CC BY
87
зарубежный опыт
УДК 336.717
СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ РОЗНИЧНЫХ БАНКОВСКИХ УСЛУГ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
Д. В. ТРОФИМОВ,
аспирант кафедры денег, кредита и ценных бумаг E-mail: trofimov@mail. com Всероссийский заочный финансово-экономический институт
В статье автор анализирует передовой опыт управления продажами розничных банковских услуг в зарубежных странах, особенности использования и интеграции основных каналов розничных продаж банковских услуг, современного состояния банковского розничного рынка и перспектив его развития. Также рассматриваются основные характеристики и направления развития современного розничного банковского рынка; приводятся практические рекомендации по организации управления продажами розничных банковских услуг.
Ключевые слова: розничные банковские услуги, управление розничными продажами, каналы продаж розничных банковских услуг.
За последние 25 лет рынок розничных банковских услуг претерпел значительные изменения. Для малых и средних банков как на развитых, так и развивающихся рынках глобализация, функционирование самого рынка, его усиливающиеся регуляторные действия, повышение ожиданий клиентов и возрастающая конкуренция представляют сложные условия для развития розничного банковского бизнеса. Кроме того, если 20 лет назад банки предлагали своим клиентам в среднем 3—6 розничных услуг, то в
настоящее время их количество составляет более 300. Банки имеют свои подразделения в каждом сегменте рынка розничных банковских услуг. Это затрагивает все аспекты банковских операций, в том числе ипотеку, персональное кредитование, кредитные карты, сберегательные и чековые счета. Возрастающий объем проводимых операций требует соответствующей операционной эффективности, которую не в состоянии предоставить используемые в настоящее время технологии, ориентированные в большинстве банков на традиционные услуги. Вследствие этого многие банки не в состоянии отреагировать на спрос, формирующийся в меняющейся внешней среде.
При работе с десятками и сотнями тысяч клиентов и проведении множества ежедневных сделок любой малый или средний банк должен постоянно анализировать свой рынок и потребительские требования, перераспределять задачи и ресурсы, оптимизировать услуги и бизнес-процессы, чтобы удовлетворять новые требования рынка розничных банковских услуг. Динамикой рынка розничных банковских услуг, капиталовложениями в оборудование, стоимостью и ротацией пер-
Распределение населения США по поколениям, %
Категория 2010 г. 2015 г. 2020 г. Изменение за 2010—2020 гг.
Поколение Y (1980—1992 г р.) 21 30 37 +16
Поколение X (1960—1979 г р.) 34 33 32 —2
Бэби-бумеры (род. до 1960 г) 45 37 29 —16
сонала можно управлять посредством гибкой организации бизнеса и распределения нагрузки, а также профессионального управления бизнес-процессами. Повышение объема продаж, оптимизация клиентского сервиса, повышение операционной эффективности и получение более высокой прибыли представляют для малых и средних банков очень серьезную задачу.
Современный розничный банковский бизнес — это проведение банковских операций в массовом объеме непосредственно с клиентами — физическими лицами. Типовыми розничными банковскими услугами являются сберегательные и текущие счета, проведение расчетов физических лиц за товары и услуги, ипотека, персональные кредиты, дебетовые и кредитные карты и т. д. Основой массового розничного банковского бизнеса выступают: закон больших чисел и вероятностное моделирование [2].
Розничный банковский бизнес, долгое время остававшийся рынком продавца, в настоящее время стал рынком покупателя. К основным базовым факторам, влияющим на успешность розничного банковского бизнеса в современных условиях, относятся:
— дистрибуция: филиалы и отделения и альтернативные каналы продаж;
— банковский бренд и его позиционирование, дифференциация;
— перекрестные и дополнительные продажи;
— сопровождение клиентов (клиентский сервис);
— себестоимость услуг: затраты на ведение счета, проведение операции;
— ценообразование;
— риск-менеджмент.
