CC BY
443
УДК 33:65.8 ББК 65.5
Михаленко Д.Г.
СТРУКТУРНАЯ ОПТИМИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ АВТОМОБИЛЬНОЙ КОРПОРАЦИИ
Mihalenko D.G.
STRUCTURAL OPTIMIZATION OF THE CONTROL SYSTEM AUTOMOBILE CORPORATION
Ключевые слова: интегрированные экономические системы, целевые функции, механизм управления изменениями, программа организационных изменений, оптимизация численности аппарата управления.
Keywords: the integrated economic systems, criterion functions, the mechanism of management of changes, the program of organizational changes, optimization of the number of staff of management.
Аннотация
В работе рассматриваются проблемы организационных изменений крупных экономических систем, определяются подходы формирования целей управления изменениями, механизмы организации изменений в структуре, функциях, взаимосвязях.
Разработана программа по оптимизации производственной и управленческой структуры ОАО “АВТОВАЗ ”. Дается анализ процесса оптимизации затрат на персонал, выявляются механизмы сокращения численности и исследуются механизмы реализации программы оптимизации процессов управления.
Abstract
In work problems of organizational changes of large economic systems are considered, approaches of formation of the purposes of management are defined by changes, mechanisms of the organization of changes in structure, functions, interrelations are formed.
The program on optimization of production and administrative structure of the JSC AVTOVAZ enterprise is developed. The analysis of process of optimization of expenses for the personnel, identification of mechanisms of reduction of number is given and mechanisms of implementation of the program of optimization of management processes are investigated.
Последствия глобального кризиса достаточно сильно повлияли на изменение поведения экономических систем, в частности, в машиностроении [2,4,5], в том числе на содержание и структуру стратегии дальнейшего развития инфраструктурных экономических систем. Практика управления корпоративными системами подтверждает, что одной из наиболее часто применяемых мер, как реакции систем управления на изменения внешней среды, является снижение затрат и изменение организационной структуры.
Особенно актуально это для производственных корпораций, имеющих сложную структуру и длительные технологические циклы. Именно к таким можно отнести и ОАО “АВТОВАЗ”. Эта кампания включает в себя сложные неоднородные и трудно формализуемые социально-экономические и производственно-технические системы, имеет множество разнообразных экономических отношений внутри своей корпоративной структуры и во внешней среде. Одним из важных факторов действия финансовоэкономического кризиса для больших и сложноорганизованных компаний является существенное влияние на результаты деятельности хозяйственного рычага, его отрицательные значения, которые проявляются в значительных спадах результата при незначительных изменениях продаж. Все это привело к резкому падению спроса на
продукцию ОАО «АВТОВАЗ»: по итогам 2009 года объем продаж по
сравнению с 2008 годом снизился на 44%, объем производства с учетом запасов готовой продукции снизился на 64% (до 338 078 шт.) [2,4,6].
В этой связи возникает необходимость принятия жестких мер по оптимизации (снижению) общезаводских затрат, в т. ч. материальных затрат, инвестиционных и затрат на содержание персонала, что должно быть отражено в соответствующей стратегии (программе) в виде корректирующих предложений.
В литературе существует несколько подходов по изменению стратегии для крупных экономических систем в связи с негативным изменением конъюнктуры рынка. Значительный вклад в изучение теоретических и методологических аспектов управления изменениями и необходимости перепроектирования организационных структур управления внесли Т. Питерс, Р. Уотерман, А. Фейгенбаум, Э.Деминг, Дж. Чампи, И. Имаи, М. Коленсо и др.
Появление новых концепций в организации управления, основанных на процессном и системных подходах, понятиях управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга, аутсорсинга, активных систем, дало возможность практического совершенствования сложных организационных структур, позволяющих непрерывно повышать их эффективность и конкурентоспособность. В отечественной теории исследованиям систем управления и формированию эффективных структур управления, в том числе для активных элементов структуры, посвящены работы А. Аганбегяна, В. Буркова, Д. Новикова, О. Виханского, В. Волковой, Б. Мильнера и др.
В этой связи возникает задача развития методики формального представления стратегии организационных изменений деятельности сложноорганизованной экономической системы, методов целеобразования при смене парадигмы развития, в частности, как ответ на кризисные ситуации в мировой или национальной экономике.
