.А. Дуданец, Е.Н. Токмина, И.И. Егорова

ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ И ПРОДУКТОВАЯ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

Для определения привлекательных стратегических областей бизнеса предприятий необходимо использование специальных инструментов, позволяющих на основе повышения относительной упорядоченности внутренних и внешних факторов снизить альтернативность инновационных проектов и риски инновационной деятельности. Поэтому, одним из первых ее этапов является формирования бизнес-стратегий инновационного развития на основе использования предложенной модели стратегического анализа, учитывающих специфику инновационной деятельности предприятий по технологическим, продуктовым и рыночным проектам.

Формирование бизнес-стратегии по выделенным типам инновационных проектов предлагается проводить на базе использования моделей «привлекательность технологии - потенциал роста бизнес-единицы», «привлекательность продукта - потенциал роста бизнес-единицы», «привлекательность

рынка - потенциал роста бизнес-единицы». Основанием для их разработки послужили результаты систематизации факторов устойчивого инновационного развития, разработанная авторами типология инновационных проектов, а также результаты иссле-дования инструментов формирования бизнес-

стратегий. Ниже раскрывается сущность

предложенных моделей стратегического анализа.

Модель формирование технологической бизнес-стратегии. Для формирования технологической бизнес-стратегии (бизнес-стратегии в сфере технологических инноваций) проводится оценка привлекательности технологии и потенциала роста бизнес-единицы. Далее, на основе ис-пользования специальной матрицы проводится идентификация техно-логической бизнес-

стратегии. Ниже раскроем содержание данных этапов.

Этап 1. Оценка привлекательности технологии. Под привлекательностью технологии (appeal of the technology) нами понимается набор показателей (свойств), определяющих целесообразность ее разработки и освоения. Схема алгоритма оценки привлекательности технологии представлена на рис. 1.

Алгоритм оценки привлекательности технологии включает следующие этапы:

■ определение факторов внешней среды и прогноз их изменения;

■ выделение и систематизация факторов, определяющих привлекательность технологии;

■ оценка плодотворности (значимости) технологии (множество P);

Рис. 1. Схема алгоритма оценки привлекательности технологии

■ оценка новизны технологии для отрасли, ожидаемой длительности ее сохранения (множество P3j );

■ оценка степени негативного воздействия (угроз) на ожидаемую плодотворность и степень новизны техно -логии для отрасли, ожидаемую длительность ее сохранения (множество P4 j );

■ оценка уровня привлекательности технологии ( Q^ - appeal of the technology).

Уровень привлекательности технологии (Qgt) в общем виде может быть оценен по следующей формуле:

Qat = 1WtPi -W1P4J4,

i=1 j, =1 J4 =1

где Р1- показатели плодотворности технологии, /, = 1, Р2^ - по-

казатели масштаба решаемых задач технологией, у2 = 1, ..., J2; Р3у - показатели степени новизны технологии, ожидаемой длительности ее сохранения; Р4 ^ - факторы негативного воздействия,

снижающие привлекательность технологии, у4 = 1, ..., л 1/Ц - относительная значимость групп показателей, определяемая на основе использования метода последовательных сравнений.

Оценка ожидаемой плодотворности технологии проводится на основании экспертной оценки показателей (факторов), представленных в табл. 1, пример

оценки масштаба решаемых задач на основе экспертной оценки соответствующих показателей, представлен в табл. 2.

Оценка плодотворности технологии позволяет идентифицировать стратегические возможности, связанные с использованием новой технологии для предложения новых (модифицированных) продуктов, имеющих оборонное и (или) конверсионное назначение (установление взаимосвязи с продуктовыми инновациями бизнес-единиц).

Пример оценки степени новизны технологии для отрасли и длительности ее сохранения на основе использования соответствующих показате-лей, представлен в табл. 3.