Таким образом, современный розничный банковский бизнес основывается на трех основных составляющих: продажи и продвижение услуг на рынок, управление затратами и ценообразованием и снижение рисков. Управление продажами подразумевает комплексное управление каналами дистрибуции, клиентским сервисом, позиционированием и продвижением услуг банка, дифференцированных по отношению к конкурентам.
Процессы, проходящие на рынке розничных банковских услуг в наиболее развитых странах, по-
казывают, что частные клиенты все больше используют альтернативные каналы, такие как интернет-сайты и мобильные телефоны, в коммуникациях с банками. Это объясняется не только развитием технологий, но и изменениями в демографической ситуации в различных странах (см. табл.) [9].
Результаты анализа, проведенного компанией Cisco, показывают, что возрастающая доля более молодых клиентов банков оказывает и будет в дальнейшем оказывать существенное влияние на развитие розничного банковского бизнеса, предоставляя новую возможность для роста прибыли. Более молодые клиенты нуждаются в помощи. «Поколение Y» (потребители, родившиеся между 1980 и 1992 гг.) и «Поколение X» (потребители, родившиеся приблизительно между 1960 и 1979 гг.) являются особым объектом финансовых проблем. Обе группы нуждаются в советах и хотят получить соответствующие их запросам рекомендации о том, как управлять их ежедневными финансами, такими как оплата долгов и экономия средств для будущего. Это, прежде всего, определяет персональные финансовые потребности клиентов и является главным фактором выявления возможностей развития деятельности банков.
Более молодые клиенты изначально доверяют банкам и открыты для помощи, несмотря на проблемы, вызванные экономическими кризисами. Представители «Поколения Y» и «Поколения X» хотят видеть в лице банков своих реальных советников и помощников.
Для того чтобы строить отношения с более молодыми клиентами, необходим новый подход к организации розничного банковского бизнеса. Более молодые клиенты хотят общаться с банками при помощи тех инструментов, к которым они уже привыкли — мобильные устройства, видео- и социальные сети — и они готовы сотрудничать с теми банками, которые используют эти технологии [7].
Среди клиентов банков все больше становится людей, родившихся в период с 1980 по 1992 гг. («Поколение Y»), которые располагают все большим доходом и имеют возрастающие финансовые потребности. Эти клиенты отличаются тем, что меньше обременены долгами, ведут активный образ жизни, испытывают дефицит времени и легко используют в своей жизни все современные технико-технологические возможности, в том числе и в построении коммуникаций с банками. Но вместе с тем эти клиенты испытывают потребность в получении финансовых консультаций квалифицированных специалистов банков и предъявляют к банкам принципиально иные требования в сфере персонализации предоставляемых услуг. Постепенно «Поколение Y» и этнические группы населения становятся принципиально важными сегментами банковского рынка [3].
Наряду с развитием альтернативных каналов продаж розничных банковских услуг расширение сети банковских офисов остается одним из основных инструментов развития розничного банковского бизнеса. В первую очередь это относится к развивающимся рынкам Восточной Европы и Латинской Америки. Клиенты в этих регионах все еще предпочитают проведение операций в офисах банков, которые используют получаемую таким образом информацию о клиентах в целях развития перекрестных продаж дополнительных розничных банковских услуг.
Рост прибыли, получаемой филиалами, становится все более затруднительным, а проведение операций и обслуживание физических лиц становятся все более и более независимыми от сети банковских офисов. В этой связи актуальным становится вопрос о перспективах и экономической эффективности функционирования в существующем формате сети банковских офисов в процессе продаж розничных услуг, для которой необходимы затраты не только на содержание помещений, но и на мотивацию банковского персонала.