Существующие исследования в данной области, как правило, посвящены построению графических моделей для визуализации бизнес-процессов и синтеза на их основе организационных структур. Однако, одной из важных проблем формирования стратегии развития является целевое структурирование, которое требует изменения целей деятельности компании по всем структурным элементам, причем все они должны быть количественно определены и согласованы как по уровням декомпозиции целей, так и по функциям управления.
Так, например, в работе [7] проводится обзор подходов к разработке системы взаимосвязанных целей развития экономических систем. Рассматривается комплекс факторов, которые приводят к необходимости пересмотра целей развития: необходимость продолжения экономического роста, но с другими сопутствующими показателями деятельности (сниженными затратами, повышенными темпами роста, другой структурой факторов развития и пр.); усиливающаяся зависимость деятельности предприятия от мировой конъюнктуры; развитие особых функций региона базирования; изменение образа жизни и связанные с этим требования к развитию социальной сферы и др.
В этой связи, одной из возможных процедур реагирования является переход предприятия на иные стратегические позиции, что требует смены стратегии управления развитием. Для смены позиций необходимо переопределить цели развития экономической системы и сформировать образ желаемого будущего состояния как всей экономической системы в целом, так и всех её структурных составляющих, участвующих в цепочке создания ценности. В рамках целеполагания необходимо установить измеримые цели и критерии оценки результатов развития по всем компонентам экономической системы. Базовой задачей здесь является корректировка и согласование целей [8] на каждом этапе изменения стратегии, с учетом процедур системного анализа и специфики каждого элемента цепочки создания ценности.
Общесистемная стратегическая цель задает характеристики и параметры будущего
состояния, предопределяет пути достижения. Каждый стратегически важный элемент цепочки ценностей имеет также и свои индивидуальные цели и направления развития. Одним из условий такого интеграционного развития должно быть согласование и баланс целей по уровням управления и элементам экономической системы.
Сама процедура целеполагания должна отвечать ряду требований [1,8]:
- возможно определение множества стратегических целей для развития;
- существуют пути достижения (вектор возможных стратегий);
- цели ИЭС могут быть общими и локальными;
- цели и стратегии могут иметь разный системный характер и образуют многоуровневую структуру;
- цели и стратегии должны быть согласованы по уровням и функциям (горизонтали и вертикали);
- цели и стратегии должны быть согласованы с экономической политикой государства.
На основании этих требований можно построить модель целей, которая отражает следующие группы экономических связей. Такая модель может включать несколько этапов создания (рис. 1).
В работе [6] представлена методика формирования целей развития сложной экономической системы и согласования уровней и направлений роста по элементам-участникам такой системы.
На 1 этапе формализуются группы целей по структуре экономической системы.
В первой группе определяются цели ИЭС в целом как единой экономической системы. Во второй группе формируются цели элементов, входящих в структуру цепочек создания ценности ИЭС.
Третья группа связана с достижением целей, определенных экономической политикой государства.
На 2 этапе необходимо провести оценку количественных показателей по группам целей и систематизировать их по приоритетам, возможностям достижения, целевым результатам. В этом случае целесообразно построить матрицу целей, целевых показателей, включающих возможные способы достижения, параметры затрат, получаемые результаты и эффективность.
По отдельным целевым группам возможна дифференциация целей и их оценка и детализация во времени, пространстве и ресурсном обеспечении.
На 3 этапе следует провести корректировку и уточнение количественных целевых показателей и согласование по объему, времени, результатам (горизонтальное согласование по группам целей).
На 4 этапе проводится вертикальное согласование 1 и 2 целевых групп с 3 группой. Согласование определяет уточнение количественных параметров, ресурсного обеспечения, временных сдвигов по управляющим параметрам и соответствие с государственными регуляторами.
На 5 этапе необходимо провести обоснование и выбор наиболее эффективных методов и способов реализации выбранной целевой системы ориентиров развития и сформировать план реализации. Тем самым здесь осуществляются обоснование генеральной стратегии развития и корректировка на тактических этапах.
Обеспечение постоянного и сбалансированного экономического роста экономической системы требует удержания темпов роста при благоприятной экономической конъюнктуре и увеличения темпов сопутствующих направлений при неблагоприятной, сбалансированности экономических процессов как внутри элементов ИЭС, так и с разными сферами государственного или регионального управления (социальной, экологической и пр.).
Для оптимизации организационной структуры необходимо сформулировать основные принципы изменения производственных и управленческих процессов. Это позволит определить состав подразделений, входящих в систему управления, их
соподчиненности и взаимосвязи, функции и задачи, систему распределения полномочий, обязанностей и пр., выделить центры принятия управленческих решений на различных уровнях иерархии управления и сформировать ту организационную форму, в пределах которой осуществляется процесс управления.