Этап 2. Оценка потенциала роста бизнес-единицы. Схема алгоритма оценки потенциала роста бизнес-единицы представлена на рис. 3. Оценка потенциала роста бизнес-единицы проводится на основе оценки степени соответствия фактических значений параметров инновационного потенциала - нормативным значениям данных параметров. Оценка потенциала роста бизнес-единиц проводится в баллах, на основе использования специальной шкалы перевода в

баллы соотношения суще-ствующих и нормативных (целевых) значений параметров инновационного потенциала.

Рис. 2. Схема алгоритма оценки потенциала роста бизнес-

единицы

Пример оценки потенциала роста бизнес-единицы представлен в табл. 4. Оценки потенциала роста бизнес-единиц проводится в баллах, на основе использования специальной шкалы перевода в баллы соотношения существующих и нормативных (целевых) значений показателей инновационного потенциала.

Этап 3. Идентификация технологической бизнес-стратегии. Умножив весомость группы показателей на экспертную оценку показателей (факторов), получим взвешенную оценку по частной группе показателей. Сумма взвешенных оценок показателей определяет привлекательность продукта для разработки и предложения.

На основании полученной количественной оценки привлекательности технологии и потенциала роста бизнес-единиц проводится идентификация технологической бизнес-страте-гии с использованием матрицы «Привлекательность технологии - потенциал роста бизнес-единицы» (рис. 3).

По каждому измерению представленной на рисунке матрицы выделяется два уровня: низкий и высокий, что дает 4 комбинации, каждая из которых соответствует определенной стратегической позиции. В соответствии с предложенной матрицей (рис. 3) возможны следующие варианты технологической бизнес-стратегии.

Зона А соответствует высокому потенциалу роста предприятия и высокой привлекательности технологии. Данная ситуация характеризуется следующими условиями. Предприятия бизнес-единицы, имею-щие стабиль-

Таблица 1

Оценка ожидаемой плодотворности технологии

Показатели плодотворности Прогнозные характеристики Экспертная оценка, баллы

Потенциал использования для выпуска нескольких серий продукции существует 4

Диапазон применения каждой последующей серии продукции расширяется 5

Сравнительные технико-экономические показатели каждой последующей серии продукции улучшаются 8

Потенциал диффузии технологии Высокий 8

Общая оценка плодотворности технологии, баллы 25

Таблица 2

Оценка масштаба решаемых задач

Показатели масштаба решаемых задач Масштаб проекта Экспертная оценка, баллы

Решение проблем технико-экономического отдельного предприятия развития монопроект 6

Решения проблем технико-экономического группы предприятий развития мультипроект 8

Решение проблем технико-экономического отрасли (региона, страны) развития мегапроект 10

Таблица 3

Оценка степени новизны технологии, ожидаемой длительности ее сохранения

Показатели степени новизны технологии, ожидаемой длительности ее сохранения Характеристики Экспертная оценка, баллы

Предмет существующих научных публика- Идеи о возможной 3

ций технологической инновации

Наличие патентов-аналогов Отсутствие 5

Сравнительный уровень технических показа- Превосходство над аналогичной

телей аналогичной продукции продукцией по основным техническим параметрам 8

Возможный период сохранения технологического превосходства 5-7 лет 7

Общая оценка степени новизны технологии, ожидаемой длительности ее сохранения, баллы 24

ную прибыль в прошлом, наращивают свои мощности за счет использования существующего потенциала.