В целях повышения конкурентоспособности и успешного развития розничного бизнеса малые и средние банки стали быстро приспосабливаться к изменяющемуся рынку, продолжать искать возможности для получения дополнительных доходов и повышать операционную эффективность. В связи с этим необходимость изменения каналов продаж
розничных банковских услуг и повышения их эффективности представляет для банков как преодоление определенных проблем, так и возможность для повышения уровня продаж и развития бизнеса в целом. Потребители розничных банковских услуг с готовностью принимают и используют альтернативные каналы, не требующие бумажного документооборота. Новые информационные системы, способные оперировать информацией в режиме реального времени, позволяют малым и средним банкам добиться увеличения продаж и развития розничного бизнеса без дополнительных затрат на подбор и оплату труда персонала. Кроме того, добавление интернет-канала к существующему портфелю каналов продаж банковских услуг приводит к развитию розничного бизнеса и получению дополнительных непроцентных доходов за счет комиссии за обслуживание депозитных и текущих счетов [6].
20—30 лет назад филиалы и отделения банков были основным каналом для того, чтобы проводить сделки каждого типа: от открытия счетов и ссуд до депонирования чеков и денег. В течение длительного периода росло количество не только банковских розничных услуг, но и каналов взаимодействия с банком, которые могли быть использованы клиентами. Результатом стало изменение роли филиалов и отделений банков, так как другие возможности для клиентов стали более эффективными для определенных типов сделок.
Филиалы и отделения банков находятся в данный момент в переломной точке своего развития под влиянием различных факторов функционирования розничного банковского рынка. В то же время дальнейшее развитие технологий в сфере телекоммуникаций и обмена информацией ведет к устойчивому усовершенствованию прямых каналов взаимодействия с клиентами, через которые сейчас проводится подавляющее количество операций, традиционно осуществляемых ранее через филиалы и отделения [1]. Кроме того, поскольку каналы взаимодействия с клиентами все больше интегрируются, они все более и более способны к управлению взаимоотношениями банков с внешней средой, что ранее могло происходить только в филиалах и отделениях.
Клиенты все еще считают филиалы и отделения банков более предпочтительными с точки
100%
80%
60%
40%
20%
0%
38% 37% 34%
26% 28% 31%
14% 15% 16%
12% 12% 11%
10% 8% 8%
Проведение финансовых транзакций
■Консультациои -ныеуслугп
з Решение
проблемных ситуаций
Получение информации
2005 г. 2010 г. 2015 г.
Рис. 1. Роль филиалов и отделений банков для клиентов в прошлом настоящемибудущем, 2005—2015 гг [5]
зрения возможностей проведения своих финансовых операций. Клиенты выбирают филиалы и отделения банка по причине возможно сти общаться с банком лицом к лицу, получения консультаций, помощи и качественного обслуживания (рис. 1).
Изменение роли филиалов и отделений в целях повышения эффективности продаж затрагивает такие аспекты, как расположение и дизайн, используемые технологии, организацию продаж и обслуживания, квалификацию персонала. Преобразование сети офисов банка представляет собой определенные проблемы, но банки вынуждены обращаться к этому процессу.
Многопродуктовая, многоканальная окружающая среда современного розничного банковского рынка сегодня представляет собой серьезную проблему для банков. Прежде всего, это расфокусированный подход к реализуемым на розничном банковском рынке услугам. Другая проблема — трудность объединения каналов таким образом, чтобы клиенты могли быть полностью удовлетворены при переходе с одного канала взаимодействия с банком на другой.
В связи с тем, что нет единой и универсальной модели розничного банковского бизнеса в современных условиях, банки вынуждены постепенно
делать выбор в пользу той или иной специализации по услугам, сегментам рынка и каналам розничных продаж.
Оптимальная организация продаж с комплексным использованием различных каналов способна обеспечить широкий выбор услуг для клиентов при пользовании разными каналами взаимодействия с банком при постоянной их доступности. Многоканальные малые и средние банки также обеспечивают соответствующий уровень поддержки клиентов, чтобы позволить им выбрать то, что в данный момент для них предпочтительнее (например, по пути на работу, дома на компьютере после обеда и т. п.), в любое время дня и при полном удовлетворении запросов клиентов [8].
Комплексное управление каналами розничных продаж приводит к дополнительному увеличению объема продаж за счет использования взаимного влияния каналов (рис. 2) [4].