1 этап — определение (изменение) и формализация целей развития
£
1 группа целей
| 2 группа целей
3 группа целей
2 этап — систематизация и количественная ориентация целевых показателей. Уточнение целевых приоритетов, временных ограничений, ресурсного обеспечения
| 2.1.Систематизация целевых показателей по группам целей
2.2. Разработка количественных моделей целевых показателей и критериев ограничения__________________________________________
2.3. Классификация целевых показателей по групповым приоритетам, повременным ограничениям
2.4. Группировка целевых показателей по ограничениям ресурсного обеспечения
| 2.5. Построение матрицы целевых показателей______________________
2.6. Дополнение матрицы целевых показателей факторами ограничений, возможностей и приоритетов___________________________
3 этап - корректировка и уточнение количественных целевых показателей, горизонтальное согласование показателей
3.1. Корректировка количественных моделей целевых показателей по методологии расчета и адекватности отражения направления
3.2. Горизонтальное согласование целевых показателей по функциональному обеспечению в пределах каждой выделенной целевой группы_______________________________________________
3.3. Анализ результатов согласования целевых показателей и корректировка ограничений в матрице______________________________
4 этап — вертикальное согласование целевых групп показателей по целевым количественным показателям
4.1. Согласование целевых количественных показателей по 1-ой и 3-ей целевым группам___________________________________________
4.2. Согласование целевых количественных показателей по 2-ой и 3-ей целевым группам
4.3. Анализ результатов вертикального согласования целевых показателей и корректировка ограничений в матрице
5 этап - обоснование и выбор эффективных способов достижения системы целей развития. Обоснование генерального направления стратегии развития и обеспечение реализации стратегии_____________________________________________________
5.1. Анализ матрицы целей и формирование возможных направлений развития экономической системы_____________________
5.2. Обоснование вектора возможных направлений развития, уд овл етворяющ их цел евы м показ ателям_______________________
5.3. Выбор наиболее эф фективного направления развития
5.4. Оформление выбранного направления в качестве генерального направления стратегии развития_____________________________________
5.5. Реализация стратегии и контроль целевых показателей
Рисунок 1 - Методика формирования и согласования целей развития экономической системы 4
Оптимальная структура управления предполагает определение структуры, в которой количество структурных элементов, персонала и их соотношение, разделение функций и полномочий, механизмы и достижение системных целей таково, что эффективность (экономическая, организационная, технологическая и др.) системы максимальна при минимальных уровнях затрат ресурсов управления.
Одним из наиболее социально опасных и критических направлений для дальнейшего изменения и развития исследуемого предприятия является организационная реструктуризация и связанная с ней процедура снижения затрат на персонал. С одной стороны необходимо высвободить излишние трудовые ресурсы, а с другой - не потерять квалифицированные кадры, которые при преодолении кризиса должны продолжать выполнение своих функций.
В соответствии с механизмом оргизменений можно сформулировать методику оптимизации структуры и численности, которая включает следующие этапы:
- обоснование изменения целевых функций деятельности предприятия;
- проведение корректировки плановых заданий по производству и продажам продукции;
- выработка организационных механизмов по управлению структурными изменениями;
- изменение производственной структуры;
- оценка численности на производственную программу;
- решение социальных задач по снижению напряженности трудового потенциала и сопротивления изменениям;
- изменение организационной структуры управления;
- реструктуризация уровней иерархии, функций, задач и других элементов процессов управления;
- устранение дублирования функций и оптимизация взаимосвязей в новой структуре;
- оценка эффективности и степени оптимальности организационной структуры.
В качестве целевых показателей используется объем продаж продукции, который снизился в 2009 г на 44,6% (640 тыс. шт. в 2008 г. против 354 тыс. шт. в 2009 г.). Расчет персонала под реальный объём производства показал необходимость доведения численности персонала (рабочих, служащих и руководителей) до величины 71 260 чел. Тем самым следует обеспечить масштабное сокращение более чем 30 000 работников со 105 960 чел. до 71 260 чел. Реализация указанных мер в условиях моногорода может привести к серьёзным негативным социальным последствиям в Тольятти и Самарской области. Данная программа включает два этапа.