Представляется, что в условиях зоны А предприятия располагают возможностью за счет использования высокой привлекательности технологии, растущего спроса (рынок еще не достиг сво-

его насыщения, отрасль находится на стадии развития) сохранить положительную динамику прибыли. Предприятия увеличивают долю на рынке, используя: преимущество в плодотворности технологии, преимущество по издержкам, знанию потребителей (рынков); предоставляя уникальное предло-

Таблица 4

Оценка уровня потенциала роста бизнес-единицы

Показатели инновационного потенциала Фактические значения показателей Нормативные (целевые) значения показателей Экспертная оценка, баллы

Длительность процесса: ФИ-ПИ-НИОКР-ПО 5-9,6 лет 5-8 лет 7

Состояние материально технической базы ФИ-ПИ-НИОКР-ПО Класс 3 Класс 1 6

Уровень квалификации и мотивация специалистов ФИ-ПИ-НИОКР-ПО ВМ<ВПМ>ВО М1 ВМ>ВПМ>ВОМ 2 8

Результативность процесса ФИ-ПИ-НИОКР Класс 2 Класс 1 7

Уровень рентабельности ФИ-ПИ-НИОКР-ПО 3-5%з 15%з 3

1 предрасположенность к труду имеет меньшую значимость, чем побуждение к труду, которое в свою очередь имеет большую значимость чем принуждение к труду; 2 предрасположенность к труду имеет большую значимость, чем побуждение к труду, а последнее - большую значимость чем принуждение к труду; 3 уровень рентабельности приведен для технологий, разрабатываемых в ходе выполнения государственного оборонного заказа

жение и т.д. Рекомендуемая стратегия -активное освоение. В силу наличия благоприятных факторов это наименее рисковая стратегическая ориентация.

Зона В является промежуточной: имеются высокая привлекательность технологии и низкий потенциал роста бизнес-единицы. Это типичная ситуация «знака вопроса». В данном случае на-

блюдается (или прогнозируется) сокращение продаж (в силу насыщения рынка, обострения конкуренции, старения товара), растут издержки на сохранение занимаемой позиции на рынке. В условиях ситуации В предприятия располагают

возможностями по реализации как минимум двух вариантов действий, которые могут быть осуществлены в том числе путем интеграции с предприятиями, обладающих

жизненно важными ресурсами (компетенциями):

Рис. 3. Матрица «привлека-

тельность технологии - потенциал роста бизнес-единицы» для идентификации бизнес-стратегии: А, В - наиболее привлекательные технологии для освоения (разработки), 20 - максимальное значение интегрального показателя

а) обновление бизнеса, с целью формирования и/или усиления компетенций (производственного потенциала) и строящихся на них конкурентных преимуществ;

б) выход на новые направления деятельности путем создание нового бизнеса - бизнес-единицы на основе диффузии конверсионной технологии.

Рекомендуемая стратегическая ориентация - модификация технологии (диффузия).

В зоне С ситуация обратная. Имеется высокий потенциал роста бизнес-единицы, но низкая привлекательность технологии.

В этом случае может существовать возможность заимствования технологических знаний, что определяет развитие предприятий преимущественно за счет интеграции с организацией, обладающей необходимым инновационным потенциалом. В целях улучшения занимаемой позиции бизнес-единицы, смещаясь по матрице выше, в сторону усиления привлекательно-сти технологии осуществляются инве-стиции. Стратегическая ориентация - разработка новой технологии;

Зона Б характеризуется наличием низкой привлекательности технологии и низким потенциалом роста бизнес-единицы. Перед предприятиями бизнес-единицы отсутствуют перспективы развития своей бизнес-единицы в силу убыточности бизнеса, отсутствия спроса на продукцию. Возможная стратегическая ориентация - ликвидация.

В нашем случае уровень привлекательности технологии равен 12,7 баллам, что говорит о высокой привлекательности технологии для освоения, потенциал роста получил оценку 13

баллов, что говорит о высоком потенциале роста бизнес-единицы. Этим условиям соответствует стратегия «Активное освоение».

Модель формирования продуктовой бизнес-стратегии. Формирование продуктовых бизнес-стратегий проводится на основе оценки привлекательности продуктовой инновации, оценки потенциала роста бизнес'-единицы и использования матрицы «привлекательность продуктовой инновации - потенциал роста бизнес-единицы».