Переход от требований рынка продавца к требованиям рынка покупателя, появление новых каналов продаж розничных банковских услуг существенно изменили традиционную модель бизнеса розничных банковских услуг, следствием чего явилось выделение банками производства и реализации соответствующих финансовых услуг в отдельные направления бизнеса. В данной структуре управ-
100%
50%
60%
40%
20° о
0%
22%
55%
13%
10%
■ Он-лайн продажи
■ Офф-лайн продажи
Он-лайн
-
лпрованные офф-лайн каналами ■ Офф-лайн продажи, стиму лированныеон-лайн каналами
Рис. 2. Взаимное влияние каналов взаимодействия с банками на розничные продажи
Исполнительный директор
Руководитель сети филиалов/отделений Руководитель по розничному бизнесу
i
Информационные технологии Транзакционный сервис
Информационная платформа Альтернативные каналы
1
Взаимодействие с клиентами
I
Маркетинг
1
Контакт-центр
Банковское самообслуживание
Мобильный Интернет
бэнкинг бэнкинг
Интернет-сайт (www)
Банкоматы
Рис. 3. Структура блока банка в сфере розничных продаж и обслуживания розничных клиентов за рубежом [2]
ления продажами розничных услуг банка (рис. 3) объединены информационные технологии, каналы продаж и устройства дистанционного обслуживания клиентов, а также клиентский сервис и маркетинг, что позволяет управлять продажами в комплексе по всем каналам, сохраняя единые принципы позиционирования банка и построения необходимых взаимоотношений с клиентами.
Стратегии распределения продаж розничных банковских услуг по каналам основываются на потребительской сегментации и интеграции различных каналов продаж. Цель состоит в том, чтобы продать правильную услугу правильному клиенту через правильный канал. Тщательный анализ потребительских потребностей и ожиданий, опыта использования различных каналов розничных продаж необходимы для идентификации предпочтений того или иного канала различными сегментами клиентов. Другой приоритет заключается в упрощении и бесперебойности использования клиентами всего комплекса каналов взаимодействия с банком и многоканальной интеграции. В Северной Америке только две трети клиентов выражают удовлетворение тем, как банки реализовали интеграцию различных каналов взаимодействия с клиентами. В Азиатско-Тихоокеанском регионе так заявляют менее половины клиентов (46 %) [5].
У клиентов в различных регионах есть свое индивидуальное восприятие важности и привлекательности различных каналов взаимодействия с банками. Местные факторы, такие как технологи-
ческая инфраструктура страны, потребительский комфорт и опыт использования технологичных процессов, имеют важное значение. Банки должны идентифицировать каналы, которые являются самыми важными для их клиентов в конкретном регионе.
Таким образом, зарубежный опыт управления продажами розничных банковских услуг в современных условиях показывает необходимость ориентации на выстраивание взаимоотношений с клиентами, пересмотра роли различных каналов продаж розничных банковских услуг и их интеграции, разработки предложений новых ценностей, которые основываются на меняющихся потребительских предпочтениях, гарантии безупречного качества розничных продаж и сервисного обслуживания.
Список литературы
1. ABA telephone survey of 1,000 U. S. consumers conducted by Ipsos-Reid, September 2009.
2. Bank 2.0: how customer behaviour and technology will change the future of financial services / Brett King. — Singapore: Marshall Cavendish Business, 2010.
3. Evolving Models of Retail Banking Distribution, Deloitte, 2008.
4. McKinsey European survey of banking/insurance customers, 2008.
5. Retail Banking Voice of the Customer Service, Capgemini, 2011.
6. Shah M., Clarke S. E-banking Management: Issues, Solutions, and Strategies. New York: Information Science Reference, 2009.
7. The Next Growth Opportunity for Banks How the Post-Crisis Financial Needs ofYounger Consumers Will Transform Retail Banking Services, Cisco Internet Business Solutions Group (IBSG), February 2009.
8. The Future of Retail Banking, McKinsey, 2010.
9. The Future of the U. S. Consumer Spending: It's a Generational Thing, SeekingAlpha. com, October 2009.