На первом этапе проводится оптимизация численности рабочих категорий, что требует учета социально-экономических критериев. Поэтому в целях снижения социальной напряженности, руководством АВТОВАЗа совместно с Минздравсоцразвития России, Министерствами и ведомствами РФ, администрациями Самарской области и города Тольятти разработана беспрецедентная программа по обеспечению не только сокращения численности при оптимизации затрат, но и выполнению ряда поддерживающих мероприятий по увеличению занятости персонала на других предприятиях и сферах бизнеса
В части направлений снижения затрат на персонал на предприятии были обоснованы следующие механизмы (табл. 1).
Таблица 1 - Механизмы снижения затрат на персонал
Элементы Направления Содержание изменений
механизма изменений
Элементы механизма Направления изменений Содержание изменений
внутризаводские мероприятия снижение затрат на стимулирование персонала - снижение расходов на оплату труда; - снижение расходов на социальные льготы; - вывод персонала пенсионного и предпенсионного возраста за штат; - сокращение социального пакета работников
мероприятия, по которым идет господдержка оптимизация численности персонала - передача объектов социальной инфраструктуры в федеральную и муниципальную собственность; - перевод части персонала (сверх программы производства), в дочерние общества
смешанные мероприятия совместное использование системы корпоративной и господдержки работников - подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников; - заграничные стажировки и обучение на передовых предприятиях автомобильной отрасли стран Европы и Азии
Таким образом, элементы механизма управления затратами могут быть выделены в три группы:
- внутризаводские мероприятия;
- мероприятия, по которым идет господдержка;
- смешанные мероприятия.
Первая группа механизмов управления обеспечивает организацию направления, связанного со снижением затрат за счет следующих организационных мероприятий:
- снижение расходов на оплату труда через пересмотр тарифов и радикальное снижение численности персонала и приведение её к целевому значению;
- снижение расходов на социальные льготы;
- вывод персонала пенсионного и предпенсионного возраста на пенсию;
- изменение коллективного договора АВТОВАЗа с сокращением социального пакета работников;
- выделение из структуры АВТОВАЗа функций аутсорсиногового характера и организация самостоятельных предприятий с контрольным пакетом корпорации, с преимущественным портфелем заказов для АВТОВАЗа. В рамках этого направления создаются дочерние предприятия ООО «Реформинг-центр» и ООО «АВТОВАЗ-перспектива».
Вторая группа механизмов должна обеспечивать оптимизацию численности персонала за счет следующих мероприятий:
- передача объектов социальной инфраструктуры ОАО «АВТОВАЗ» в федеральную и муниципальную собственность (с финансированием дополнительных расходов по содержанию инфраструктуры муниципалитету и региону);
- перевод персонала, не востребованного на программе производства, в дочерние общества (ДО) ООО «Реформинг-центр» и ООО «АВТОВАЗ-перспектива» в рамках реализации Постановления Правительства РФ № 902 от 07.11.2009 «О дополнительных мерах по снижению напряженности на рынке труда Самарской области». Финансирование деятельности дочерних обществ осуществлялось за счет средств федерального и регионального бюджета.
Третья группа механизмов предполагает совместное использование следующих мероприятий оптимизации:
- организация работ по подготовке, переподготовке и повышению квалификации
работников в городских Центрах занятости и в рамках реализации программы переподготовки в Корпоративном университете для последующего трудоустройства на рабочих местах в г. о. Тольятти и области;
- для гарантированного обеспечения занятости работников созданных дочерних предприятий была проведена работа по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала в рамках заграничных стажировок и обучение на передовых предприятиях автомобильной отрасли стран Европы и Азии. Данный проект обеспечен в результате совместной деятельности Минобрнауки Росии, Минздравсоцразвития России, Минпромиторг России, при поддержке Департамента занятости населения Самарской области и Минобрнауки Самарской области.
Основной упор по разработке программы и механизмов её реализации ложился на службу вице-президента по персоналу и другие, задействованные в реорганизации структуры, службы.
В рамках разработки реализационного меахнизма по управлению программой оптимизации численности за три года деятельности были достигнуты следующие результаты.
К 2011 г. целевая численность персонала АВТОВАЗа на уровне 71 260 человек была достигнута (рис.2)
Рисунок 2 - Направления, механизмы и результаты снижения численности персонала
Основные направления оптимизации численности реализованы в виде следующих позиций:
- 14 918 человек уволились на пенсию, в том числе и досрочную;
- 2 520 человек перешло на муниципальную и федеральную службу вместе с переданными объектами социальной инфраструктуры;
- 6 639 человек уволились в рамках естественной текучести персонала;
- 6 824 работника уволились переводом в дочерние предприятия АВТОВАЗа: “АВТОВАЗ-перспектива” и “Реформинг-центр”, созданные в рамках реализации Постановления Правительства РФ № 902 от 7 ноября 2009 года.