Этап 1. Оценка привлекательности продукта. Под привлекательностью продукта нами понимается набор показателей, определяющих целесообразность его разработки и предложения. Алгоритм оценки привлекательности продукта включает следующие этапы (рис. 4):

■ определение факторов внешней среды и прогноз их изменения;

■ выделение и систематизация факторов, определяющих привлекательность продукта;

■ оценка значимости продукта

(множество P j );

■ оценка масштаба решаемых за-

дач (множество р j2);

■ оценка новизны продукта для

отрасли, ожидаемой длительности ее сохранения (множество P3j );

■ оценка степени негативного

воздействия (угроз) на ожидаемую значимость, степень новизны технологии для отрасли и ожидаемую длительность ее сохранения (множество Р4и );

■ оценка уровня привлекательно-

сти продукта (Qat - appeal of the product).

Рис. 4. Схема алгоритма оценки привлекательности продукта

Уровень привлекательности продукта (Оа) в общем виде может быть оценен по следующей формуле:

0г< = £ № - № £ РЛ и,

' = 1 1, =1 14 =1

где Р1, - показатели значимости

1 У1

продукта, /, = 1, и.,; Р21 - показа-

тели масштаба решаемых задач, у2 = 1, ..., и2; Ру - показатели степени новизны продукта, ожидаемой длительности ее сохранения; Р4и - факторы негативного воздействия, снижающие привлекательность продукта, у4 = 1, ..., и4. №' - относительная значимость групп показателей, определяемая на основе использования метода последовательных сравнений.

Оценка значимости продукта производится в баллах, на основе отнесения рассматриваемой продуктовой инновации к базисной инновации или к инновации - видоизменению (модернизации) соответствующего рода. Размер балла определяется уровнем значимости продукта, глубиной вносимых изменений в базисный продукт. Пример экспертной оценки значимости продукта представлен в табл. 5.

Анализ конструктивных особенностей и свойств продукта, в процессе оценки его значимости, позволяет сформировать требования к технологии, соблюдение которых (для целей предложения нового продукта) может определить необходимость разработки (модификации) технологии. Отсюда важным в процессе формирования бизнес-

Потенциал роста бизнес-единицы

ВЫСОКИЙ 20 низкий

тельность укта высокая о А «Активное предложение продукта» В «Модификация продукта»

л е; 8 2 4) С. С Б

Ч С 3 ео я 2 * «Разработка «Завершение

2 со 3 | нового выпуска

С я продукта» продукта»

Рис. 5. Матрица «привлека-

тельность продукта - потенциал роста бизнес-единицы» для идентификации бизнес-

стратегии А, В - наиболее привлекательные продукты для предложения (разработки) 20 -максимальное значение интегрального показателя

показателей определяет привлекательность продукта для

О

стратегий является выявление и учет взаимосвязи технологической и продуктовой инноваций (принцип единства бизнес-стратегий). Оценка уровня востребованности продукта (для определения его назначения) проводится на основе экспертной оценки показателей (факторов), представленных в табл. 6.

Пример оценки степени новизны технологии, на основе использования соответствующих параметров, представлен в табл. 7.

Этап 2. Оценка потенциала роста бизнес-единицы. Оценка потенциала роста бизнес-единицы проводится по схеме алгоритма, аналогичной схеме, представленной на рис. 2. Пример оценки потенциала роста бизнес-единицы для целей формирования продуктовой бизнес-стратегии, на основе использования соответствующих показателей инновационного потен-циала представлен в табл. 8.