Для гарантированного обеспечения занятости работников дочерних предприятий была организована подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала на базе совместных программ Минобрнауки России, Минздравсоцразвития России, Минпромторг России, Департамента занятости населения Самарской области и Минобрнауки Самарской
области. В период 2010 - 2011 гг. прошли обучение и стажировку 6 622 работника дочерних предприятий. Организована стажировка 500 работников дочерних предприятий в ОАО «Автофрамос». Прошли стажировку 219 работников дочерних предприятий на передовых предприятиях РФ.
Реализована программа обучения 1000 работников АВТОВАЗа в учебных заведениях РФ с последующей стажировкой за рубежом на предприятиях стратегического партнера компании Renault-Nissan во Франции, Румынии, Испании, Англии, Южной Кореи, Индии, Турции. Основные направления стажировки и обучения - это: модернизация процесса проектирования и постановки на производство новых моделей автомобилей (400 чел); повышение эффективности производства и производительности труда за счет внедрения производственной системы альянса (APW) (96 чел.); улучшение качества продукции (504 чел.).
Определен временный (на 3 года) операционный портфель предприятий «Реформинг-центр» и «АВТОВАЗ-перспектива», в состав которых было принято 6 758 работников. В операционный портфель включены работы по демонтажу оборудования, подготовке производственных площадей под задачи подготовки производства новых и модернизированных моделей автомобилей (более 160 тыс. кв. м.), ремонту оборудования и оснастке, содержанию производственных площадей.
В процессе переобучения работников, содействия трудоустройству, численность предприятия снизилась на 5 678 чел. (84% от общей численности), которые перешли на постоянную работу. Направления трудоустройства: повышение квалификации;
переобучение новым профессиям; переход на другие предприятия; самозанятость.
Обеспечение занятости в этих предприятиях проведено по следующим направлениям:
- 4 913 человек нашли работу на предприятиях Тольятти, 3 080 из которых (63%) -после повышения квалификации и обучения новой профессии;
- 205 человек нашли работу в других городах и регионах, из которых 83 человека (40%) - после обучения;
- 48 человек открыли собственный бизнес;
- 43 человека уволились в связи с призывом в российскую армию;
- 469 человек уволились по прочим причинам.
В том числе часть работников дочерних обществ, прошедших обучение и переподготовку (в т.ч. на передовых предприятиях России и на заводах Альянса Renault-Nissan) и пожелавших продолжить работу на АВТОВАЗе, была принята на завод по срочным трудовым договорам.
В 2011 г. доли в уставных капиталах ООО «Реформинг-центр» и ООО«АВТОВАЗ-перспектива», принадлежащие АВТОВАЗу, приобретены Управляющей компанией группы компаний «ДСК», и они теперь являются самостоятельными бизнес-единицами с гарантированными заказами на выполнение работ в ООО «АВТОВАЗ».
На втором этапе программы оптимизации структуры и численности необходимо реформировать данные элементы с учетом критериев соответствия для РСиС, принятых в международных компаниях. Структура целевой функции по категории «снижение численности РСиС» приведена в табл. 2.
Таблица 2 - Структура целевых показателей снижения численности РСиС
Категория РСиС Общая численность, текущая Снижение численности Целевая численность Примечание
Административный персонал 2600 900 1700 35%
Линейные руководители 4200 600 3600 15%
Специалисты и служащие 13900 3400 10500 25%
Категория РСиС Общая численность, текущая Снижение численности Целевая численность Примечание
Вспомогательный персонал по охране объектов 600 90 500 16%
Персонал управления региональных поставок 300 300
Персонал непромышленных подразделений 2880 580 2300 20%
Итого 5580
Таким образом, общее снижение численности составляет 5500 - 5580 чел. в категории РСиС. Фонд высвобожденной заработной платы является источником стимулирования ключевых специалистов.
Кроме снижения численности персонала необходимо определить направления реализации базовой целевой функции «Повышение управляемости и эффективности структуры», для реализации которой требуется реинжиниринг процессов управления и производственных процессов. В качестве основных направлений реализации данной целевой функции определим следующие:
- снижение количества уровней иерархии (вертикальная оптимизация);
- снижение количества структурных подразделений на каждом уровне иерархии (горизонтальная оптимизация);
- изменение схем взаимодействия, перераспределение функций и полномочий;
- устранение дублирования функций и процессов;
- вывод непрофильных процессов за штат и обслуживающих функций на аутсорсинг;
- ограничение на изменения структуры на прогнозный период (до улучшения состояния предприятия).
В качестве целевых ориентиров и ограничений по структурному составу системы управления были приняты следующие:
- минимизация уровней управления и иерархий в системе управления;
- минимизация структурных подразделений в организационной структуре;
- централизация и децентрализация (перераспределение) функций управления, задач и полномочий.
В части определения численных значений по минимизации уровней управления и иерархии в системе управления была обоснована следующая целевая матрица минимального количества уровней в системе управления (табл. 3).
Таблица 3 - Максимально допустимое количество уровней управления в структуре
Уровень управления Уровень иерархии Название должности (функции)
Корпоративный уровень 1 Президент
2 Исполнительный вице-президент
3 Вице-президент (по направлению)
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
4 Директор дирекции, директор службы 4 Директор дирекции
5 - Начальник управления - Начальник (директор) центра - Директор департамента - Директор компании 5 - Директор производства - Главный инженер производства - Зам. директора производства
Уровень управления Уровень иерархии Название должности (функции)
Оперативный уровень - Директор медико-проф. службы - Директор объединения
6 - Начальник отдела 6 - Начальник производств (комплекса) - Начальник цеха - Начальник отдела
7 - Начальник бюро - Начальник лаборатории 7 - Сменный заместитель начальника цеха - Начальник участка - Начальник бюро
Линейный уровень 8 - Специалист 8 - Мастер - Специалист
Направление по минимизации структурных подразделений в организационной структуре ограничивается следующими нормативными значениями, приведенными к общему количеству персонала предприятия, по категориям подразделений. Данные ориентированы на ведущие автостроительный компании, обоснованы по нормативу численности в соответствии с нормами управляемости по предприятию (табл.4).
Таблица 4 - Норматив численности служб и подразделений в разрезе их категорий
Категория подразделения Норматив численности Категория подразделения Норматив численности
Функциональные подразделения Производственные подразделения
Дирекция (31 чел.) 1:210 Производство (15 чел.) 1:4200
Управление / центр (106 чел.) 1:61 Комплекс (30чел.) 1:1800
Отдел (466 чел.) 1:14 Цех (180 чел.) 1:390
Бюро (923 чел.) 1:7 Участок (421 чел.) 1:170
Бригада / мастер (2920 чел.) 1:24
Для дальнейшей оптимизации структуры управления следует выделить и оценить группы однородных функций по различным службам и подразделениям и выделить в структуре управления отдельные категории функциональных служб.
Совокупность функций была проанализирована методом кластерного анализа, в результате которого в составе управления были выделены 4 функциональных вида подразделений, отличающиеся по своим задачам и функциям в процессе управления компанией:
- группа А - проектно-технические подразделения;
- группа Б - подразделения, реализующие планирование, организацию и техническое сопровождение производства;
- группа В - подразделения, занятые коммерческой, финансово-экономической и правовой деятельностью;
- группа Г - подразделения, занятые кадровой деятельностью, организацией работы с персоналом, ОТ и ТБ.
Для каждой группы функциональных подразделений, в соответствии с методологией
организационного проектирования, были разработаны нормативы численности (табл. 5), учитывая важность группы в формировании конечной стоимости (ценности).
Таблица 5 - Нормативы численности для функциональных подразделений
№ п/п Вид структурного подразделения Минимальная численность РСиС Минимальное количество подразделений в составе
1 Бюро
1.1 Подразделение вида А 15
1.2 Подразделение вида Б 12
1.3 Подразделение вида В 8
1.4 Подразделение вида Г 7
2 Отдел
2.1 Подразделение вида А 40
2.2 Подразделение вида Б 25
2.3 Подразделение вида В 20
2.4 Подразделение вида Г 15
3 Управление (центр) 80 4 отдела
4 Дирекция 240 3 управления (центра)
Для производственных подразделений была проведена группировка по видам функциональных подразделений и систематизированы пять функциональных групп:
- группа А - производственные цехи по изготовлению основной продукции
массового производства;
- группа Б - производственные цехи по изготовлению основной продукции
(крупносерийного и серийного производства);
- группа В - производственные цехи по изготовлению иной продукции
(мелкосерийного и единичного производства);
- группа Г - цехи по обслуживанию и ремонту оборудования, транспорта, оснастки, инструмента, контроля качества, складского хозяйства, доводки и испытаний узлов, агрегатов и автомобиля в целом;
- группа Д - цехи по клинингу, текущему ремонту зданий и сооружений,
обеспечению энергоносителями, обслуживанию и ремонту энергетического оборудования, переработке и реализации вторичных ресурсов и некондиции. Нормативы численности для функциональных подразделений этих групп приведены в табл. 6.