Этап 3. Идентификация продуктовой бизнес-стратегии. Умножив весомость группы показателей на экспертную оценку показателей (факторов), получим взвешенную оценку по частной группе показателей. Сумма взвешенных оценок

разработки и предложения. На основании полученной количественной оценки при-

влекательности продукта и потенциала роста бизнес-единицы проводится идентификация продуктовой бизнес-стра-тегии с использованием матрицы «Привлекательность продукта - потенциал роста бизнес-единицы» (рис. 5). По каждому измерению представленной на рисунке матрицы выделяется два уровня: низкий и высокий, что дает также 4 комбинации, каждая из которых соответствует определенной стратегической позиции. В частности выделяются следующие позиции:

Зона А соответствует высокому потенциалу роста бизнес-единицы и высокой привлекательности продукции. Данная ситуация характеризуется следующими условиями. Представляется, что предприятия бизнес-еди-ницы, имеющие стабильную прибыль в прошлом, наращивают выпуск существующей продукции, используя существующие технологии.

Предприятия бизнес-единицы располагают возможностью сохранить положительную динамику продаж, используя растущий спрос на продукцию, расширяя ассортимент товаров, осуществляя выход на новые рынки (связанная диверсификация бизнеса методом внутреннего развития). Используя свое пре-

Таблица 5

Оценка значимости продукта

Показатели значимости Прогнозная характеристика продукта Экспертная оценка, баллы

Создание новой отрасли Новые свойства продукта, новая концепция продукта, прежний базисный принцип функционирования Новые свойства (все или большинство) продукта, прежние базисные концепция и функциональный принцип Базисная инновация Видоизменение I рода Видоизменение II рода 10 8 6

Таблица 6 Оценка масштаба решаемых задач

Показатели масштаба решаемых задач Масштаб проекта Экспертная оценка, баллы

Решение проблем технико-экономического развития отдельного предприятия Решения проблем технико-экономического развития группы предприятий Решение проблем технико-экономического развития отрасли (региона, страны) монопроект мультипроект мегапроект 6 8 10

Таблица 7 Оценка новизны продукта, ожидаемой длительности ее сохранения

Показатели степени новизны продукта, ожидаемой длительности ее сохранения Характеристики Экспертная оценка, баллы

Наличие патентов-аналогов Сравнительный уровень технических и экономических показателей аналогичной продукции Возможный период сохранения функционального и экономического превосходства над аналогом Общая оценка степени новизны продукта, ож хранения Отсутствие Превосходство над аналогичной продукцией по основным параметрам 5-7 лет идаемой длительности ее со- 5 8 7 20

имущество по знанию потребителей (рынков) предприятие увеличивает долю на рынке своей бизнес-единицы, добиваясь сокращения издержек за счет наращивания объемов выпуска. Рекомендуемая стратегия - активное предложение. В силу наличия благоприятных факторов это также наименее рисковая стратегическая ориентация.

Зона В является промежуточной: имеются высокая привлекательность продукта и низкий потенциал роста бизнес-единицы. Это типичная ситуация «знака вопроса». В данном случае наблюдается (или прогнозируется) сокращение продаж (в силу насыщения рынка, обострения конкуренции, сокращения государственного оборонного заказа), растут издержки на сохранение занимаемой позиции на рынке. Представ-

Таблица 8

Оценка потенциала роста бизнес-единицы

Показатели инновационного потенциала Фактические значения параметров инновационного потенциала Нормативные (целевые) значения параметров инновационного потенциала Экспертная оценка, баллы

Длительность процесса: приклад- 5-8 лет ПИ-НИОКР 2-8 лет ПИ- 7

ные исследования (ПИ) - НИКОР - промышленное освоение (ПО) Состояние материально техниче- И 24-30 мес ПО НИОКР и 16 мес ПО

ской базы ПИ-НИОКР-ПО Класс 3 Класс 1 4

Уровень квалификации и мотива- Класс 1 Класс 1 8

ция специалистов сферы ПИ-НИОКР-ПО ВМ<ВПМ>ВОМ ВМ>ВПМ>ВОМ

Результативность процесса ФИ-ПИ-НИОКР Класс 2 Класс 1 6

Уровень рентабельности ПИ-НИОКР-ПО 3-5%‘ 15%‘ 3

1 уровень рентабельности приведен для продуктов, разрабатываемых в ходе выполнения госу-

дарственного оборонного заказа.