Таблица 6 - Нормативы численности для функциональных групп подразделений
№ п/п Вид структурного подразделения Минимальная численность рабочих
1 Цех
1.1 Подразделение вида А 500
1.2 Подразделение вида Б, Г 350
1.3 Подразделение вида В 200
1.4 Подразделение вида Д 150
2 Участок
2.1 Подразделение вида А 250
2.2 Подразделение вида Б 200
2.3 Подразделение вида В, Г, Д 100
Для подразделений корпоративного уровня управления также проведена систематизация функций корпоративного управления, на основании которых были выделены следующие функциональные группы:
- группа А - проектно-технические подразделения;
- группа Б - подразделения, занятые планированием, организацией и техничексим сопровождением производства;
- группа В - подразделения, занятые коммерческой, финансово-экономической и правовой деятельностью;
- группа Г - подразделения, занятые кадровой деятельностью, организацией работы с персоналом, ОТ и ТБ.
Нормативы управляемости для руководителей корпоративного уровня управления для выделенных групп корпоративных подразделений приведены в табл. 7.
Таблица 7 - Нормативы управляемости для руководителей корпоративного уровня
управления
№ п/п Должность Минимальное количество подразделений в подчинении
1 Заместитель начальника отдела - начальник бюро
1.1 Подразделение вида А 3 бюро
1.2 Подразделение вида Б 3 бюро
1.3 Подразделение вида В 2 бюро
1.4 Подразделение вида Г 2 бюро
2 Заместитель начальника управления - начальник отдела 3 отдела
3 Заместитель директора дирекции - начальник управления 3 управления
В качестве базовых инструментов снижения численности персонала применяются следующие:
- исключение вакантных должностей;
- запрет на прием в категории РСиС;
- прекращение срочных трудовых договоров;
- досрочное увольнение на пенсию с выплатой пенсионного пособия;
- увольнение по соглашению сторон;
- увольнение за нарушение трудовой дисциплины;
- использование неполного рабочего времени и простоев;
- вывод отдельных функций и процессов за штат (вновь организованные юридические
лица).
Процесс технологии оптимизации структуры управления и численности предполагает проведение анализа и синтеза функционального наполнения по группам выделенных профилей деятельности - технологических бизнес-цепочек в производственной и управленческой деятельности корпорации.
Целевые параметры оптимизации согласованы с решением комиссии по оптимизации организационной структуры и численности персонала. Утверждение принятых решений сформулировано в нормативных документах -приказах:
- № 902 от 7 ноября 2009 года Постановления Правительства РФ;
- № 532 от 09.09.2009 «Об изменении организационной структуры ОАО АВТОВАЗ»;
- № 537 от 14.09.2009 «Об утверждении нормативной численности руководителей, специалистов и служащих»;
- № 574 от 30.09.2009 «Об утверждении нормативной численности рабочих».
В управленческой деятельности оптимизация организационной структуры и
численности персонала (по состоянию на начало 2011 г.) принесла следующие результаты процедуры организационных изменений:
- снижение количества уровней управления с 12 до 7;
- изменение нормативных значений по количеству должностей руководителей;
- изменение нормативных значений по количеству структурных подразделений. Измененная структура уровней иерархии по корпоративному, оперативному и
линейным уровням управления приведена в табл. 8.
Таблица 8 - Изменения структуры уровней иерархии по корпоративному, оперативному и линейным уровням управления
№ п/п Должности руководителей/ структурные подразделения До изменения структуры (сентябрь 2009) После изменения структуры (декабрь 2011) Снижение численности / подразделений
1 Старший вице-президент 12 0 12
2 Вице-президент 13 10 3
3 Исполнительный директор 3 0 3
4 Дирекция 37 28 9
5 Заместитель директора / дирекции 38 22 16
6 Управление, центр 109 101 8
7 Зам. начальника управления, центра 160 21 139
8 Отдел 703 627 76
В процессе изменения уровней управления, численность персонала управления (РСиС) снизилась на 6703 чел. На фоне общего снижения персонала, численность персонала общая снизилась на 27705 чел (с 100 359 до 72 654 чел. - на май 2010 г.).