ляется, что в условиях ситуации В предприятия бизнес-единицы располагают возможностями по реализации как минимум двух вариантов действий, которые могут быть осуществлены в том числе путем интеграции с предприятиями, обладающих жизненно важными ресурсами (компетенциями):

а) обновление бизнеса, с целью формирования и/или усиления компетенций (производственного потенциала) и строящихся на них конкурентных преимуществ;

б) проведение модификации продукта, его модернизации, а также создание конверсионной продукции.

Рекомендуемая стратегическая ориентация - модификация продукта;

В зоне С ситуация имеет другие характеристики. Имеется высокий потенциал роста бизнес-единицы, но низкая привлекательность продукта. В этом случае существующие продукты исчерпали потенциал модификации, модернизации, создания конверсионных образцов. Представляется, что предприятия

бизнес-единицы могут обладать собственным инновационным потенциалом, либо иметь возможность заимствования технологических знаний. Последнее обстоятельство определяет целесообразность интеграции с НИИ и КБ, обладающими необходимым инновационным потенциалом. В целях улучшение занимаемой позиции бизнес-единицы, смещаясь по матрице выше, в сторону усиления привлекательности продукта осуществляются инвестиции в создание нового продукта. Стратегическая ориентация - разработка новой продукции;

Зона Б характеризуется наличием низкой привлекательности продукта и низким потенциалом роста бизнес-единицы. Перед бизнес-единицей отсутствуют перспективы развития в силу убыточности бизнеса, невостребованно-сти продукта. Отсутствует возможность по сохранению бизнес-единицы не только в силу низкого потенциала бизнеса (устаревшие продукты, вымирающая отрасль), но и технологий способных это сделать. Возможная стратегическая

ориентация - завершение выпуска продукта.

В нашем случае уровень привлекательности продукта, с учетом предполагаемого негативного воздействия равен 12,5 баллам, что говорит о высокой привлекательности продукта для разработки и предложения, потенциал роста получил оценку в 13 баллов, что говорит о низком потенциале роста бизнес-единицы. В соответствии с матрицей идентификации бизнес-стратегии (рис. 5) этим условиям соответствует стратегия «Активное предложение продукта».

Таким образом, предложенные модели стратегического анализа позволяют формировать бизнес-стра-тегии, учитывающие специфику преобладающих ти-

пов инновационных проектов предприятий промышленных предприятий.

Предписания, содержащиеся в предложенных матрицах, к сожалению, не носят безусловного характера. Вместе с тем, использование предложенных моделей стратегического анализа позволяет проводить идентификацию стратегических возможностей по бизнес-единицам, рождаемых на разных этапах инновационного процесса, по разным типам инновационных проектов, что, в конечном счете, позволит повысить обоснованность стратегического выбора, качество управленческих решений, снизить на этой основе риски инновационной деятельности предприятий. Ш

— Коротко об авторах ---------------------------------------------------------------

Овинников В.А. - кандидат технических наук, профессор Сибирского федерального университета г. Красноярск,

Устинович О.В., Токмина Е.Н., Егорова И.И. — старшие преподаватели,

Цветцых А В., Дуданец Н.А.,

кафедра «Бухгалтерский учет и аудит», Сибирский государственный аэрокосмический университет им. ак. Решетнева, г. Красноярск,

Статья представлена Сибирским федеральным университетом.

Рецензент доктор физико-математических наук В.А. Романов.

------------------------------------------ РУКОПИСИ,

ДЕПОНИРОВАННЫЕ В ИЗДАТЕЛЬСТВЕ

МОСКОВСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ГОРНОГО УНИВЕРСИТЕТА

4. Торопов О.А. Расчет конструктивных параметров гидроциклонов нового поколения исходя из заданных показателей разделения продуктов операции гидроциклонирования (671/01-09 — 10.11.08) 5 с.