По результатам проведенного анализа и синтеза функционального наполнения в производственно-управленческой деятельности корпорации было выделено 39 технологических бизнес-цепочек по функциональной и производственной деятельности (табл. 9)
Таблица 9 - Система технологических бизнес-цепочек по функциональной и производственной деятельности (фрагмент)
№ пп Наименование направлений функциональной и производственной деятельности Численность РСиС Примечание
1 Сварка, окраска, сборка автомобилей 709 СКП без функциональных подразделений; СПП без функциональных подразделений; часть ДТП (цех комплектации, гарантии, отгрузки)
14 Организация труда и заработной платы 1074 УОТИЗ, подразделения в производственных и функциональных службах, разработка норм времени, аттестация рабочих мест, расчет численности персонала, учет
№ пп Наименование направлений функциональной и производственной деятельности Численность РСиС Примечание
рабочего времени, формирование ФЗП
24 Сбыт и техническое обслуживание автомобилей 788 Подразделения службы старшего вице-президента по продажам и маркетингу
37 Корпоративное управление 268 Руководство ОАО «АВТОВАЗ», представительства ОАО «АВТОВАЗ» в г. Москва, организационнопротокольное управление
38 Медикопрофилактическая часть 1810 МПС
Выводы. В рамках разработки реализационного механизма по управлению программой оптимизации численности и оценки механизма управления организационными изменениями за три года деятельности были достигнуты следующие результаты. Программа оптимизации численности и обеспечения занятости персонала ОАО «АВТОВАЗ», реализованная корпорацией с участием государственной поддержки, позволила достичь поставленные цели и обеспечить:
- оптимизацию численности и снижение затрат на персонал под реальную производственную программу (снижение затрат на 9891 млн. руб. относительно фактических расходов 2009 года и снижение численности персонала с 105 960 человек до 71 260 человек);
- повышение эффективности производства и производительности труда;
- сохранение работы и функций объектов социальной инфраструктуры АВТОВАЗа, переданных в федеральную и муниципальную собственность;
- организацию работы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников под задачи модернизации производства и по профессиям, востребованным в сферах городского хозяйства;
- проведение работ по модернизации производства и подготовке заводских площадей к постановке на производство новых моделей а/м;
- избежание массовых сокращений, роста социальной напряженности в коллективе завода и г.о. Тольятти, обеспечив занятость и получение гарантированной заработной платы работниками за выполняемую работу, сохранив высококвалифицированный коллектив АВТОВАЗа;
- увеличение, начиная с 2011 года тарифных ставок и окладов работников ОАО «АВТОВАЗ» на 7,5%, и средняя заработная плата (без учета менеджмента) составила 22 614 руб.
Библиографический список
1. Афоничкин, А.И., Михаленко, Д.Г. Управление структурными изменениями производственного комплекса. Принципы проектирования и оценка эффективности: Учеб.пособ. - Тольятти: Изд-во Волжск. ун-та им. В.Н. Татищева, 2004. - 139 с.
2. Годовой отчет ОАО «АВТОВАЗ» за 2009 г - 2011 г. / http://www.lada-
auto.ru/annuals rus.xml.
3. Ефремов, В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Финпресс, 2001. - с. 289.
4. Курилов, К.Ю., Курилова, А.А. Цикличность развития мировой автопромышленности // Экономический анализ. - № 35 (200). - 2010. - С.33-44.
5. Мировая автомобильная промышленность. Основные показатели //
Международная организация производителей автомобилей: [сайт]. Ц^:
http://oica.net/category/economic-contributions/facts-and-figures/ (дата обращения: 24.03.2011).
6. Михаленко, Д.Г. Методология формирования стратегии организационных изменений в корпорации автостроения. Системный анализ в проектировании и управлении. Сб.трудов 16-ой Меж-дунар.науч.-практ. кон-фер., Ч.2,С-Петербург, 27-29.06. 2012г , Ч.1.,- с. 290.
7. Шеховцева, Л.С Методология формирования стратегических целей развития региона // Менеджмент в России и за рубежом. - №3. - 2007.
8. Системный анализ и принятие решений: словарь-справочник: Учеб. пособие для вузов /под ред. В.Н. Волковой, В.Н. Козлова. - М.: Высш. школа, 2004.
